平衡計分卡成功運用實例解析

1、平衡計分卡成功運用實例解析-入庫時間:2006年 11月 3日1999年財富雜志的一期封面報道指出:大多數(shù)企業(yè)(70% 以上 ,他們失敗的真 正原因不是因為策略不好, 而是貫徹執(zhí)行的不到位為什么組織有了良好的戰(zhàn)略卻會在實施 過程中遇到困難呢?最重要的問題是他們沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來更好的推動戰(zhàn)略的成 功實施。而平衡計分卡能夠幫助組織把愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的運作目標(biāo)羅伯特 .S. 卡普蘭 (哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授 和大衛(wèi) .P. 諾頓 (復(fù)興全球戰(zhàn)略集 團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁經(jīng)過為期一年對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的 12家公司的研究后,發(fā) 明了平衡計分法,并最早發(fā)表于 1992年 1/2月號

2、的哈佛商業(yè)評論中。最初,平衡計分 卡作為一種新的績效管理模式,用來解決很多公司面臨的考核問題。過去 10年來,一些勇于創(chuàng)新的公司已經(jīng)對平衡計分卡架構(gòu)進(jìn)行了擴(kuò)展和運用,他們運 用平衡計分卡作為企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具以成功實施企業(yè)戰(zhàn)略, 幫助企業(yè)取得了巨大成功。 所 以平衡計分卡在企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用已越來越廣泛。根據(jù) Gartner Group調(diào)查表明:在 財富 雜志公布的世界前 1000位公司中有 70%的公 司采用了平衡計分卡系統(tǒng), Bain & Company 調(diào)查也指出, 50%以上的北美企業(yè)已采用它作 為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。 并且平衡計分卡所揭示的非財務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛 運用

3、于員工獎金計劃的設(shè)計與實施中。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為 75年來最具影 響力的戰(zhàn)略管理工具。用平衡計分卡支撐戰(zhàn)略以前許多公司用形形色色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來評價活動, 但這些局部性的測評指標(biāo)是由 下而上產(chǎn)生的并來自特定程序, 而平衡記分測評指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要。 而 且, 平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度 (它用對顧客、 內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動的績效測 評指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo) 一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo), 因而有助于把注意力集中到戰(zhàn) 略遠(yuǎn)景上來?，F(xiàn)在的平衡計分卡超越了發(fā)明者最初僅僅把它作為評估公司績效工具的想法, 它可以作 為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一個全面框架

4、, 用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一 套系統(tǒng)的績效測評指標(biāo)。平衡計分法不只是單純地進(jìn)行衡量, 它還是一種在產(chǎn)品、 程序、 顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵 領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。 它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴(yán)重缺陷:不能 把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。但是, 平衡計分法不是一塊適合于所有企業(yè)或整個行業(yè)的模板。 不同的市場地位、 產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境, 要求有不同的平衡計分法。 各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計出各有特點的平衡計分法, 以 便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實際上,檢驗平衡計分法是否成功的關(guān)鍵, 在于其透明度:一個觀察者通過 15-20個平衡計分指標(biāo),應(yīng)該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。

5、這里我們用一個合資食品公司的平衡計分卡例子來說明。案例背景這是一家跨國食品公司, 在中國生產(chǎn)和銷售自己的國際品牌產(chǎn)品, 在過去四年里取得了 飛速增長。他們的產(chǎn)品定位是高端市場、高價格、高質(zhì)量。通過努力,公司在第三年實現(xiàn)了 持平,第四年開始贏利。公司在平衡計分卡項目剛啟動的時候面臨的挑戰(zhàn)非常大, 不僅有來自其他跨國食品公司 日益加劇的競爭, 中國本地的競爭對手生產(chǎn)和他們相類似的產(chǎn)品, 質(zhì)量也不錯, 而且價格低 很多。 很顯然如果公司再不制訂一個有效的策略來應(yīng)對競爭, 公司現(xiàn)有產(chǎn)品的增長將會放慢。一方面, 高級管理層意識到銷售自己的核心產(chǎn)品對公司保持成功很重要, 公司需要降低 報價以保持市場競爭力

6、, 同時需要降低運作成本以保證利潤率。 另一方面, 管理層也清醒地 知道打價格戰(zhàn)并不能使公司取得長期成功, 關(guān)鍵是要有新產(chǎn)品, 通過本地隊伍的創(chuàng)新或把海 外的技術(shù)轉(zhuǎn)化為本地所用,生產(chǎn)出競爭對手不能提供的產(chǎn)品。至此,管理層心中已經(jīng)有了一個比較清晰的戰(zhàn)略:1. 公司需要實現(xiàn)優(yōu)異運作以降低運營成本,從而能夠是現(xiàn)有產(chǎn)品的價格具備市場競爭 力;2. 需要實施產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略,繼續(xù)開發(fā)滿足顧客需求的新產(chǎn)品。然而, 新戰(zhàn)略出臺后六個月, 管理層沒有看到任何成本降低或產(chǎn)品開發(fā)方面的成果:一 件重要的新產(chǎn)品開發(fā)周期被延后了,成本和去年同期相比上升了。到底哪里不對呢?問題與分析我們和高級管理層一起工作,找出了以下一些

7、比較重要的問題:1. 新戰(zhàn)略沒有在組織內(nèi)清晰地傳達(dá)給每一個人;2. 沒有具體的實施計劃;3. 一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入,因為他們要忙于救火:處理銷售和日常管理 事務(wù);4. 公司的績效標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)沒有和戰(zhàn)略緊密連接;5. 缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標(biāo)績效;6. 員工不知道他們哪些地方需要改變;7. 沒有一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)來考查績效并根據(jù)變革來調(diào)整戰(zhàn)略和重組組織。對此,我們首先舉辦了一個戰(zhàn)略研討會,會上明確了企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略:1、 公司的優(yōu)勢在哪里?公司的長久的競爭優(yōu)勢是什么?2、 要成功實施商業(yè)戰(zhàn)略,哪些方面需改進(jìn)?3、 什么是我們可能的機(jī)會?4、 哪些是我們應(yīng)該聚焦的關(guān)鍵業(yè)務(wù)

8、區(qū)?5、 運用邁克 . 波特的競爭力量模型,分析五種競爭力量,如何防止這些重要的威脅?6、 我們未來的戰(zhàn)略重點應(yīng)該是什么?明確了公司的戰(zhàn)略以后,我們和高級管理層一起運用以下框架制訂了公司的平衡計分 卡:在開發(fā)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、考評方法、考評目標(biāo)和行動計劃的時候,我們盡量做到 :1. 精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素;2. 揭示每個指標(biāo)之間的因果聯(lián)系,指明非財務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財務(wù)目標(biāo)的。指標(biāo) 包括:a. 成果和驅(qū)動指標(biāo) : 成果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略結(jié)果, 一般屬于滯后指標(biāo), 它告訴管理人員 發(fā)生了什么。驅(qū)動指標(biāo)屬于超前指標(biāo)(或領(lǐng)先指標(biāo) ,它揭示實施戰(zhàn)略時關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展, 并用以影響組織中的行為。b

9、. 財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)c. 內(nèi)部和外部指標(biāo)以下所列的是公司平衡計分卡,只有 15個平衡計分指標(biāo):財務(wù)角度1. 由于新產(chǎn)品開發(fā)是公司的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素,因此高級管理層沒有把總營業(yè)額作為一個 關(guān)鍵的平衡計分指標(biāo), 而是特別指定了現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品的營收比例作為一個財務(wù)指標(biāo), 同 時還包括了每一類產(chǎn)品的預(yù)期營業(yè)額和增長目標(biāo)。2. 將考評指標(biāo)和人均創(chuàng)收相關(guān)聯(lián),不僅指出了公司員工的成本意識和效率意識的重要 性, 而且把員工的精力集中放在了那些能夠為公司帶來價值的活動上, 比如新產(chǎn)品開發(fā)和銷 售活動。新產(chǎn)品的價格可以適當(dāng)定高,為公司帶來更高收入,這樣人均創(chuàng)收值也相應(yīng)提高。3. 高級管理層設(shè)定了一個適度的利潤目標(biāo)以

10、便他們可以把資金用于那些能夠引領(lǐng)公司 走向長期成功的活動上。 他們意識到過去幾年他們贏利心切, 設(shè)定的利潤目標(biāo)過高, 從而忽 略了對研發(fā)和市場調(diào)研活動的投入。 結(jié)果導(dǎo)致由于市場信息不充分和研發(fā)力量不夠, 延長了 產(chǎn)品開發(fā)周期?？蛻艚嵌?. 高級管理層意識到要維持現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額,他們需要提高客戶滿意度以留住老 客戶。他們對 20/80原則理解得很透徹。因此,從客戶角度來看,客戶保持率和滿意度就是 兩個重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理層先設(shè)定了考評指標(biāo),然后又就產(chǎn)品 /服務(wù)品質(zhì)、客戶關(guān)系和公 司品牌 /形象幾個方面制定了幾個行動方案以實現(xiàn)目標(biāo)。2. 由于公司的戰(zhàn)略是產(chǎn)品領(lǐng)先,因此新產(chǎn)品的市場份額是公司的一

11、個重要戰(zhàn)略目標(biāo)。 內(nèi)部流程角度1. 公司為每一項產(chǎn)品都設(shè)定了開發(fā)周期。新產(chǎn)品進(jìn)入市場的時間仍然是公司戰(zhàn)略的一 個關(guān)鍵因素。2. 其余三個指標(biāo)可以幫助公司降低成本和提高客戶滿意度,同時也揭示了他們和財務(wù) 以及客戶兩個角度的考評指標(biāo)之間的因果關(guān)系。學(xué)習(xí) /成長角度1. 這個角度的重點是那些能夠驅(qū)動公司學(xué)習(xí)和成長的目標(biāo)和考評指標(biāo),指明了公司需 要在哪些地方優(yōu)于競爭對手, 實現(xiàn)業(yè)績突破。 第一個戰(zhàn)略目標(biāo) - 被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 - 和公司的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略緊密地連在一起。2. 其余三個指標(biāo)顯示了管理層在保留關(guān)鍵員工、發(fā)展員工能力以及改進(jìn)信息系統(tǒng)方面 的工作重點。從這 15個平衡計分指標(biāo)能夠看清該公司的

12、競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略明確了,公司的平衡計分卡 也開發(fā)出來了。但是,平衡計分卡只停留在公司層面的話,公司的戰(zhàn)略實施是不會成功的。平衡計分卡+績效管理+激勵系統(tǒng)開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評指標(biāo)的平衡計分卡后, 必須把這些目標(biāo)逐層分解、 落實到各個部門和每一位員工。 部門根據(jù)公司的平衡計分卡設(shè)定部門平衡計分卡, 每位員工再根據(jù)部 門的平衡計分卡設(shè)定自己的計分卡。 這個方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài), 并激 發(fā)他們實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的積極性。第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計公司的績效管理系統(tǒng), 使其和平衡計分卡、 能力發(fā)展模型和 薪酬體系相結(jié)合。 績效管理系統(tǒng)包括兩個評估方面:平衡計分卡目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)?？?效

13、管理系統(tǒng)還需要和浮動薪酬相掛鉤, 這樣員工將會更多地關(guān)注部門績效, 在平時無形的工 作中,逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展,明白自己的努力將會幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。平衡計分卡是一個管理系統(tǒng), 而非只是一個考核系統(tǒng), 使組織能清晰地規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略, 并落實成具體的行動計劃。 它既為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時的反饋, 以持續(xù)改進(jìn) 戰(zhàn)略績效和成果。 系統(tǒng)完全配置后, 平衡計分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn)化成了企 業(yè)的神經(jīng)中樞。平衡計分卡績效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于:1. 平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來,是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu);2. 平衡計分卡在四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo):財

14、務(wù)、客戶、流程和個人成長;3. 傳統(tǒng)的績效考核一年只做一兩次,和企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié);4. 平衡計分卡幫助公司及時考評戰(zhàn)略執(zhí)行的情況,根據(jù)需要(每月或每季度實時調(diào) 整戰(zhàn)略、目標(biāo) 和考核指標(biāo);5. 平衡計分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊合作,促進(jìn)流程的順利進(jìn)行;6. 平衡計分卡考評體系為其他管理工具的實施,例如流程重組和 6Sigma 打下了基礎(chǔ)。平衡計分卡方法不是一個新概念, 也不難理解。 許多跨國公司多年來一直把它用作主要 的管理工具。 然而要成功的實施它卻不是一件容易的事, 需要適應(yīng)中國的國情, 建立可以跟 蹤和衡量的績效考評指標(biāo),以及縮短操作時間。用 IT 系統(tǒng)輔助平衡計分卡平衡計分卡

15、對于企業(yè)提高業(yè)績是個非常有用的工具, 但是有一點需要注意, 關(guān)鍵指標(biāo)考 評數(shù)據(jù)的采集和績效工資的計算, 將帶給考評領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量, 甚至將影響員工的 日常工作, 為了解決這一問題, 該企業(yè)決定使用我們公司在中國設(shè)計, 為中國公司開發(fā)的一 套 eBSC 電子系統(tǒng), 該系統(tǒng)是基于網(wǎng)絡(luò), 無須在客戶端進(jìn)行安裝, 只要將平時考評數(shù)據(jù)輸入, 系統(tǒng)就會顯示公司、 部門以及個人的平衡計分卡; 跟蹤員工的能力發(fā)展目標(biāo), 自動計算個人、 部門的績效分?jǐn)?shù), 并最終計算員工績效獎金。 由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置, 員工和員工之間都有 了相互的保密性。公司成功地實施了和業(yè)務(wù)全面掛鉤的 IT 系統(tǒng)，能夠靈活地存取數(shù)據(jù)并生成報告，由客 戶靈活控制。 該系統(tǒng)使高級管理層能夠定期檢查公司的戰(zhàn)略和平衡計分卡 （按月或按季度） ， 并且能夠根據(jù)市場環(huán)境的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。由于外部環(huán)境因素（客戶、競爭和合作 伙伴）隨時在變化，企業(yè)要想做長勝將軍應(yīng)具有靈活應(yīng)變能力，及時調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)以迎接 市場的新挑戰(zhàn)。 成功實施的要素 簡而言之，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。 成功實施最重要的因素是高層管理人員的決心、 支持和推動， 其責(zé)任是要確保平