PMC工作經(jīng)驗分享

1、PMC工作經(jīng)驗分享2014-02-20 大海 PMC職業(yè)論壇說到PMC，可能好多企業(yè)主和高管沒這個概念.概括地講：PMC既是生產(chǎn)管控與物料控制，臺資企業(yè)稱生管、物控。PC即生管其主要工作職能是生產(chǎn)計劃與進度控制，MC即物控，其主要工作職能主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。PMC是鏈接銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、物流的核心。在珠三角企業(yè)基本是每家工廠的必設(shè)部門，并讓其獨立運行。目前生產(chǎn)型企業(yè)面臨著銷售單價下降、采購成本上升、人力成本增加等諸多問題。為了生存，這時，如何做好PMC就成了制造型企業(yè)擺在面前的首要課題，因為只有通過PMC的高效運作

2、才能降低物料浪費與工時浪費，從而降低成本，幫助企業(yè)盈利。根據(jù)本人十余年臺資、港資、日資企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，特對PMC具體運談?wù)勛约旱目捶āMC在生產(chǎn)企業(yè)日常操作中無外乎“后推前拉、滾動排查”，概括來講PMC整體職能體現(xiàn)為六個字：計劃、控制、協(xié)調(diào)。因為做PMC不管你有三頭六臂卻只有兩條腿，一條是計劃，一條是物料。一、計劃計劃又可分解成合同評審、大計劃分析、物料需求計劃、周計劃、日計劃。合同評審在浙中地區(qū)據(jù)我們調(diào)查很多企業(yè)根本就沒有做，就算是做了也大多是流于形式，因為沒得到合同評審的精髓，合同評審是在保證品質(zhì)確保和訂單數(shù)量在合同約定時間內(nèi)如期出貨的前題下，針對工廠的人、機、料、法、環(huán)的能不能滿足需求的

3、一個評定和審核。我們經(jīng)常會遇到這樣一些企業(yè)，客戶訂單給銷售10天時間，在進行合同評審時PMC告訴生產(chǎn)和采購只有8天時間，問他為什么要這樣做，他們的回復(fù)是如果告訴他們訂單時間是10天后交貨，他們一定會說12天生產(chǎn)完成，如果告訴他8天交貨，他們做出來10天剛剛好。從訂單還沒開始執(zhí)行就開始了躲貓貓的游戲，后面訂單執(zhí)行過程中的推逶扯皮踢皮球也就順理成章了。其實，這是一個極度錯誤的做法，誠信度已經(jīng)缺失，做為管理者，如果誠信度缺失的話，后果是相當嚴重的。用一句嚴重一點的話說：這是職業(yè)道德的缺失。合同評審時應(yīng)該是做得出來就是做得出來，做不出來講出做不出的原因，并告訴影響的時間，以便于銷售與客戶的溝通。說到這

4、里，可能有人要說了，客戶給出的條件就是這樣子，顧客就是上帝，你不做訂單就是別人的了。事情往往不是這樣的，拿我以前親身經(jīng)歷的一個案例來說06年我在XX集團惠州基地，接到日本一公司一張緊急訂單，2000PCSPOS機塑膠件，訂單周期7天，送貨東莞黃江XX科技。合同評審時，該訂單物料周期為6天（物殊物料，無庫存儲備），生產(chǎn)周期2天，物流在途時間3小時，合同評審當然不能通過。怎么辦，打電話到對方香港事務(wù)所，事務(wù)所采購主辦明確表示完全按訂單執(zhí)行，否剛按合同規(guī)定索賠并撤消后續(xù)訂單，這時，通常做法是不是想辦法加班加點想盡一切辦法去滿足他?。课覀兊倪x擇不是這樣，一方面著手緊急調(diào)度物料，一方面與對方日本采購本部

5、進行溝通，后來對方查明是因為對方采購主辦的工作失誤，本來15天采購周期的訂單變成了7天，我們也如實地說明了我們的生產(chǎn)周期，會盡力幫他們趕出來滿足他們的生產(chǎn)，終于在第八天完成交付，通過此事，不但對方?jīng)]有索賠，反而加大了訂單量。所以，合同評審一定要誠實。大計劃分析，大計劃分析就是結(jié)合手頭訂單，根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)能為滿足訂單需求的一個整體分析和初步排程。此計劃排程做為采購下單依據(jù)；工程設(shè)備、模具、工裝夾具、治具前期準備；品質(zhì)檢驗前期準備；生產(chǎn)人員調(diào)度準備基礎(chǔ)；倉儲場地前期準備的一個基本依據(jù)。大計劃分析的前提是詳細的產(chǎn)能負荷分析，產(chǎn)能負荷分析結(jié)果是折合成工時，具體如圖所示：  物料需求計劃

6、：物料需求計劃是根據(jù)BOM清單結(jié)合訂單數(shù)量進行物料需求計算再扣出庫存可用物料，結(jié)合物料采購周期產(chǎn)出物料請申清單。該環(huán)節(jié)關(guān)鍵控制點在于進行MRP運算時必須關(guān)注到在庫物料是否前面有訂單已經(jīng)進行過扣數(shù)；在途物料數(shù)量有多少；制程中的物料損耗的比例是多少。這三大因素如果不考慮進去或者考慮不周到的話，就會引起停工待料或庫存積壓的發(fā)生。（說到這里可能很多朋友要說了，跑MRP運算不是難事，ERP會自動生成，但是我建議管理不規(guī)范流程不暢通的企業(yè)最好不要用ERP，不然會死得很難看的，因為ERP這東西好是好，如果一個環(huán)節(jié)卡住了，整個系統(tǒng)也就癱瘓了。除非允許零出庫，可這樣一做，就失去了上ERP的初衷，花百八十萬買來的

7、東西僅僅為了打單方便）周計劃與日計劃：周計劃是做為采購物料與外協(xié)件最終到料確認的依據(jù)；是為生產(chǎn)調(diào)度與倉儲備料的現(xiàn)實支撐，所有外購物料與外協(xié)件必須按周計劃排程如期到料，工裝夾治具必須在周計劃生產(chǎn)時間前安裝調(diào)試到位，生產(chǎn)人員必須進如狀態(tài)，各環(huán)節(jié)如有變動應(yīng)及時向PMC報備，以便及時做出調(diào)整。日計劃建議做三天計劃，詳細到每個班組，后兩天計劃可做微調(diào)，第二天計劃無不可抗因素不允許調(diào)整。給個樣表的一部份截圖先 二、控制控制可使用報表、看板、會議、信號等四種方式進行控制1、 報表:一個生產(chǎn)型企業(yè)報表系統(tǒng)相當于人體的經(jīng)脈，經(jīng)脈不通自然血流不暢，甚至導致死亡，PMC所需要的報表包括但不限于倉庫進出日報

8、表、生產(chǎn)日報表、品質(zhì)日報表這個幾個基本報表，倉庫日報應(yīng)體現(xiàn)的基本內(nèi)容為：來料PO、到料數(shù)量、發(fā)料PO、發(fā)料數(shù)量、欠料信息、退料信息。生產(chǎn)報表最好以小時的形式進行報備以便更好的掌控生產(chǎn)信息和及時進行調(diào)度。下面發(fā)一個生產(chǎn)報表截圖  看板：準時化生產(chǎn)管理之基礎(chǔ)。各部門活動必須進行看板管理，看板的內(nèi)容包括但不限于：日期、拉別、投入人數(shù)、生產(chǎn)產(chǎn)品、PO數(shù)量、投出數(shù)量、實際產(chǎn)出、品質(zhì)狀況等。會議：每天召開生產(chǎn)協(xié)調(diào)會，會議時間不宜太長，控制在20至25分鐘內(nèi)為佳，由PMC主持，品質(zhì)、技術(shù)、各生產(chǎn)車間參會。會前應(yīng)做好資料準備，準備資料包括生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)日報、品質(zhì)日報表、能帶到會場的異常產(chǎn)品

9、（物料）實物。有條件的還可以在會議室放置一白板，讓各生產(chǎn)車間將前一天生產(chǎn)情況按PO、生產(chǎn)產(chǎn)品、投入人數(shù)、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)數(shù)量、差異數(shù)量、差異原因、不良數(shù)量、不良分類一一排列寫出來，由各部門主管逐一上前匯報，最高主管點評。會議主持應(yīng)注意引導人控制會議進程，生產(chǎn)協(xié)調(diào)會不允許出現(xiàn)與三天內(nèi)生產(chǎn)無關(guān)的話題。會議可分三段進行，第一階段：由各車間按產(chǎn)品實現(xiàn)先后順序通報生產(chǎn)情況；第二階段：由品質(zhì)部通報前一天發(fā)生的品質(zhì)異常與當天開始生產(chǎn)過程中應(yīng)注意的事項，針對帶到現(xiàn)場的實物樣進行分析判定確認；第三階段：通報物料情況并對一些特殊個案進行討論決議。信號做為目示化管理的一種基本方法：將生產(chǎn)車間各班組（拉）的生產(chǎn)狀況以聲

10、音和顏色的方式傳遞出來，以供判斷。假設(shè)一條拉一個小時下300個產(chǎn)品，如沒有信號控制，經(jīng)常會發(fā)生拉上時快時慢的現(xiàn)象，這時如在拉頭放板工位加裝一帶聲音警燈，每隔12秒自動閃爍并報警一次，放板員工受顏色和聲音的雙重提示，每次報警就放一產(chǎn)品下去，工序不就順了很多。同樣的：也可將各車間班組以顏色燈飾的方式連至PMC部，當出現(xiàn)異常時，現(xiàn)場不用通知，PMC部就知道哪里出了問題，進而及時組織相關(guān)人員進行處理。     三、協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程中林林總總的問題總是會周而復(fù)始地出現(xiàn)，當問題發(fā)生時，PMC的一個關(guān)鍵職能這時就體現(xiàn)出來了，生產(chǎn)內(nèi)部協(xié)調(diào)無外乎現(xiàn)場協(xié)調(diào)與會議協(xié)調(diào)，當問題發(fā)生

11、時，生產(chǎn)應(yīng)第一時間通報PMC，PMC接到通報按三直三現(xiàn)原則通知相關(guān)權(quán)責人員到生產(chǎn)現(xiàn)場進行實地協(xié)調(diào)，盡可能地讓生產(chǎn)不要停頓。會議協(xié)調(diào)，涉及部門較多或現(xiàn)場協(xié)調(diào)不了時就需要會議協(xié)調(diào)，會議協(xié)調(diào)時主持人應(yīng)注意會場不要偏題，就事論是，拒絕好像、大概、差不多、也許、可能等字眼出現(xiàn)，行就是行，不行就是不行，不能完成時責任人給出完成時間，形成決議并由專人跟蹤，對逾期不能完成的，按相關(guān)程序進行處理。外部協(xié)調(diào)時應(yīng)注意：郵件與函應(yīng)描述清楚問題發(fā)生的原因、處理對策、預(yù)防方法和產(chǎn)生的影響，郵件和函發(fā)出后還需電話確認一遍。平時PMC人員應(yīng)常下現(xiàn)場了解一手資料，及時掌握現(xiàn)場情況，這樣才有足夠的反應(yīng)時間。不下倉庫的物控不是好物

12、控，不下車間的生管不是好生管，只坐辦公室的PMC做不好PMC.一個問題：中小型民營企業(yè)需不需要PMC?沒有產(chǎn)能與標準工時，沒有PIE時PMC怎么開展工作？回答是肯定的。絕對需要PMC，因為盲目的接單導致大量訂單積壓，惡性循環(huán)，單單都成了急單；采購物料沒有控制導制大量庫存積壓，本應(yīng)流動起來的資金卻換成呆滯物料放在倉庫任其貶值睡覺；不知道自己企業(yè)的這些號人一天到底能做多少產(chǎn)品，有沒有提升的空間，能提升多少？企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品到底賺不賺錢，賺錢能賺多少錢？這些個問題都可以通過PMC的計劃控制與數(shù)據(jù)分析來進行解決。   還有一部份如何解決？兩處著手：一是對倉庫進行盤存，盤出倉儲物資準確數(shù)據(jù)，區(qū)分要與不要的物料再加以分類三定管理，以實物建帳。同時理出采購未回訂單數(shù)，由物控重新按采購提供的采購周期排出用料計劃，按真實的BOM做出成套發(fā)料單讓倉庫備料。對來料及時性與退貨補回情況進行跟蹤，對生產(chǎn)用料情況進行控制。再則將手上訂單殘量進行統(tǒng)計，包括有多少訂單，每張訂單進展情況如何，并結(jié)合訂單交期先后順序與客戶ABC分類原則進行訂單重排。在沒有標準工時的情況下，以往的生產(chǎn)記錄就派上用場了，按以往生產(chǎn)計錄用最簡的倒推法進行計劃排程。并在訂單執(zhí)行過