領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織氛圍（課堂PPT）

1、成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)1成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)2績效結(jié)果績效結(jié)果戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標領(lǐng)導(dǎo)力管理制度管理制度組織與崗位組織與崗位的設(shè)計的設(shè)計獎酬與認可獎酬與認可運營模式運營模式與工作流程與工作流程個人與個人與團隊能力團隊能力價值觀與價值觀與工作文化工作文化員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度成功支持度成功支持度打造高績效組織能力打造高績效組織能力七杠桿模型（七杠桿模型（The 7-Lever Model）為組織能力的診斷提供了系統(tǒng)框架。該模型總結(jié)了七個關(guān)）為組織能力的診斷提供了系統(tǒng)框架。該模型總結(jié)了七個關(guān)鍵領(lǐng)域，系統(tǒng)詮釋了決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否最終成功實現(xiàn)的影響因素鍵領(lǐng)域

2、，系統(tǒng)詮釋了決定企業(yè)的戰(zhàn)略目標能否最終成功實現(xiàn)的影響因素成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)3組織績效組織績效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氣組織氣氛個人素質(zhì)與動機崗位要求領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力組織氣氛組織氣氛30%30%影影響組織績效響組織績效Hay(合益）領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)4領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氣氛個人素質(zhì)與動機崗位要求領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力四環(huán)模型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格70%70%影影響組織氣氛響組織氣氛指令型指令型期望立即服從依靠的是命令而非指導(dǎo)很少采用協(xié)商的方式民主型民主型通過達成共識建立團隊承諾鼓勵員工提出新設(shè)想通過各種會議，不斷傾聽員工意見愿景型愿景型為員工提供長期方向

3、和愿景帶領(lǐng)團隊朝著共同的愿景努力領(lǐng)跑型領(lǐng)跑型傾向于通過樹立榜樣進行領(lǐng)導(dǎo)非常注重盡快完成任務(wù)對工作授權(quán)有所擔(dān)憂親和型親和型關(guān)注創(chuàng)建和諧友好的團隊關(guān)系傾向于獎勵員工的個性避免與績效有關(guān)的沖突輔導(dǎo)型輔導(dǎo)型專注于員工的職業(yè)發(fā)展和技能的提升幫助員工識別自身的長處和不足通過不斷的指導(dǎo)和反饋鼓勵員工長期發(fā)展成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)5q素質(zhì)（素質(zhì)（Competency，國內(nèi)也翻譯為勝任力）是美國心理學(xué)家麥克利蘭首先提出的，國內(nèi)也翻譯為勝任力）是美國心理學(xué)家麥克利蘭首先提出的概念，指將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，是驅(qū)概念，指將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來

4、的個人深層次特征，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合動員工產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合q麥克利蘭將人素質(zhì)模型形象地描繪成一座冰山，如左圖所示。冰山水下的部分是麥克利蘭將人素質(zhì)模型形象地描繪成一座冰山，如左圖所示。冰山水下的部分是我們所指的潛在特征，從上到下的深度不同表示被挖掘與感知的難易程度不同，我們所指的潛在特征，從上到下的深度不同表示被挖掘與感知的難易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改變。冰山水上的部分是表象部分，即人向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改變。冰山水上的部分是表象部分，即人的知識與技能，容易被感知和改變的知識與技能，容易被感知和改變q素質(zhì)模型從上到下分

5、為6個基本層面： “冰山冰山”表層：表層： 知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息 技能：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力 “冰山冰山”底層：底層： 價值觀：指一個人基于價值取向的行為方式與風(fēng)格 自我形象：指一個人的態(tài)度和自我印象 特質(zhì)（個性/人格）：指個性身體特征對環(huán)境和各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)反應(yīng) 動機：指一個人對某種事物持續(xù)渴望進而付諸行動的內(nèi)在驅(qū)動力成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)6 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的定義 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡單說來是管理者在管理工作中完成計劃、組織、激領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格簡單說來是管理者在管理工作中完成計劃、組織、激勵以及控制等任務(wù)

6、時的行為特點。勵以及控制等任務(wù)時的行為特點。這些行為包括：這些行為包括：傾聽傾聽設(shè)定目標和要求設(shè)定目標和要求制定行動計劃（長期和短期）制定行動計劃（長期和短期）下達指令下達指令提供反饋提供反饋獎勵和懲戒獎勵和懲戒培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工與員工建立個人關(guān)系與員工建立個人關(guān)系成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)7 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受下列因素影響：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格受下列因素影響：管理者的個人特征（如個性、動機及價值觀）管理者的個人特征（如個性、動機及價值觀）管理者所見到的上級和其他管理者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格管理者所見到的上級和其他管理者所采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織的價值取向和所提倡的正確的管理方法組織的價值取向和所提倡的正確的

7、管理方法具體的管理情景以及與管理者直接打交道的人具體的管理情景以及與管理者直接打交道的人成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)8 六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 管理者所面臨的情況是各種各樣的。管理者所面臨的情況是各種各樣的。研究表明，管理者在處理具體問題時，他們的行為研究表明，管理者在處理具體問題時，他們的行為特點可以概括成六種行為模式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：特點可以概括成六種行為模式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指令型指令型 愿景型愿景型親和型親和型 民主型民主型領(lǐng)跑型領(lǐng)跑型 輔導(dǎo)型輔導(dǎo)型成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)9q 指令型指令型q 主要目標：立即、無條件的主要目標：立即、無條件的服從服從成為更健康

8、更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)10q 使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 通過通過單向單向的的指令指令方式，發(fā)出方式，發(fā)出大量的指示大量的指示；不聽取或者不允許員工；不聽取或者不允許員工闡述自己的看法闡述自己的看法q 要求員工要求員工立即服從立即服從或或遵守遵守管理者發(fā)出的指示管理者發(fā)出的指示q 通過嚴密的通過嚴密的監(jiān)控監(jiān)控實施控制實施控制q 依賴于依賴于負面負面的或校正型的的或校正型的反饋反饋指出員工的錯誤。采用當眾難堪的指出員工的錯誤。采用當眾難堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加壓力，以使員工服從策略（如嘲笑、喊名字）施加壓力，以使員工服從q 通

9、過通過指出指出不服從指示者的不服從指示者的不良后果不良后果而不是通過對服從者的獎勵來而不是通過對服從者的獎勵來激勵員工激勵員工成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)11q 下列情況下，指令型最有效：下列情況下，指令型最有效：q 當運用于相對當運用于相對簡單簡單的任務(wù)時的任務(wù)時q 在在緊急緊急情況下，當員工需要清楚的指令，并且管理者擁有的信息情況下，當員工需要清楚的指令，并且管理者擁有的信息比員工充足時比員工充足時q 當不服從指示將導(dǎo)致當不服從指示將導(dǎo)致嚴重后果嚴重后果時（如執(zhí)行安全規(guī)章時）時（如執(zhí)行安全規(guī)章時）q 對于對于表現(xiàn)不佳表現(xiàn)不佳的員工，當其它方法都已無效，而改進或終止合約的員工

10、，當其它方法都已無效，而改進或終止合約是僅有的兩個選擇時是僅有的兩個選擇時成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)12q 下列情況下，指令型最無效下列情況下，指令型最無效q 任務(wù)越任務(wù)越復(fù)雜復(fù)雜，這種風(fēng)格越無效，這種風(fēng)格越無效，q 甚至可能引起反抗，持續(xù)時間越長，將不利于員工發(fā)展，從而導(dǎo)甚至可能引起反抗，持續(xù)時間越長，將不利于員工發(fā)展，從而導(dǎo)致反抗、消極抵制或者辭職致反抗、消極抵制或者辭職q 當與以下類型的員工發(fā)生當與以下類型的員工發(fā)生廣泛的互動廣泛的互動時。（包括：能自我激勵、時。（包括：能自我激勵、善于指導(dǎo)控制自己工作的員工；精明、知識豐富、希望能創(chuàng)造和善于指導(dǎo)控制自己工作的員工；精明

11、、知識豐富、希望能創(chuàng)造和革新的員工；或?qū)＜?。）革新的員工；或?qū)＜?。）成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)13q 總結(jié)：總結(jié)：q 在有效應(yīng)用時，指令型能夠使員工迅速、部分情愿地按照管理者在有效應(yīng)用時，指令型能夠使員工迅速、部分情愿地按照管理者的要求作出反應(yīng)。的要求作出反應(yīng)。q 但在員工反對的情況下，盡管指令型能有效的處理問題，也不宜但在員工反對的情況下，盡管指令型能有效的處理問題，也不宜過多使用。過多使用。q 如果長期對該風(fēng)格使用不當，將導(dǎo)致抵觸、反抗、辭職，嚴重的如果長期對該風(fēng)格使用不當，將導(dǎo)致抵觸、反抗、辭職，嚴重的話，會對組織的主要目標造成戰(zhàn)略性和毀壞性的損失。話，會對組織的主要目

12、標造成戰(zhàn)略性和毀壞性的損失。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)14q 愿景型愿景型q 主要目標：為員工指出長遠的目標和方向主要目標：為員工指出長遠的目標和方向成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)15q 使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 為組織制訂明確的為組織制訂明確的長遠目標長遠目標和方向并向員工做透徹的闡述和方向并向員工做透徹的闡述q 在不傷害自己的權(quán)威的情況下，在不傷害自己的權(quán)威的情況下，征求員工征求員工對于組織長遠目標以及對于組織長遠目標以及最佳實施方案的最佳實施方案的見解見解q 把把宣傳宣傳推動組織目標推動組織目標 / 方

13、向看作管理者的核心任務(wù)方向看作管理者的核心任務(wù)q 從員工與組織的長遠利益的關(guān)系出發(fā)，通過從員工與組織的長遠利益的關(guān)系出發(fā)，通過解釋解釋組織目標背后的組織目標背后的理由理由，取得員工的支持，取得員工的支持q 根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作根據(jù)組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，制定衡量工作績效的標準績效的標準并進行相應(yīng)并進行相應(yīng)的監(jiān)控的監(jiān)控q 平衡平衡使用積極和消極的反饋發(fā)生來激勵員工使用積極和消極的反饋發(fā)生來激勵員工成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)16q 下列情況下，愿景型最有效：下列情況下，愿景型最有效：q 當需要當需要新目標新目標或清晰的指令和標準時（如：發(fā)生變革時）或清晰的指令和標準時

14、（如：發(fā)生變革時）q 當管理者被認為是當管理者被認為是專家或權(quán)威專家或權(quán)威時時q 當新員工需要依靠管理者主動給予當新員工需要依靠管理者主動給予指導(dǎo)指導(dǎo)時時成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)17q 下列情況下，愿景型最無效：下列情況下，愿景型最無效：q 當管理者被認為當管理者被認為不可信不可信時；或者如果大量使用行家及經(jīng)驗豐富時；或者如果大量使用行家及經(jīng)驗豐富的員工，而且他們的知識并不比管理者少時的員工，而且他們的知識并不比管理者少時q 當試圖提倡當試圖提倡自我管理式自我管理式團隊并參加決策時團隊并參加決策時成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)18q 總結(jié)總結(jié)q 如果使用得當，

15、愿景型能夠激勵員工，尤其是新員工，將其精力如果使用得當，愿景型能夠激勵員工，尤其是新員工，將其精力集中到所在部門的長遠目標，以及實現(xiàn)這些目標而進行的日常工集中到所在部門的長遠目標，以及實現(xiàn)這些目標而進行的日常工作上。作上。q 使用不當時，這種風(fēng)格將不能充分發(fā)揮知識豐富的員工的聰明才使用不當時，這種風(fēng)格將不能充分發(fā)揮知識豐富的員工的聰明才智。智。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)19q 親和型親和型q 主要目標：建立管理者與員工以及員工與員工之間的和諧關(guān)系主要目標：建立管理者與員工以及員工與員工之間的和諧關(guān)系q 成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)20q 使用這種風(fēng)格時，管理者

16、表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 特別重視推動同事之間的特別重視推動同事之間的友好往來友好往來q 重視滿足員工的重視滿足員工的情感需求情感需求，少強調(diào)工作指令、目標以及標準等，少強調(diào)工作指令、目標以及標準等q 關(guān)心關(guān)心員工，強調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、員工，強調(diào)能使人開心的事情（如：工作保障、額外福利、家庭與工作平衡等）家庭與工作平衡等）q 利用各種機會給予員工利用各種機會給予員工積極的反饋積極的反饋，避免與績效相關(guān)的對抗，避免與績效相關(guān)的對抗q 對員工進行獎勵時，對員工進行獎勵時，個人特性個人特性與工作表現(xiàn)一樣重要與工作表現(xiàn)一樣重要成為更健康更長久的

17、企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)21q 下列情況下，親和型最有效：下列情況下，親和型最有效：q 當使用親和風(fēng)格作為使用權(quán)威、民主及輔導(dǎo)等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的當使用親和風(fēng)格作為使用權(quán)威、民主及輔導(dǎo)等領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的補充補充時時（尤其是當一個管理者的影響力動機強于親和力動機時）（尤其是當一個管理者的影響力動機強于親和力動機時）q 當工作內(nèi)容屬于當工作內(nèi)容屬于例行公事例行公事，員工表現(xiàn)合乎要求時，員工表現(xiàn)合乎要求時q 當親自向員工提供當親自向員工提供幫助幫助時，（如：進行談心）時，（如：進行談心）q 當需要使多樣化的、有沖突的團隊當需要使多樣化的、有沖突的團隊協(xié)同協(xié)同工作時工作時成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企

18、業(yè)22q 下列情況下，親和型最無效：下列情況下，親和型最無效：q 當員工的工作當員工的工作績效不佳績效不佳，需要提供校正性反饋以督促改進時，需要提供校正性反饋以督促改進時q 在在危機或復(fù)雜危機或復(fù)雜的情況下，需要清楚的指導(dǎo)和控制時的情況下，需要清楚的指導(dǎo)和控制時q 在與以在與以工作為導(dǎo)向工作為導(dǎo)向，而不關(guān)心與管理者建立友誼的員工相處時，而不關(guān)心與管理者建立友誼的員工相處時成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)23q 總結(jié)總結(jié)q 當使用得當時，在高度程式化或壓力比較大的工作環(huán)境中，親和當使用得當時，在高度程式化或壓力比較大的工作環(huán)境中，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會通過對員工的支持有效地激發(fā)員工。型領(lǐng)導(dǎo)

19、風(fēng)格會通過對員工的支持有效地激發(fā)員工。q 通過明確地關(guān)注工作情景中人性方面，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能成通過明確地關(guān)注工作情景中人性方面，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格往往能成功的實現(xiàn)工作目標。功的實現(xiàn)工作目標。q 如果使用不當，親和型將導(dǎo)致低標準、裙帶關(guān)系、缺乏透明度，如果使用不當，親和型將導(dǎo)致低標準、裙帶關(guān)系、缺乏透明度，并會造成員工的受挫感。并會造成員工的受挫感。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)24q 民主型民主型q 主要目標：建立員工對組織的承諾，激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點主要目標：建立員工對組織的承諾，激發(fā)產(chǎn)生新的想法和觀點成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)25q 使用這種風(fēng)格時，管理者

20、表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 相信員工相信員工有能力為自己和組織制訂正確的方向有能力為自己和組織制訂正確的方向q 邀請員工邀請員工參與對其工作有影響的決策過程參與對其工作有影響的決策過程q 通過通過協(xié)商和共識協(xié)商和共識做出決策做出決策q 經(jīng)常召開會議經(jīng)常召開會議傾聽員工心聲傾聽員工心聲q 對員工成績予以對員工成績予以獎勵獎勵，避免采取負面反饋或懲罰，避免采取負面反饋或懲罰成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)26q 下列情況下，民主型最有效：下列情況下，民主型最有效：q 當員工能當員工能勝任勝任工作時，即當他們的信息與知識量至少與管理者一工作時，即當他們的信息

21、與知識量至少與管理者一樣豐富時樣豐富時q 當員工必須當員工必須協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)相互之間工作時相互之間工作時q 當管理者當管理者不能確定最佳方案或指令不能確定最佳方案或指令，而能勝任工作的員工也許有，而能勝任工作的員工也許有更清晰的想法時更清晰的想法時q 在使用愿景型風(fēng)格建立目標并取得大家支持后，如果員工能夠勝在使用愿景型風(fēng)格建立目標并取得大家支持后，如果員工能夠勝任并且擁有關(guān)鍵信息時，轉(zhuǎn)用民主風(fēng)格將得到許多實現(xiàn)目標的具任并且擁有關(guān)鍵信息時，轉(zhuǎn)用民主風(fēng)格將得到許多實現(xiàn)目標的具體方法體方法成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)27q 下列情況下，民主型最無效：下列情況下，民主型最無效：q 在緊急關(guān)頭

22、，沒有時間召開會議時在緊急關(guān)頭，沒有時間召開會議時q 員工不能勝任工作、缺乏關(guān)鍵信息或者需要嚴密管理時員工不能勝任工作、缺乏關(guān)鍵信息或者需要嚴密管理時 成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)28q 總結(jié)總結(jié)q 使用得當時，通過授權(quán)員工使其對自己的工作過程和目標進行決使用得當時，通過授權(quán)員工使其對自己的工作過程和目標進行決策，民主型更能夠激發(fā)員工積極性。策，民主型更能夠激發(fā)員工積極性。q 它旨在通過創(chuàng)造團隊協(xié)作和團隊忠誠來實現(xiàn)目標。它旨在通過創(chuàng)造團隊協(xié)作和團隊忠誠來實現(xiàn)目標。q 若使用不當，由于缺乏重點與指導(dǎo)，民主型會產(chǎn)生疑惑、拖延和若使用不當，由于缺乏重點與指導(dǎo)，民主型會產(chǎn)生疑惑、拖延和

23、沖突。沖突。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)29q 5、領(lǐng)跑型、領(lǐng)跑型q 主要目標：要員工高標準地完成任務(wù)主要目標：要員工高標準地完成任務(wù)q 成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)30q 使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 以身作則，身先士卒以身作則，身先士卒q 高標準，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理高標準，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理q 如果不能完全肯定員工具有高標準完成工作的能力，不敢讓其承如果不能完全肯定員工具有高標準完成工作的能力，不敢讓其承擔(dān)任務(wù)擔(dān)任務(wù)q 如果員工表現(xiàn)達不到要求，就如果

24、員工表現(xiàn)達不到要求，就把任務(wù)拿過來自己做把任務(wù)拿過來自己做q 不同情不良的工作表現(xiàn)不同情不良的工作表現(xiàn)q 當員工遇到困難和尋求幫助時，當員工遇到困難和尋求幫助時，親自動手解決問題或給予非常詳親自動手解決問題或給予非常詳細的指示，細的指示，從而不利于員工的發(fā)展從而不利于員工的發(fā)展q 只就目前的工作與他人協(xié)調(diào)只就目前的工作與他人協(xié)調(diào)成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)31q 下列情況下，領(lǐng)跑型最有效：下列情況下，領(lǐng)跑型最有效：q 當員工的激勵水平很高、勝任并了解工作，從而不需要上級的指當員工的激勵水平很高、勝任并了解工作，從而不需要上級的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)時導(dǎo)和協(xié)調(diào)時q 管理從事獨立性工作的人員（

25、如研發(fā)人員、咨詢顧問）和自身擔(dān)管理從事獨立性工作的人員（如研發(fā)人員、咨詢顧問）和自身擔(dān)負獨立性任務(wù)的人（如科學(xué)家或律師）負獨立性任務(wù)的人（如科學(xué)家或律師）q 為培養(yǎng)與管理者類似的員工時為培養(yǎng)與管理者類似的員工時成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)32q 下列情況下，領(lǐng)跑型最無效：下列情況下，領(lǐng)跑型最無效：q 當管理者不能夠靠自己一人完成工作時當管理者不能夠靠自己一人完成工作時q 當員工需要指導(dǎo)、培養(yǎng)以及協(xié)調(diào)時當員工需要指導(dǎo)、培養(yǎng)以及協(xié)調(diào)時成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)33q 總結(jié)總結(jié)q 使用得當時，領(lǐng)跑型對于那些主動性強，并理解目標的員工能產(chǎn)使用得當時，領(lǐng)跑型對于那些主動

26、性強，并理解目標的員工能產(chǎn)生積極作用。生積極作用。q 為了有效的使用領(lǐng)跑型，必要時管理者需要證明自己同樣能勝任為了有效的使用領(lǐng)跑型，必要時管理者需要證明自己同樣能勝任員工的工作。員工的工作。q 如果當組織發(fā)生變化，需要明確的指出新的發(fā)展方向和每個人的如果當組織發(fā)生變化，需要明確的指出新的發(fā)展方向和每個人的職責(zé)，領(lǐng)跑型就不適用。職責(zé)，領(lǐng)跑型就不適用。q 另外，當管理者過多地承擔(dān)應(yīng)由下屬做的工作時，會給自己造成另外，當管理者過多地承擔(dān)應(yīng)由下屬做的工作時，會給自己造成很大的壓力。很大的壓力。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)34q 輔導(dǎo)型輔導(dǎo)型q 主要目標：促進員工的長遠發(fā)展主要目標：促進

27、員工的長遠發(fā)展成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)35q 使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：使用這種風(fēng)格時，管理者表現(xiàn)出下列行為：q 從員工的理想出發(fā)，幫助員工清楚地認識他們的優(yōu)點和不足從員工的理想出發(fā)，幫助員工清楚地認識他們的優(yōu)點和不足q 鼓勵員工鼓勵員工建立長期的職業(yè)發(fā)展目標建立長期的職業(yè)發(fā)展目標q 對于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色和責(zé)任與員工達成共對于管理者和員工在員工發(fā)展過程中的角色和責(zé)任與員工達成共識識q 在說明道理的基礎(chǔ)上，及時地對員工進行在說明道理的基礎(chǔ)上，及時地對員工進行持續(xù)的指導(dǎo)持續(xù)的指導(dǎo)，并提供有，并提供有利于員工發(fā)展的利于員工發(fā)展的反饋反饋q 為了促進員

28、工長遠的發(fā)展，可能放低眼前工作的標準為了促進員工長遠的發(fā)展，可能放低眼前工作的標準成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)36q 下列情況下，輔導(dǎo)型最有效：下列情況下，輔導(dǎo)型最有效：q 在員工認識到自己當前的績效與其理想水平之間存在的差異時在員工認識到自己當前的績效與其理想水平之間存在的差異時q 激勵員工主動自覺、具有創(chuàng)造性并尋求個人職業(yè)發(fā)展時激勵員工主動自覺、具有創(chuàng)造性并尋求個人職業(yè)發(fā)展時q 下列情況下，輔導(dǎo)型最無效：下列情況下，輔導(dǎo)型最無效：q 管理者缺乏專業(yè)知識管理者缺乏專業(yè)知識q 員工需要大量具體的指導(dǎo)和反饋員工需要大量具體的指導(dǎo)和反饋q 危急情況下危急情況下成為更健康更長久的企業(yè)

29、成為更健康更長久的企業(yè)37q 總結(jié)總結(jié)q 使用得當時，輔導(dǎo)型通過將日常的工作與個人長期目標有機結(jié)合使用得當時，輔導(dǎo)型通過將日常的工作與個人長期目標有機結(jié)合，來激勵員工。它能幫助員工形成有效的思考方式，樹立自信心，來激勵員工。它能幫助員工形成有效的思考方式，樹立自信心，增強獨立完成任務(wù)的能力。，增強獨立完成任務(wù)的能力。q 若使用不當，輔導(dǎo)型會是員工無所適從，并導(dǎo)致低工作標準和拖若使用不當，輔導(dǎo)型會是員工無所適從，并導(dǎo)致低工作標準和拖延問題解決進程。延問題解決進程。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)38q 總結(jié)每一種風(fēng)格的主要目標總結(jié)每一種風(fēng)格的主要目標q 指令型：絕對服從指示指令型：絕

30、對服從指示q 主要目標：立即服從主要目標：立即服從q 愿景型：堅決但公正愿景型：堅決但公正q 主要目標：建立方向感（遠景）并設(shè)法讓他人接受主要目標：建立方向感（遠景）并設(shè)法讓他人接受q 親和型：人和為先親和型：人和為先q 主要目標：避免沖突主要目標：避免沖突成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)39q 民主型：參與性管理民主型：參與性管理q 主要目標：通過參與建立員工對組織的承諾主要目標：通過參與建立員工對組織的承諾q 領(lǐng)跑型：期望自我指導(dǎo)領(lǐng)跑型：期望自我指導(dǎo)q 主要目標：更高標準地完成任務(wù)主要目標：更高標準地完成任務(wù)q 輔導(dǎo)型：長期發(fā)展輔導(dǎo)型：長期發(fā)展q 主要目標：從長遠利益出發(fā)，發(fā)展

31、員工特有的優(yōu)勢主要目標：從長遠利益出發(fā)，發(fā)展員工特有的優(yōu)勢成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)40領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有對錯之分。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有對錯之分。每種風(fēng)格的有效性取決于多種因素，如任務(wù)、人員以及每種風(fēng)格的有效性取決于多種因素，如任務(wù)、人員以及管理的具體情況。管理的具體情況。只要滿足了具體管理情景的要求，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都可只要滿足了具體管理情景的要求，每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都可以是有效的。以是有效的。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)41q 出色的管理者在采取行動之前總是先對具體的情況的特點進行分析。出色的管理者在采取行動之前總是先對具體的情況的特點進行分析。q 這些特點包

32、括：這些特點包括：q 員工的特質(zhì)與經(jīng)驗員工的特質(zhì)與經(jīng)驗q 員工的優(yōu)點和不足員工的優(yōu)點和不足q 任務(wù)的特質(zhì)及復(fù)雜性任務(wù)的特質(zhì)及復(fù)雜性q 時間壓力時間壓力q 偏離目標的風(fēng)險偏離目標的風(fēng)險q 可用的資源（如：時間、人員）可用的資源（如：時間、人員）成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)42決定管理者工作效率的關(guān)鍵，是他決定管理者工作效率的關(guān)鍵，是他 / 她對具體情況進行她對具體情況進行分析、診斷，以及靈活使用各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。分析、診斷，以及靈活使用各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的能力。不能只依靠一種或兩種風(fēng)格去處理所有的情況。不能只依靠一種或兩種風(fēng)格去處理所有的情況。建議至少有四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格建議至少有四種領(lǐng)導(dǎo)

33、風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)43主要結(jié)果總結(jié)n高管團隊整體主導(dǎo)風(fēng)格為指令型，從屬風(fēng)高管團隊整體主導(dǎo)風(fēng)格為指令型，從屬風(fēng)格為愿景型、格為愿景型、高管團隊展示了指令型與愿景型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這說明高管團隊能夠要求員工服從工作要求，并通過與員工分享組織愿景帶領(lǐng)團隊前進；但值得注意的是，高管團隊并未能展示出其他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n經(jīng)理層級整體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為指令型經(jīng)理層級整體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為指令型 經(jīng)理層管理者承接了高管團隊的指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以依靠命令并密切監(jiān)督下屬的執(zhí)行情況作為主導(dǎo)；其余風(fēng)格均不明顯，這說明了經(jīng)理級管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相對較為單一，長期下去將會束縛員工的主動性，影響良好組織氣

34、氛的發(fā)揮n主管層級管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不明顯主管層級管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不明顯主管層級員工的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格均不明顯；這當中與上級管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系，應(yīng)思考“授權(quán)”的問題；另外，主管級別管理者的領(lǐng)導(dǎo)力也需要進行提升領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)44根據(jù)Hay（合益）集團數(shù)據(jù)庫的統(tǒng)計數(shù)字（全球高績效的公司）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)45q 組織氣氛的概念組織氣氛的概念q 組織氣氛是員工認為會直接影響其工作表現(xiàn)的各種環(huán)境因素組織氣氛是員工認為會直接影響其工作表現(xiàn)的各種環(huán)境因素q 組織氣氛是一個復(fù)雜的綜合體，它包括影響個人和群體行為模式組織氣氛是一

35、個復(fù)雜的綜合體，它包括影響個人和群體行為模式的規(guī)范、價值觀、期望、政策、流程等等的規(guī)范、價值觀、期望、政策、流程等等q 簡單的說：簡單的說：就是員工在這工作的感受！就是員工在這工作的感受！成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)46理解組織氣氛的重要性理解組織氣氛的重要性提升組織績效提升組織績效影響員工的動機影響員工的動機發(fā)掘員工的全部潛能。發(fā)掘員工的全部潛能。改變組織文化改變組織文化找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)47q 組織氣氛是決定組織績效的一個重要因素，即不同的組織氣氛產(chǎn)組織氣氛是決定組織績效的一個重要因素，即

36、不同的組織氣氛產(chǎn)生不同的組織績效。大量的研究表明，生不同的組織績效。大量的研究表明，組織氣氛與多種組織績效組織氣氛與多種組織績效基本的衡量指標直接相關(guān)，基本的衡量指標直接相關(guān)，這些指標包括銷售增長率、資源的利這些指標包括銷售增長率、資源的利用率、生產(chǎn)率以及顧客的滿意度等。用率、生產(chǎn)率以及顧客的滿意度等。q 一般情況下，影響組織績效的變量的一般情況下，影響組織績效的變量的10%25%來源于組織氣氛來源于組織氣氛。在有些情況下，我們可以。在有些情況下，我們可以根據(jù)組織氣氛的改善預(yù)見到績效的重根據(jù)組織氣氛的改善預(yù)見到績效的重大提高。大提高。 q 組織氣氛能影響員工的動機。研究表明，組織氣氛能影響員工

37、的動機。研究表明，有些類型的組織氣氛能有些類型的組織氣氛能夠促進員工的天然動機。夠促進員工的天然動機。另外一些類型的組織氣氛則會挫傷員工另外一些類型的組織氣氛則會挫傷員工的動機和工作積極性。通過對具體的組織氣氛的測量，我們可以的動機和工作積極性。通過對具體的組織氣氛的測量，我們可以知道它對員工的工作熱情影響的性質(zhì)和程度。知道它對員工的工作熱情影響的性質(zhì)和程度。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)48q 隨著工作復(fù)雜程度的提高，員工為了保住自己的工作所付出隨著工作復(fù)雜程度的提高，員工為了保住自己的工作所付出的努力與他們所能夠發(fā)揮的潛能之間的差別越來越大。的努力與他們所能夠發(fā)揮的潛能之間的

38、差別越來越大。這種這種個人的主動性意愿和努力常常是優(yōu)秀和平庸的績效之間的分個人的主動性意愿和努力常常是優(yōu)秀和平庸的績效之間的分水嶺。水嶺。對于組織氣氛不斷進行優(yōu)化的組織，能夠充分發(fā)掘員對于組織氣氛不斷進行優(yōu)化的組織，能夠充分發(fā)掘員工的全部潛能。工的全部潛能。q 組織氣氛是改變組織文化的出發(fā)點。一個組織的文化包括所組織氣氛是改變組織文化的出發(fā)點。一個組織的文化包括所有長期積累起來的規(guī)范、價值觀、信念以及期望。這是一個有長期積累起來的規(guī)范、價值觀、信念以及期望。這是一個組織為適應(yīng)它的環(huán)境而做出的努力和取得的經(jīng)驗的結(jié)果。組織為適應(yīng)它的環(huán)境而做出的努力和取得的經(jīng)驗的結(jié)果。組組織氣氛代表了這種文化的當前

39、狀態(tài)。織氣氛代表了這種文化的當前狀態(tài)。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)49q 當當組織氣氛變化組織氣氛變化并隨著時間而相對穩(wěn)定下來以后，它們最終并隨著時間而相對穩(wěn)定下來以后，它們最終會導(dǎo)致文化的改變會導(dǎo)致文化的改變。具體地說，這意味著組織文化的改變可。具體地說，這意味著組織文化的改變可以通過幫助管理者發(fā)展并保持能強化當前組織氣氛的管理方以通過幫助管理者發(fā)展并保持能強化當前組織氣氛的管理方法來實現(xiàn)。法來實現(xiàn)。q 組織氣氛可以用來衡量一個組織在多大程度上發(fā)揮它的全部組織氣氛可以用來衡量一個組織在多大程度上發(fā)揮它的全部潛能。一個優(yōu)秀的組織往往努力發(fā)揮每一個人的潛能。潛能。一個優(yōu)秀的組織往

40、往努力發(fā)揮每一個人的潛能。對組對組織氣氛的精確評估能夠找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙?？棜夥盏木_評估能夠找出妨礙員工發(fā)揮最佳能力的障礙。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)50q 組織氣氛有很多方面的要素組織氣氛有很多方面的要素q 通過研究，發(fā)現(xiàn)六個關(guān)鍵因素對個人和組織的績效表現(xiàn)出有規(guī)律性的通過研究，發(fā)現(xiàn)六個關(guān)鍵因素對個人和組織的績效表現(xiàn)出有規(guī)律性的影響。這些組織氣氛的要素及它們的定義如下：影響。這些組織氣氛的要素及它們的定義如下：q 靈活性（靈活性（Flexibility）q 責(zé)任性（責(zé)任性（Responsibility）q 工作標準（工作標準（Standards）q 激勵（激勵（

41、Rewards）q 明確性（明確性（Clarity）q 團隊承諾（團隊承諾（Team Commitment）成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)51q 靈活性（靈活性（Flexibility）q 員工對于工作中員工對于工作中受制約受制約程度的感受；程度的感受；q 沒有不必要的規(guī)章制度、工作程序、和其它的條條框框的制約。沒有不必要的規(guī)章制度、工作程序、和其它的條條框框的制約。q 新想法，新想法，新新觀念可以被觀念可以被接受接受的程度。的程度。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)52q 主要問題：主要問題：q 是否有不必要的規(guī)則和程序？是否有不必要的規(guī)則和程序？q 是否比較容易進行

42、創(chuàng)新和接受新思想？是否比較容易進行創(chuàng)新和接受新思想？q 員工是否認為必須盡力抵制不合理的約束？員工是否認為必須盡力抵制不合理的約束？q 管理層是強調(diào)完成工作呢，還是強調(diào)遵守規(guī)則？管理層是強調(diào)完成工作呢，還是強調(diào)遵守規(guī)則？成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)53q 需要檢討的問題需要檢討的問題:q 制訂和實行政策的程序制訂和實行政策的程序q 組織內(nèi)公布的公文體系組織內(nèi)公布的公文體系q 有關(guān)創(chuàng)新的政策和程序有關(guān)創(chuàng)新的政策和程序q 處理工作中問題的程序處理工作中問題的程序q 研究、開發(fā)以及產(chǎn)生新思路的系統(tǒng)研究、開發(fā)以及產(chǎn)生新思路的系統(tǒng)q 組織中約定俗成的工作規(guī)范和行為標準組織中約定俗成的工作

43、規(guī)范和行為標準q 管理風(fēng)格管理風(fēng)格:控制的嚴密程度控制的嚴密程度,以及接觸主管人員的難度以及接觸主管人員的難度成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)54q 提高靈活性的改善方法提高靈活性的改善方法:q 減少條條框框和官僚作風(fēng)減少條條框框和官僚作風(fēng)q 鼓勵創(chuàng)新鼓勵創(chuàng)新q 盡量降低對崗位職權(quán)的限制盡量降低對崗位職權(quán)的限制q 以發(fā)揮最高效率為目標組織工作以發(fā)揮最高效率為目標組織工作成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)55q 責(zé)任性（責(zé)任性（Responsibility）q 員工對工作中所擁有的員工對工作中所擁有的授權(quán)授權(quán)程度的感受。程度的感受。q 包括兩個方面：包括兩個方面：q 他們在

44、工作中無須他們在工作中無須事事請示事事請示上級的程度。上級的程度。q 他們感覺必須對工作結(jié)果完全他們感覺必須對工作結(jié)果完全負責(zé)負責(zé)的程度。的程度。成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)56q 主要問題：主要問題：q 是否將重要任務(wù)委派給員工？是否將重要任務(wù)委派給員工？q 是否鼓勵個人主動解決問題而不是一味向其主管請示？是否鼓勵個人主動解決問題而不是一味向其主管請示？q 是否鼓勵您根據(jù)自己的判斷，承擔(dān)經(jīng)過周密盤算的適當?shù)娘L(fēng)險？是否鼓勵您根據(jù)自己的判斷，承擔(dān)經(jīng)過周密盤算的適當?shù)娘L(fēng)險？q 員工是否有機會體驗通過自己的努力而經(jīng)歷的成功或失??？員工是否有機會體驗通過自己的努力而經(jīng)歷的成功或失??？成

45、為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)57q 需要檢討的問題需要檢討的問題q 關(guān)于開支的審批和簽字權(quán)限的規(guī)定及程序關(guān)于開支的審批和簽字權(quán)限的規(guī)定及程序q 對于關(guān)鍵性責(zé)任和權(quán)力的設(shè)計界限對于關(guān)鍵性責(zé)任和權(quán)力的設(shè)計界限q 風(fēng)險的認定及評估過程風(fēng)險的認定及評估過程q 控制體系控制體系q 權(quán)力及影響模式權(quán)力及影響模式q 管理風(fēng)格管理風(fēng)格:管理者對下屬授權(quán)的意愿，提供行動空間，落實員工對管理者對下屬授權(quán)的意愿，提供行動空間，落實員工對結(jié)果的責(zé)任結(jié)果的責(zé)任成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)58q 增強責(zé)任性的改善方法：增強責(zé)任性的改善方法：q 鼓勵員工在周密規(guī)劃的情況下，冒一定的風(fēng)險鼓勵員工

46、在周密規(guī)劃的情況下，冒一定的風(fēng)險q 培養(yǎng)崗位職權(quán)的意識明確性培養(yǎng)崗位職權(quán)的意識明確性q 給予員工額外的任務(wù)和職權(quán)給予員工額外的任務(wù)和職權(quán)q 讓員工對工作結(jié)果負責(zé)讓員工對工作結(jié)果負責(zé)成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)59q 工作標準（工作標準（Standards）q 員工所感受到的管理層強調(diào)員工所感受到的管理層強調(diào)改善績效改善績效和要求大家全身心投入工作和要求大家全身心投入工作的程度；的程度；q 員工感受到其企業(yè)及其員工個人是否有又有員工感受到其企業(yè)及其員工個人是否有又有挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性、又、又可以達到可以達到的目標的程度。的目標的程度。q 管理層對管理層對平庸平庸工作表現(xiàn)的工作表現(xiàn)的忍耐

47、忍耐程度程度成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)60q 主要問題：主要問題：q 管理層是否強調(diào)工作績效并努力改善績效？管理層是否強調(diào)工作績效并努力改善績效？q 是否對工作確立了既現(xiàn)實又有挑戰(zhàn)性的目標？是否對工作確立了既現(xiàn)實又有挑戰(zhàn)性的目標？q 員工是否有機會在適當?shù)臅r候參與制訂目標和規(guī)劃？員工是否有機會在適當?shù)臅r候參與制訂目標和規(guī)劃？q 個人是否得到關(guān)于目標完成情況的信息和反饋？個人是否得到關(guān)于目標完成情況的信息和反饋？成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)61q 需要檢討的問題需要檢討的問題q 戰(zhàn)略性的規(guī)劃政策和程序戰(zhàn)略性的規(guī)劃政策和程序q 商業(yè)規(guī)劃程序商業(yè)規(guī)劃程序q 制訂運作

48、目標及行動規(guī)劃的程序制訂運作目標及行動規(guī)劃的程序q 對目標的監(jiān)測及調(diào)控體系對目標的監(jiān)測及調(diào)控體系q 個人績效的標準和評估個人績效的標準和評估q 管理風(fēng)格：方向性和反饋管理風(fēng)格：方向性和反饋成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)62q 強化工作標準的改善方法：強化工作標準的改善方法：q 鼓勵設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標鼓勵設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標q 給予員工反饋、必要的信息和幫助以提高績效給予員工反饋、必要的信息和幫助以提高績效q 確保對績效進行明確和合理的評價確保對績效進行明確和合理的評價成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)63q 激勵（激勵（Rewards）q 員工感覺到出色的績效能得到員工感

49、覺到出色的績效能得到承認和獎勵承認和獎勵的程度。的程度。q 對績效的承認和獎勵，與工作的出色程度合理對績效的承認和獎勵，與工作的出色程度合理掛鉤掛鉤的程度。的程度。q 人們對自己的績效水平的人們對自己的績效水平的了解了解程度程度q （表揚要針對具體事例、表揚方式與部門活動的結(jié)合）（表揚要針對具體事例、表揚方式與部門活動的結(jié)合）成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)64q 主要問題：主要問題：q 獎勵是否多于懲罰？獎勵是否多于懲罰？q 獎勵是否直接與績效掛鉤？獎勵是否直接與績效掛鉤？q 管理層是否對最優(yōu)秀的員工給予有意義的認可和激勵？管理層是否對最優(yōu)秀的員工給予有意義的認可和激勵？q 優(yōu)異

50、的表現(xiàn)是否能提高個人的發(fā)展機會？優(yōu)異的表現(xiàn)是否能提高個人的發(fā)展機會？成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)65q 需要檢討的問題需要檢討的問題q 反饋機制的可靠性反饋機制的可靠性q 認可和激勵機制認可和激勵機制q 培訓(xùn)和發(fā)展體系培訓(xùn)和發(fā)展體系q 職業(yè)生涯發(fā)展體系職業(yè)生涯發(fā)展體系q 選拔、提升和評價系統(tǒng)選拔、提升和評價系統(tǒng)q 崗位設(shè)計崗位設(shè)計q 管理風(fēng)格：認可和鼓勵管理風(fēng)格：認可和鼓勵成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)66q 改進激勵的改善方法：改進激勵的改善方法：q 強化對員工工作的認可強化對員工工作的認可q 減少無端的威脅和批評減少無端的威脅和批評q 根據(jù)員工的績效給予獎勵根

51、據(jù)員工的績效給予獎勵q 提供職業(yè)發(fā)展機會提供職業(yè)發(fā)展機會成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)67q 明確性（明確性（Clarity）q 每個人感覺清楚地了解自己的工作要求和職責(zé)，以及這些要求和每個人感覺清楚地了解自己的工作要求和職責(zé)，以及這些要求和職責(zé)與組織的宏觀目標之間的聯(lián)系的程度。職責(zé)與組織的宏觀目標之間的聯(lián)系的程度。q 清晰的清晰的組織目標組織目標q 清楚地了解自己的清楚地了解自己的工作要求和職責(zé)工作要求和職責(zé)q 清楚地了解他們的工作要求和職責(zé)與組織目標清楚地了解他們的工作要求和職責(zé)與組織目標之間的關(guān)系之間的關(guān)系成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)68q 主要問題：主要問

52、題：q 個人清楚了解組織對他們的要求和期望嗎？個人清楚了解組織對他們的要求和期望嗎？q 個人是否了解自己對組織任務(wù)的貢獻嗎？個人是否了解自己對組織任務(wù)的貢獻嗎？q 員工是否覺得工作能夠井井有條，及時地得到完成？員工是否覺得工作能夠井井有條，及時地得到完成？q 目標、政策、程序和各種權(quán)限要求清晰并易于理解嗎？目標、政策、程序和各種權(quán)限要求清晰并易于理解嗎？成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)69q 需要檢討的問題需要檢討的問題q 領(lǐng)導(dǎo)者長期的行動方向或遠見領(lǐng)導(dǎo)者長期的行動方向或遠見q 組織架構(gòu)的設(shè)計組織架構(gòu)的設(shè)計q 信息和溝通體系信息和溝通體系q 政策制訂及實施程序政策制訂及實施程序q

53、明確角色任務(wù)的崗位設(shè)計明確角色任務(wù)的崗位設(shè)計q 技術(shù)及工作流程的設(shè)計技術(shù)及工作流程的設(shè)計q 管理風(fēng)格：溝通及組織管理風(fēng)格：溝通及組織成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)70q 提高明確性的改善方法：提高明確性的改善方法：q 明確表述對員工的期望明確表述對員工的期望q 把對員工的期望與組織目標聯(lián)系起來把對員工的期望與組織目標聯(lián)系起來q 解釋講述組織的政策及程序（重要決定與員工溝通的策略）解釋講述組織的政策及程序（重要決定與員工溝通的策略）q 明確崗位職權(quán)的范圍明確崗位職權(quán)的范圍成為更健康更長久的企業(yè)成為更健康更長久的企業(yè)71q 團隊承諾（團隊承諾（Team Commitment）q 員工的團隊員工的團隊自豪自豪感，感，q 在需要時付出