第43講通過積分考核提升技術團隊的績效

1、2018-6-27 一維科技CTO你好，我是 維科技CTO ，今天 跟大家 的話題是“如何通過 制，更合理有效的 技術團隊?！奔夹g團隊 向是個 題，合理的 機制加上 制度，能極大激發(fā)團隊成員的熱 情，提升團隊效率，而不合理的 機制，卻往往會造成團隊缺乏熱情，高手離職、庸人留下的嚴重后果。今天，我就想跟大家 一個綜合了不同 方法優(yōu)點的方法 制。在聊 制之前， 先說一下，為什么我認為“任職資格標準”和“OKR”這兩種人力方法并不適合作為技術團隊的 方法。很多公司已經(jīng)實施了任職資格標準，通過任職資格標準給技術員工進行評級，讓技術 在公司內(nèi)有明確的晉升通道，解決的是員工持續(xù)發(fā)展的問題。而技術管理者可以

2、根據(jù)不同的級別設置不同的薪資范圍，一旦員工通過評估達到了相應的級別，就應該主動給這個員工加薪到這個級別的薪酬范圍。這樣員工才能有動力持續(xù)不斷的努力達到更高的級別。但是，任職資格標準更像一個門派武功或者修真秘籍，用于長時間的篩選這個門派的 骨干，在更 面上，通過不斷招募新人和讓每一個人在這個標準下不斷的晉級兩種方式來保持技術團隊的搭配合理性。因此，雖然這種方法對員工有一定的激勵作用，但卻不足以用來刺激員工或團隊提升效率。因為每人起點不一樣，有的員工想半年晉一級，有的員工覺得兩年晉一級就不錯呢。技術團隊的工作大多是多目標的，特別是如果你服務的對象是企業(yè)客戶或 經(jīng)理，他 會毫無節(jié)操的給 團隊設定目標

3、。這些無聊的需求和目標足以讓技術團隊抓狂，但如果實施了OKR，將會緩解掉這些 。我們可以給團隊設定相對單一的目標（O），可以是進度，也可以是這期迭代要完成的功能和特性。而在這個目標下最多分解不超過3個關鍵結(jié)果（KR）。對于團隊中的個人也是一樣，設定與團隊相一致的目標和關鍵結(jié)果，這樣才能讓團隊聚焦到最重要的工作中去。那為什么OKR不適合做 呢？因為在實際操作中，有人喜歡 ，KR設得高卻可能得不到高分，有人保守，KR設的很低，不需要努力都能達到。如果把OKR作為 工具，必然結(jié)果是每個人都去設定沒有 的目標，這非常不利于團隊的激勵，也偏離了OKR管理的初衷。既然任職資格和OKR都不適合做 工具，什么

4、才是適合團隊的 方法呢。我們都耳熟能詳?shù)目冃?方法包括：360度 法，BSC平衡記分卡，KPI法等等。我們不去評價哪種方法的好壞，因為不同的組織和公司 適用不同的方法。下面 跟大家 的這種方法是綜合了不同 方法的結(jié)果， 制。制適合于項目型組織，在這個組織里， 切都 以轉(zhuǎn)化為不同類型的項目。管理層首先要對項目進行重要性排序或者打分。根據(jù)項目的規(guī)模，這個活動可以每個季度執(zhí)行一次，也可以每 執(zhí)行一次。與此同時管理層還需要給每個項目設定1-3個量化的目標，為目標設定卓越線和及格線。如果一個項目目標都達到卓越，那么最終每個成員的項目得分都是滿分。例如，參與“盤古”項目的成員，項目上線后1 內(nèi)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示

5、 7日留存率提升到了39.7%， 率降到了0.19%，那么所有參與該項目的成員都能拿到項目分的滿分5分。項目得分如果參考量化標準，是比較容易打分的，但個人打分是一件十分 的事情。作為技術管理者，這個時候就到了體現(xiàn)你智慧的時刻，你可以把打分的權利完全 給團隊，讓他們根據(jù)對目標的貢獻度互相進行打分。你可以給定一個總分數(shù)和兩條打分原則：1.不能均 分；2.按照每人對目標的貢獻度進行打分。總分的范圍為團隊人數(shù) 項目系數(shù)，而項目系數(shù)從1-5，越早上線的項目系數(shù)越大，從而激勵 團隊盡早完成項目和上線使用。如果項目周期3 ，系數(shù)可以如下表。其他項目的系數(shù)根據(jù)項目周期可以類比。還是以“ ”項目為例，項目提前2

6、周上線，那么項目系數(shù)為4，同時項目人數(shù)10人，那么 我們可以設定團隊的總分為104=40分，這40分分給團隊讓團隊進行 打分，個人最多5 分，最少1分。這個打分過程由于不能平均，每個人又都按對目標的貢獻進行打分，所以會相 對公平 些。如果你在這個項目中得到了5分，那么你在這個項目的期間段個人 就是項目分個人分，也就是55=25分；如果你的得分只有3，那么你該項目的個人 就只有35=15 分。這個方法將會大大拉開不同成員之間的差距，起到更好的激勵效果。不同的公司可以按照以上的規(guī)則進行季度排名和年底最終排名，根據(jù)自身的經(jīng)營情況可以按 季度 獎金，也可以年底統(tǒng)一 。出于諸多因素的考慮，我還是建議全年

7、排名和計算發(fā)放。那么問題來了，不同的 該發(fā)多少獎金呢？首先，年初管理層應該根據(jù) 的業(yè)績設置一個獎金包，這個獎金包就是 的基礎。獎金包是否 于年底雙薪取決于 的招聘制度，如果公司不愁招人，完全可以忽略雙薪，直 接定獎金包。如果招聘環(huán)節(jié)招人就 ，那么獎金包應該區(qū)分于年底雙薪而 設定。既然是獎金包，最少也要有技術團隊2倍工資作為起點才有意義，如果太少，什么 方法也起不到激勵作用。其次，獎金倍數(shù)的計算是根據(jù)員 進行的， 的導向就是盡量拉開差距，不搞平均主義?？梢栽O定 排名前20%的人按4-8倍系數(shù) 獎金，后20%的人不發(fā)獎金，中間60%的人能拿到1-2倍系數(shù)獎金。在這種體制下，如果你月薪20000，排

8、名第一，就可以拿到200008=160000年終獎金。需要注意的是，中層經(jīng)理不參與 ，如果要 中層，可以參考360度 法。最后，需要在試用第1年后匯總員工的建議，并根據(jù)反饋將以上的 方案形成制度，然后通過人力 部和CTO兩個 下發(fā)給員工。我們不難發(fā)現(xiàn)，綜合了KPI和OKR，鼓勵做有價值的項目，鼓勵在項目中有卓越的和目標相關的表現(xiàn)，同時還導向項目及早上線。技術團隊 是行業(yè)難題，所以不管實施什么 方案都是 重重，阻礙多多。項目的分數(shù)評定是需要所有相關的 共同參與的，即使出來一些沒有 的臨時項目，也需要們及時給一個項目分數(shù)。同時員工也不愿意去做那些低分項目，比如：運維，行政，市場等，因為這些項目很難

9、出成績。對此，需要直接主管配合員工設定合理的量化目標，確保即使項目不容易拿高分，也能讓個人在項目表現(xiàn)中拿到高分。另外，互聯(lián)網(wǎng)公司項目的量化目標相對好設定和檢驗，可以通過第 數(shù)據(jù)公司獲取相對客觀的數(shù)據(jù)。而對于面向行業(yè)進行項目交付的公司，項目的分值大同小異，因為你不太容易界定那個客戶重要，哪個客戶不重要。因此，在這種類型的公 里，個人 排名不容易拉開，就失去了實施 制的意義。所以追本溯源，還是要通過項目毛利、項目回款等因素對項目進行不同分值的劃分，通過項目預算節(jié)約、進度和上線后售后投入等因素對項目給予不同的項目系數(shù)。作為技術管理者或者CTO，團隊效率的提升是首要考慮的事情，當你還是 個小團隊時，可

10、以加油干，而隨著團隊的擴大，就需要建立適當?shù)囊?guī)則再用公司情懷來激勵。團隊再大一些，再講情懷已經(jīng)沒用了，務實一些就需要建立合適的 制度。制在項目層面綜合了OKR的目標管理的精髓，讓團隊關注對公司最有價值的項目，同時在個人 上又遵循了KPI的方式，只不過把KPI的權利下放給團隊進行互評，這樣更能激勵那 些自身努力而又關注目標的員工。 歸 科技所有，篇 第42講 | 團隊激勵之分配好你的獎金下一篇 第44講 | 空降技術 的“擇業(yè)七計”1530068277文章里的例子，如果項目系數(shù)是4，個人在項目中的表現(xiàn)是5分的話，個人得分應該是4*5=20 吧，如果功能需求都比較零碎，又屬于快速迭代，那這個項目定目標和 就按照功能列表來制定嗎1535407377也許項目不那么重要， 對人的能力的要求卻不低，也許人付出 才能解決問題。這時候，拿到高分的難度并不比別的項目低。也就是說這個項目本身就決定了這是個高付出低回報的。如何才能讓員工愿意去做這一類