薪酬管理重點筆記-人力資源管理師二級考試

1、第五章 薪酬管理（P270-350）第一節(jié) 薪酬調(diào)查第一單元 薪酬市場調(diào)查一、薪酬調(diào)查的基本概念企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關(guān)企業(yè)各類人員的薪酬福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。是企業(yè)薪酬決策的重要依據(jù)之一。二、薪酬調(diào)查的種類1、從調(diào)查方式來看：正式調(diào)查、非正式調(diào)查2、從主持調(diào)查的主體來看：政府調(diào)查、行業(yè)調(diào)查、專業(yè)調(diào)查、企業(yè)家聯(lián)合會調(diào)查、咨詢公司調(diào)查、公司自己調(diào)查3、從調(diào)查的組織者來看：商業(yè)性調(diào)查、專業(yè)性調(diào)查、政府調(diào)查4、從調(diào)查的具體內(nèi)容和對象來看：薪酬市場調(diào)查、企業(yè)員工滿意度調(diào)查三、薪酬調(diào)查的作用目的：保證企業(yè)薪酬的外部公平性；保證企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平性作用：1

2、）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù) 2）為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)企業(yè)外部的薪酬調(diào)查主要作用在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供重要的參考依據(jù)隨著更多的企業(yè)逐漸從以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人員為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會更依賴與市場薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，確保公司的薪酬制度對外具有更強的競爭性。 3）有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢 4）有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力四、崗位評價、績效考核與薪酬管理的關(guān)系大多數(shù)企業(yè)在設計薪酬制度之前，為保證內(nèi)部公平，需要應用現(xiàn)代企業(yè)工作崗位研究的技術(shù)和方法，科學地劃分崗位等級，即對企業(yè)的各類崗位進行系統(tǒng)調(diào)查和崗位分析，寫出崗位工作說明書，并依據(jù)

3、一套評價標準，對崗位進行全面的評價，將這些崗位評價數(shù)據(jù)進行分析、分組和分級。為了崗位等級，才能確定與之對應的薪酬等級?？梢姡瑣徫环治雠c評價是企業(yè)薪酬制度設計的基本依據(jù)和前提。為了保證外部公平性，進行調(diào)查以驗證崗位評價結(jié)果的合理性。同時，為保證個人公平，還需建立科學的績效考評體系，將員工的工資與企業(yè)經(jīng)營目標達成、部門考核結(jié)果和個人考核結(jié)果直接掛鉤。能力要求薪酬市場調(diào)查過程：一、確定調(diào)查目的為以下工作提供依據(jù)：整體薪酬水平的調(diào)整；薪酬差距的調(diào)整；薪酬晉升政策的調(diào)整；具體崗位工資水平的調(diào)整二、確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)可供選擇的薪酬調(diào)查對象274第一類：同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)第二類：其他行業(yè)中

4、有相似崗位或工作的企業(yè)第三類：與本企業(yè)雇傭同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)第四類：本地區(qū)在同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)第五類：經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)2、確定調(diào)查的崗位如果企業(yè)想調(diào)查了解的是專業(yè)技術(shù)類崗位人員的薪酬問題，那么就應將相關(guān)的職能領(lǐng)域中整個崗位族都納入調(diào)查范圍，因為這類崗位之間的薪酬差異往往不是體現(xiàn)在工作本身，而是更多體現(xiàn)在所應具備的專業(yè)或任職資格在層次上的差異性。確定被調(diào)查的崗位時，應當遵循可比性原則，即選擇被調(diào)查崗位時，應注重崗位之間在時間和空間多個緯度上的可比性。調(diào)查者必須掌握最新的工作崗位說明書。3、確定需要調(diào)查的薪酬信息1）與員工

5、基本工資相關(guān)的信息2）與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息3）股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃4）與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息5）與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息薪酬調(diào)查的信息要盡可能做到全面、深入和準確，不但要著重調(diào)查項目的全面性，即要調(diào)查貨幣性薪酬，如工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等，也要調(diào)查非貨幣性薪酬，如為員工提供的住房，培訓、社會保險和商業(yè)保險等；同時，還要關(guān)注調(diào)查數(shù)據(jù)資料的動態(tài)性，即要掌握當月當季和當年的數(shù)據(jù)資料，還要掌握企業(yè)同類崗位過去三年以上的數(shù)據(jù)資料。4、確定調(diào)查的時間段（明確收集的薪酬數(shù)據(jù)的開始和截止時間）三、選擇調(diào)查方式常用的調(diào)查方式有：1）企業(yè)之間相互調(diào)查2）委托中介機構(gòu)進行

6、調(diào)查3）采集社會公開信息4）調(diào)查問卷P281調(diào)查結(jié)果問題與之有關(guān)因素：崗位在不同的企業(yè)對企業(yè)的價值或貢獻大小不同；特定企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念和薪酬策略不同；在職者在該崗位上工作時間的長短不同；在職者在該崗位浮動范圍之中的哪一個點上是不確定的；不同的行業(yè)有不同的慣例；不同企業(yè)所處的地理位置與勞動力市場存在明顯的差異。四、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析1、數(shù)據(jù)排列法：將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)各個等級從高到低排列P283 工資水平低:25%點處; 工資水平高:75%點處或90%點處 工資水平居中:50%點處（中位數(shù)）2、頻率分析法：頻數(shù)3、趨中趨勢分析：簡單平均法、加權(quán)平均法、中位數(shù)法284-2854、離散分析

7、：百分位法、四分位法5、回歸分析：SPSS2866、統(tǒng)計制圖（圖表分析法）287-288五、提交薪酬調(diào)查統(tǒng)計分析報告包括：組織實施情況分析、工資數(shù)據(jù)分析、政策分析、趨勢分析、企業(yè)工資狀況對比分析、薪酬水平和制度調(diào)整的建議五分析一建議設計薪酬調(diào)查問卷的注意事項：填寫問卷時間不應超過2小時。設計表格的具體要求：1、 明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設計表格2、 確保表格中的每個調(diào)查項目都是必要的，經(jīng)過必要的審核刪除不必要的調(diào)查項目，以提高調(diào)查問卷的有效性和實用性。3、 請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理4、 要求語言標準，問題簡單明確5、 把相關(guān)的問題放在一起6、 盡量采

8、用選擇判斷式提問，盡量減少表中文字書寫量7、 保證六有足夠的書寫空間8、 使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀9、 如果覺得有幫助，可注明填表須知10、 充分考慮信息處理的簡便性和正確性11、 如果在多種場合需要該信息，可以考慮表格帶有復寫紙12、 如果表格收集的數(shù)據(jù)使用OCR和OMR處理，這兩種方法使信息可以自動讀入計算機，表格則需要非常仔細的設計，保證準確的完成數(shù)據(jù)處理。第二單元 員工薪酬滿意度調(diào)查薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容表薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容員工對薪酬水平的滿意度員工對薪酬結(jié)構(gòu)、比例的滿意度員工對薪酬差異的滿意度員工對薪酬的決定因素的滿意度員工對薪酬調(diào)整的滿意度員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度員工對工作本

9、身（如自主權(quán)、成就感、工作機會等）的滿意度員工對工作環(huán)境（如管理制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度能力要求一、薪酬滿意度調(diào)查的程序1、確定調(diào)查對象：企業(yè)內(nèi)部所有員工2、確定調(diào)查方式：通常是發(fā)放調(diào)查表3、確定調(diào)查內(nèi)容：工作內(nèi)容二、薪酬滿意度調(diào)查表的設計P291三、薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果的分析P293第二節(jié) 工作崗位分類一、工作崗位分類的幾個基本概念1、職系：職系是由工作性質(zhì)和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。一個職系就相當于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的細類。2、職組：職組是由工作崗位特征相似相近的若干職系所構(gòu)成的崗位群。職組是崗位分類中的中小

10、類。3、職門：職門是工作性質(zhì)和特征相似的若干職組的集合。若干工作性質(zhì)和特征相近的職組歸結(jié)在一起，就構(gòu)成了某一職門，凡是屬于不同職門的崗位，它們的工作性質(zhì)完全不同。職門是崗位分類中的大類。4、崗級：崗級是崗位分類中最重要的概念。同在一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務輕重、繁簡易難程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位集合。5、崗等：崗等是將工作性質(zhì)不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相近崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。崗等與崗級的區(qū)別在于，它不是同一職系內(nèi)不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級比較和平

11、衡。二、工作崗位分類的內(nèi)涵工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關(guān)行政人事管理中，被稱為職位分類。職位分類是在崗位調(diào)查、分析、設計和崗位評價的基礎(chǔ)上，采用科學的方法，根據(jù)崗位自身的性質(zhì)和特點，對企事業(yè)單位中全部崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位類別和等級，作為企事業(yè)單位人力資源管理重要基礎(chǔ)和依據(jù)。職系和職組是按照崗位工作性質(zhì)和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。三、工作崗位分類的相關(guān)概念（一） 崗位分級與職業(yè)分類標準的關(guān)系（二） 崗位分級與崗位分類（三） 崗位分級與品位分類四

12、、工作崗位橫向分類的原則1、崗位分類的層次宜少不宜多。2、直接生產(chǎn)人員崗位的分類應根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分類則應以它們具體的職能來劃分。3、大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，在分類的粗細方面，應以實用為第一原則，不宜將類別劃分的過細。五、崗位縱向分級的含義崗位縱向分級是指在崗位分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位工作繁簡難易程度、責任大小以及本崗位人員任職資格條件等因素，對同一職系中的崗位劃分出不同的崗級，并對不同的職系中的崗位進行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程。六、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求1、要充分考慮崗位工作任務的難易程度2、要考慮對員工行為激勵的程度3、要體現(xiàn)

13、企業(yè)員工工資管理的策略能力要求一、工作崗位分類的主要步驟1、崗位的橫向分類2、崗位的縱向分級3、根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)4、建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置情況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。二、工作崗位橫向分類的步驟與方法（一）工作崗位橫向分類的步驟1、將企事業(yè)單位內(nèi)全部崗位，按照工作性質(zhì)劃分為若干大類，即職門。2、將各職門內(nèi)的崗位，根據(jù)工作性質(zhì)的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的工作崗位歸入相同的組織，即將大類細分為中類。3、將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作性質(zhì)進行劃分，即將大類下的中類在細分為若干小類，把

14、業(yè)務相同的崗位組成一個職系。（二）工作崗位橫向分類的方法1、按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，對崗位進行橫向分類。2、按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分。三、工作崗位縱向分級的步驟與方法（一）工作崗位縱向分級的步驟1、按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級2、統(tǒng)一崗等。（二）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法P304-307（三）管理性崗位縱向分級的方法P307-308大多數(shù)企業(yè)單位設置的管理崗位沒有經(jīng)過科學的設計，崗位設置龐雜混亂，因人設崗的現(xiàn)象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出以下分級思路和建議：（1）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強定編定崗定員管理，

15、對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。（2）對管理崗位進行科學的橫向分類。在將管理人員崗位劃分為若干中或小類的過程中，應充分體現(xiàn)分類管理的原則，將企業(yè)單位管理崗位劃分為管理類、技術(shù)類、事務類等多個中類之后，再細分為若干小類，并在每一職系建立相應的崗位評價指標體系和評價標準。（3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為1.42.6倍）。（4）在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務類等管理崗級之間對應的關(guān)系。第三節(jié) 企業(yè)工資制度設計與調(diào)整第一單元 企業(yè)工資制度的設計一、工資制度的內(nèi)涵工資制

16、度是根據(jù)國家法律和政策制定的，是與工資的制定與分配相關(guān)的一系列準則、標準、規(guī)定和方法的總和。它在依照國家法律、政策制定的同時也要體現(xiàn)企業(yè)自身的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。工資制度中必須明確的內(nèi)容有：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標準、工資結(jié)構(gòu)、工資等級及級差、獎金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定等。二、企業(yè)工資制度的分類-P308-320（一）崗位工資制：包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制。1崗位工資制的概念崗位工資制是以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級和工資標準，進行工資給予的工資制度。它代表了工資制度發(fā)展的主流，為越來越多的企業(yè)所采用。2崗位工資制的特點崗位工資

17、制的最大特點就是工資的給予“對崗不對人”，工資水平的差異來源于員工崗位的不同，在相同的崗位上工作的員工，獲得相同的工資，而很少考慮員工的年齡、資歷、技能等個人因素。1）根據(jù)崗位支付工資2）以崗位分析為基礎(chǔ)3）客觀性較強3崗位工資制的主要類型1）崗位等級工資制（1）一崗一薪制一崗一薪制是指崗位只有一個工資標準，凡在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)一的工資標準獲得工資。適合于專業(yè)化、自動化程度高，流水作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。（2）一崗多薪制一崗多薪制，是指在一個崗位內(nèi)設置幾個工資標準以反映崗位內(nèi)部員工之間的勞動差別的崗位工資制度。適用于那些崗位劃分較粗，崗位之間存在工作差別，崗位內(nèi)部的員工之

18、間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。2）崗位薪點工資制P311薪點工資制是在崗位評價的基礎(chǔ)上，用點數(shù)和點值來確定員工工資的工資制度。崗位薪點工資制的主要特點是工資標準不是以金額表示的，而是用薪點表示的，而且點值的大小由企業(yè)或部門的經(jīng)濟效益確定。薪點工資制的優(yōu)點：1>. 崗位薪點工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場取向的要求；2>. 工資用薪點表示，比崗位等級工資制更容易做到將工資分配向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工個人薪點點數(shù)的標準，可以促進員工學習技術(shù)，提高其素質(zhì)和業(yè)績水平，充分發(fā)揮了工資激勵作用。3>. 在薪點值的確定

19、過程中，浮動值是按照部門的效益或業(yè)績來確定的，這就要求員工必須加強單位或部門的團隊合作，有利于提高團隊的協(xié)作精神。（二）技能工資制：包括：技術(shù)工資、能力工資。1. 技能工資制的概念技能工資制是一種以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資。技能工資制與傳統(tǒng)的崗位工資制不同，它強調(diào)根據(jù)員工的個人能力提供工資。2. 技能工資制的前提（1）明確對員工的技能要求（2）制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系（3）將工資計劃與培訓計劃相結(jié)合3技能工資的種類（1）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應用知識和操作技能水平上為基礎(chǔ)的工資，主要應用于“藍領(lǐng)”員工，它的基本思想是根據(jù)員工的通過證書或培訓所證明的技術(shù)水平支付其工資，而不管這

20、種技術(shù)是否在實際工作中被實用。（2）能力工資（基礎(chǔ)能力工資、特殊能力工資）與技術(shù)工資相對應，能力工資主要適用于企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和管理員，屬于“白領(lǐng)”工資。這種工資給予的標準比較抽象，而且與具體的崗位聯(lián)系不大。（三）績效工資制：包括：計件工資、傭金制。1績效工資制的概念績效工資是以員工的工作業(yè)績基礎(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。但是在實際中，由于績效的定量不易操作，所以除了計件工資制和提成制（傭金制）外，更多的是依據(jù)員工的績效而進行的基本工資調(diào)整以及增發(fā)的獎勵性工資。2績效工資的特點1）注重個人績效差異的評定2）關(guān)于個人績效的大多數(shù)信息都是由主管人員收集上來的，同級 評

21、定和下級評定比較少，即使企業(yè)使用了同級評定和下級評定，這兩種評定所占的分量也是比較輕的，不如上級評定所占分量重。3）在這種工資制度下，反饋的頻率不是很高，通常是每年績效考評時才會出現(xiàn)，而且反饋方向大部分是單方向；從管理人員向下屬員工反饋。3績效矩陣兩因素：1、個人的績效評價等級；2、員工個人的實際工資與市場工資之間（或企業(yè)內(nèi)部的平均工資水平）的比較比率。4績效工資制的不足（1）績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性（2）績效工資過于強調(diào)個人的績效（3）如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度就有崩潰的危險?，F(xiàn)在企業(yè)主要的績效工資形式（1）計件工資制計件工資制是根據(jù)員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)

22、品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬。 （2）傭金制（提成制）傭金制又稱提成制，是主要用于營銷人員的工資支付制度。它直接按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬，是一種典型的績效工資形式。（四）特殊群體的工資1管理人員的工資制度管理人員工資的構(gòu)成：（1）基本工資?；竟べY是管理人員的工資體系最基本也是最重要的一部分，因為其他工資項目的確定，比如資金、紅利、福利津貼都是根據(jù)基本工資確定的。（2）資金和紅利。資金和紅利是工資體系中的彈性部分。它們與管理人員的工作績效之間的聯(lián)系較為密切，它們將管理人員的利益與企業(yè)的整體利益結(jié)為一體。（3）福利與津貼。管理人員可享用的福利津貼

23、很多，主要有豐厚的養(yǎng)老金計劃、住房補貼、各種商業(yè)保險、舒適的工作辦公環(huán)境等。2經(jīng)營者年薪制P318經(jīng)營者年薪制是指以企業(yè)的一個經(jīng)濟核算年度（通常為一年）為時間單位確定經(jīng)營者（主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理、即法人代表）的基本工資，并根據(jù)其年終經(jīng)營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度。1）實行經(jīng)營者年薪制應具備的條件Ø 健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制；Ø 明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系；Ø 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。2）年薪制的組成形式：基本工資加風險收入；年薪加年終獎金3）年薪水平的確定：Ø 經(jīng)營者的工作是高級的復雜勞動，其勞動耗費

24、是普通員工勞動耗費的倍加，所以經(jīng)營者的年薪應該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。Ø 年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才。Ø 得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，因為年薪制是一種特殊的工資制度，它與企業(yè)的員工工資制度是平行的。3團隊工資制度P319（1）團隊的定義團隊是由一些具備特定技能的人員結(jié)合在一起的行為組織。團隊成員為共同的目標努力工作，彼此相互尊重。團隊分為平行團隊、流程團隊、項目團隊等。（2）團隊工資的主要組成要素團隊工資的主要組成要素有：基本工資、激勵性工資、績效認可獎勵。（3）團隊工資設計應該注意的問題平

25、行團隊通常不使用激勵性工資形式，而認可獎勵尤其是非貨幣性的認可獎勵比較適用。流程團隊預先確定的激勵性工資是工資工作中的一個重要環(huán)節(jié)。企業(yè)在設計項目團隊的工資計劃時要避免使用過多的激勵性工資。三、企業(yè)工資制度設計的主要內(nèi)容P320-324（一）工資水平及其影響因素工資水平是指企業(yè)一定時期內(nèi)所有員工的平均工資。它是由企業(yè)的工資總額與員工的總?cè)藬?shù)決定的，其計算公式是：工資水平 = 工資總額 / 企業(yè)平均人數(shù)工資水平的影響因素：1企業(yè)外部影響因素：市場因素、生活費用和物價水平、地域的影響、政府的法律法規(guī)的影響2企業(yè)內(nèi)部影響因素：企業(yè)自身特征的影響、企業(yè)決策層的工資態(tài)度（二）工資結(jié)果及其類型1工資結(jié)構(gòu)工

26、資結(jié)構(gòu)是指員工工資的各構(gòu)成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結(jié)構(gòu)應該是即有固定工資部分，如基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動工資部分，如效益工資、業(yè)績工資、資金等。2工資結(jié)構(gòu)類型1）以績效為導向的工資結(jié)構(gòu)（績效工資制）員工的工資主要依據(jù)其近期的勞動績效來決定，處于同一職務、崗位或同一技能水平的員工會因為勞動績效量的不同而獲得數(shù)額不同的勞動報酬。適用性：適合任務飽滿、超額工作必要；績效能自我控制；員工可通過主觀努力來改變績效的企業(yè)。實施計件工資、銷售提成工資、效益工資等屬于此種工資結(jié)構(gòu)。（2）以工作為導向的工資結(jié)構(gòu)（崗位工資制）員工的工資主要根據(jù)其所承擔的職務或崗位的

27、重要程度、任職要求等來決定，不同的職位或崗位的員工獲得的勞動報酬不同。適用性：該工資結(jié)構(gòu)忽視了技術(shù)能力水平與實際貢獻之間的可能的差距。該結(jié)構(gòu)適用于各工作之間的責、權(quán)、利明確的企業(yè)。崗位工資制、職務工資制等的工資結(jié)構(gòu)都屬于此種工資結(jié)構(gòu)。（3）以技能為導向的工資結(jié)構(gòu)（技能工資制）員工的工資主要以員工所具備的工作能力與潛力來確定。適用性：企業(yè)工資成本較高，適合于技術(shù)復雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高核心競爭能力的企業(yè)。（4）組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）將工資分解為幾個部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓水平、職務或崗位、年齡和工齡等因素確定工資額。適用性：該工資結(jié)構(gòu)使員工只要在某

28、個因素上比別人出色，都能在工資上反映出來。在企業(yè)實際中，單獨以績效或崗位為導向的工資結(jié)構(gòu)并不多，更多的是把集中體系結(jié)合起來，該工資結(jié)構(gòu)適合于各類企業(yè)。（三）工資等級1工資等級工資等級主要反映不同崗位之間的工資結(jié)構(gòu)中的差別，它以崗位評價和崗位分級的結(jié)構(gòu)為依據(jù)，根據(jù)崗位評價得到的每個崗位的最終點數(shù)，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。2工資檔次由于同一工資等級的員工在能力上有差別，在實際工資管理中企業(yè)可根據(jù)員工能力、績效等情況，將工資等級進一步細分，即將同一工資等級劃分成若干個檔次。3工資極差工資級差是指不同等級之間工資相差的幅度，即企業(yè)內(nèi)最高等級與最低等級的工資比例關(guān)系以及其他各等級之

29、間的工資比例關(guān)系。4浮動幅度浮動幅度是指在同一個工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工次差距，也可以指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。5等級重疊等級重疊是指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數(shù)值上的交叉程度。四、企業(yè)工資制度設計的原則P325-327（一）公平性原則（內(nèi)部公平、外部公平）按照亞當斯的公平理論，當員工取得了一定的成績并獲得了報酬以后，他不僅關(guān)心報酬的絕對量，而且還關(guān)心報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否公平合理，而比較的結(jié)果將直接影響到今后工作的積極性。（二）激勵性原則激勵性就是差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的

30、導向作用及多勞多得的原則。（三）競爭性原則一家企業(yè)的工資水平在市場中應該處于什么樣的水平，要根據(jù)該企業(yè)的支付能力、所需要的人才的可獲得性等具體條件而定。（四）經(jīng)濟性原則提高企業(yè)的工資標準，固然可以提高其激勵性，但同時也不可避免地導致人工成本的上升，所以工資制度還要受經(jīng)濟條件的制約。（五）合法性原則企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標準、工作時間、經(jīng)濟補償金、加班加點付薪的有關(guān)規(guī)定等。能力要求工資設計的程序：P327-329 一、確定工資策略1高彈性類。該類工資結(jié)構(gòu)的特點是：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與資金占的比重較大。以績效為導向的工資結(jié)構(gòu)屬于這種

31、類型。2高穩(wěn)定性。該類工資結(jié)構(gòu)的特點是：員工的工資與實際績效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況。3折中類。即有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。如以能力為導向的工資結(jié)構(gòu)、以崗位為導向的工資結(jié)構(gòu)及組合工資結(jié)構(gòu)。發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段工資策略工資水平工資結(jié)構(gòu)類型性質(zhì)工資結(jié)構(gòu)以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降墓べY與高、中等個人績效獎結(jié)合高彈性以績效為導向保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段工資管理技巧平均水平的工資與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結(jié)合高彈性高穩(wěn)定以績效為導向 年功工資折中以技能為導向、以工作為導向、組合取得利潤并向別

32、處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的工資與刺激成本控制的適當獎勵相結(jié)合高彈性以績效為導向折中以能力為導向、以工作為導向、組合二、崗位評價與分類崗位評價的目的在于通過量度企業(yè)內(nèi)部各個崗位的價值并建立起崗位間的相對價值關(guān)系，以此為基礎(chǔ)來保證工資制度的內(nèi)部公平性，其主要內(nèi)容包括崗位分析、崗位評價以及分類分級。三、工資市場調(diào)查工資的市場調(diào)查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其他企業(yè)中的工資水平，即考察該崗位的市場環(huán)境。四、工資水平的確定1將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。2根據(jù)工資曲線確定工資水平。五、工資結(jié)構(gòu)的確定1工資構(gòu)成項目的確定Ø 同一企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作

33、的員工工資構(gòu)成項目有所不同。Ø 同一企業(yè)內(nèi)不同工資水平的員工工資構(gòu)成項目也可以有所不同。2工資構(gòu)成項目的比例確定Ø 應從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同。Ø 不同工資水平的員工工資結(jié)構(gòu)比例也應有所不同。六、工資等級的確定1工資等級類型的確定（分層式工資等級類型、寬泛式即寬帶式工資等級類型）2工資檔次的劃分3浮動工資的設計（浮動工資總額，個人浮動工資份額）七、企業(yè)工資制度的實施與修訂第二單元 寬帶式工資結(jié)構(gòu)設計一、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵寬帶式工資又稱工資寬帶，它是對傳統(tǒng)的垂直型工資結(jié)構(gòu)的改進，本質(zhì)上也是一種工資結(jié)構(gòu)。寬帶式工資結(jié)構(gòu)是將傳統(tǒng)的10個、20個，甚至30個工

34、資等級及其變動范圍進行重新整合，壓縮原有工資等級的數(shù)目，擴大各個工資的等級覆蓋的崗位范圍，拉寬各個工資等級的浮動范圍，從而形成一種新的工資管理系統(tǒng)。最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率要達到1倍或1倍以上，有時能超過200%以上，傳統(tǒng)的通常只有40%-50%。二、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用1、 寬帶式工資結(jié)構(gòu)支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。2、 寬帶式工資結(jié)構(gòu)能引導員工自我提高。3、 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動。4、 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人

35、員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。5、 寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于工作績效的促進。P335能力要求寬帶式工資結(jié)構(gòu)設計程序：一、明確企業(yè)的要求首先審查自己的文化、價值觀以及經(jīng)營戰(zhàn)略的基本要求，看它們與寬帶式工資設計的基本理念是否一致。寬帶式工資要求企業(yè)必須形成相應的績效文化、團隊文化、溝通文化、參與文化。二、工資等級的劃分工資等級的劃分實際上是指工資寬帶數(shù)量的確定。（4-8個。10-15個）不同工資寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”，即在工作技能或能力要求存在較大差異的地方。三、工資寬帶的定價參照市場工資水平和工資變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一工資寬帶之中的不同職能或崗位族的工

36、資分別進行定價，并以此為依據(jù)，向處于同一寬帶之中，但是職能卻各不相同的員工支付工資。四、員工工資的定位：將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作。三中方法：1、績效曲線法，（適用于那些著重強調(diào)績效的企業(yè)）2、嚴格按照員工的新技能獲取情況，確定他們在工資寬帶中的定位（適用于那些強調(diào)新技能獲取的企業(yè)）3、那些強調(diào)員工能力的企業(yè)，首先確定某一明確的市場工資水平。然后，在同一工資寬帶內(nèi)部，對低于市場工資水平的部分，根據(jù)員工的知識、技能、能力和績效進行工資定位；對于高于該市場工資水平之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況進行工資定位。五、員工工資的調(diào)整企業(yè)必須建立對員工的技能或能力評價體系以及績效管理體系

37、，才能確定客觀、公平的員工工資變動依據(jù)。事實上，這是企業(yè)實施寬帶式工資的一個前提條件。第三單元 企業(yè)工資制度的調(diào)整一、工資調(diào)整的含義工資調(diào)整，主要是指工資標準的調(diào)整。工資標準調(diào)整，大致又可分為三類：一類是個體工資標準的調(diào)整，包括工資等級的調(diào)整、工資檔次的調(diào)整；另一類是整體工資標準的調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整。二、工資調(diào)整的項目（一）工資定級性調(diào)整：試用期滿，新調(diào)入引進，軍隊轉(zhuǎn)業(yè)人員注意以下因素：（二）物價性調(diào)整：適當加薪，彌補物價上漲對工資水平的損失（三）工齡性調(diào)整：對工齡增加員工的普遍性加薪（四）獎勵性調(diào)整：有突出貢獻的員工特殊獎勵（五）效益性調(diào)整：企業(yè)效益提高時普遍性獎

38、勵（六）考核性調(diào)整：績效考核后的對應調(diào)整能力要求一、員工個體工資標準的調(diào)整（一）工資等級調(diào)整（二）工資標準檔次的調(diào)整1、“技變”晉檔：取得有效證書之月起2、“學變”晉檔：取得高一等級證書之月起3、“齡變”晉檔：一般從當年的1月5日起4、“考核”變檔：一般從變檔年度的1月5日起二、員工工資標準的整體調(diào)整（一）定期普遍調(diào)整工資標準整體調(diào)整工資標準，綜合了居民消費價格增長、社會和本企業(yè)勞動生產(chǎn)率的增長、員工生活水平的提高等多種因素，是“陽關(guān)普照式調(diào)整。一般來說，按照政府頒布的工資指導線的基準線計算工資增量，其中30%-50%用于個別員工工資標準的調(diào)整，其余的70%-50%用于員工整體工資標準的調(diào)整。

39、（二）根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度（不適用）三、企業(yè)員工工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整企業(yè)員工工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整亦即工資構(gòu)成的調(diào)整。伴隨著每一次的工資改革，都要進行一次工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，涉及所有的員工，但它不是全員式普遍性調(diào)整，如果沒有工資增量，則一般是工作存量的再分配。四、應用實例P340第四節(jié) 企業(yè)員工薪酬計劃的制定企業(yè)員工的薪酬計劃，亦即員工薪酬的預算。薪酬是企業(yè)人工成本的主要組成部分，而人工成本的開支是不能永無止境地不斷上升的。因為這樣無止境的持續(xù)下去，不但影響企業(yè)在市場上的競爭力，甚至會成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。能力要求一、制定薪酬計劃的準備工作收集資料，進行分析，檢查。所需資料包括員工薪酬的基本資

40、料，企業(yè)人力資源規(guī)劃資料，物價、市場薪酬水平，國家薪酬、稅收政策的變動資料，企業(yè)薪酬支付能力資料等。制定薪酬計劃所需資料一覽表：姓名、年齡、性別、所在部門員工薪酬的基本資料崗位名稱當前薪酬水平當前的工資級別所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資上次調(diào)資的時間、額度、調(diào)資類型企業(yè)整體的薪酬資料企業(yè)現(xiàn)有的員工人數(shù)企業(yè)在過去一年內(nèi)實際發(fā)生的薪酬總額企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料擬招聘的新員工人數(shù)擬招聘的新員工的薪酬水平預計晉升職務的員工人數(shù)預計崗位輪換的員工人數(shù)預計休假的員工人數(shù)預計辭職、辭退、退休的員工人數(shù)物價變動資料在過去一年里當?shù)匚飪r變動資料市場工資水平當前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平國家薪酬政策國家當前有關(guān)薪酬的法律、法規(guī)等企業(yè)財務狀況企業(yè)薪酬支付能力企業(yè)上一年度經(jīng)濟效益狀況股東要求的回報率企業(yè)預計的效益狀況薪酬預測預測在未來一年的工資增長率預測在未來一年員工所在部門薪酬總額的增長率預測員工在未來一年增薪的時間、額度、調(diào)資類型二、制定薪酬