美國西南航空公司的戰(zhàn)略性人力資源管理

1、美國西南航空公司的戰(zhàn)略性人力資源管理 美國西南航空是一家總部位于美國德克薩斯州達拉斯市的低成本航空公司， 公司創(chuàng)立于 1967年， 1971年 3月正式開始運營。該公司是美國航空業(yè)乃至企業(yè)界的一個奇跡，其使命 描述是：“通過傳遞溫暖、 友好、 個人自豪感以及公司精神為客戶提供最高質(zhì)量的服務”。該公司從 1973 年開始盈利之后從來沒有虧損過。目前，西南航空公司的飛機編號已從當初 3 架波音 737飛機發(fā)展到 559架飛機（截至 2011年9月 30日）。2010年，西南航空公司運送旅客 8800 萬人，在美國經(jīng)濟尚未從危機中恢復的情況下， 實現(xiàn)了億美元的凈收益，自 1973 年以來連續(xù)第 38

2、 年盈利。到 2010 年年底，西南航空公司 共有員工萬人， 其中 1208對是夫妻， 當年公司共收到 143143 份簡歷， 新雇用員工人數(shù)只有 2188 名。低成本性、高盈利性、高安全性、高準點率、高行李準確率、低客戶投訴率等諸多優(yōu)點 集于這一家公司，該公司多次被美國交通部評為服務的“三冠王” 、“五冠王”，同時還多次 名列美國“最佳雇主”評選名單的前列。從企業(yè)發(fā)展的角度來看， 美國西南航空公司采用的是一種典型的內(nèi)部成長戰(zhàn)略， 依靠自 身的積累實現(xiàn)組織規(guī)模的不斷擴張。 在競爭戰(zhàn)略方面， 該公司兼具 三種競爭戰(zhàn)略 的特點， 最 突出的是其 成本領先戰(zhàn)略和客戶服務戰(zhàn)略 。西南航空公司以那些對價

3、格敏感同時又力求方便 的乘客為目標客戶， 以高密度的航班和低廉的票價為這些客戶提供可靠、 低價、友好的服務。 為了降低成本， 公司采取了各種策略和措施。 首先， 該公司只在中等城市和大城市中的二級 機場之間開設短程的點對點飛行服務，它主動離開大機場，也不設遠程航班，沒有樞紐站， 也不與其他航班實行聯(lián)程飛行， 這不僅適應西南航空的市場定位， 同時也大大節(jié)約了飛機的 維修費用以及人員的訓練費用。 公司不設專門的機修部門， 所有機修工作 外包 給專業(yè)的機修 公司。 此外，西南航空公司的航班不設頭等艙，不供應餐食，采用可以重復使用的塑料登機牌，不使用預定系統(tǒng)， 飛機上不實行對號入座， 從而力圖把航班變

4、成公共汽車一樣便利的交 通工具。除了低成本之外， 西南航空業(yè)非常注重提供優(yōu)良的顧客服務， 與競爭對手相比形成了自 己的鮮明特色。 公司的客戶投訴率多次在美國民航業(yè)中位居最后， 這很好地證明了該公司卓 越的客戶服務水平。 而公司對待員工的態(tài)度是實現(xiàn)高客戶滿意度的重要因素， 事實上， 公司 現(xiàn)任 CEO凱勒明確指出： “員工是我們公司最為重要的力量，同時也是一種最具持久性的長 期競爭優(yōu)勢。 ”此外，公司也明確將自己對待員工的態(tài)度表述為： “我們承諾為員工提供具有 公平的學習和個人成長機會且穩(wěn)定的工作環(huán)境。 我們鼓勵員工為改善西南航空公司的有效性 而發(fā)揮自己的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性。 總而言之， 我們的全體

5、員工都將得到相同的關注、 尊重以及 照料，同時也期望他們能夠與公司外部的每一位客戶來分享自己所受到的這種對待。 ”美國西南航空公司的人力資源戰(zhàn)略緊緊圍繞該公司的低成本戰(zhàn)略以及客戶服務戰(zhàn)略的 要求，從人力資源管理的各個方面力圖為該公司形成一支高效率、 多技能、 低流動且具有強 烈的服務精神和團隊意識的員工隊伍。 該公司非常清醒地意識到， 要想降低成本， 就必須要 求自己的員工能夠做到忠誠、 穩(wěn)定，這樣就能不斷提高操作的標準化程度和工作效率。 同時， 航空業(yè)的行業(yè)特點還要求員工必須態(tài)度友好、耐心、工作努力、心態(tài)好、主動性強，同時具 備多種技能從而能靈活地使用多種工作的要求。為了確保上述人力資源戰(zhàn)略

6、得到實施， 該公司在具體的人力資源管理職能采取了相應的 措施。第一， 采取以價值觀和態(tài)度為 基礎的人員招募、甄選策略。西南航空公司認為，人的本 質(zhì)是難以改變的，知識和技術是可以培訓的， 但工作態(tài)度確難以改變。 因此，該公司不僅非 常重視招募和甄選工作， 而且在進行這項工作時非?？粗厍舐氄叩膽B(tài)度和價值觀。 為了實現(xiàn) 快樂工作的哲學， 公司聘用的原則是招募具有幽默感和懂得如何找到快樂的人， 同時， 該公 司還特別關注員工的積極 工作態(tài)度和團隊協(xié)作精神。 此外， 為了確保被錄用者具備公司推崇 的組織文化和團隊合作能力， 西南航空公司一直采用內(nèi)部推薦與同事、 客戶面試相結合的招 聘方法，這種做法不僅有

7、利于建立團隊， 而且降低了人員流失率， 節(jié)約了培訓成本。為了招 募到合適的員工， 該公司曾花費很長時間來識別構成良好業(yè)績的關鍵行為， 并開發(fā)出一套研 究的員工甄選方法。第二，對于新招聘的員工， 西南航空公司非常重視崗前培訓， 培訓的內(nèi)容涉及公司文化、 歷史、 操作技能等很多方面， 其目的是讓全體員工重視 企業(yè)文化 ，并努力按照組織的文化和 價值觀的要求來采取各種行動。 為了確保員工了解公司其他部門或單位的工作情況， 強化合 作，西南航空公司還開展了“穿上別人的鞋子走一英里路”的活動，即讓員工在合適的時候 到其他人的工作崗位上體驗別人的工作。 這種培訓和開發(fā)活動對于建立團隊文化和強化協(xié)作 精神是

8、非常有利的。第三，采取符 合低成本戰(zhàn)略要求的薪酬政策 。與同行相比， 西南航空的固定薪酬水平偏 低，但是公司從 1973 年就實行利潤分享計劃，公司鼓勵員工像所有者一樣而不是員工那樣 去工作， 鼓勵員工在整個公司范圍內(nèi)共享價值。 另外， 該公司還實行近乎全員性的員工持股 計劃，通過每月扣減薪酬的形式或用獎金來購買公司股票， 從而讓全體員工共同分擔企業(yè)的 成功與風險。西南航空公司的員工大約擁有企業(yè)12%的股權，飛行員在股票期權上會得到更大的特惠。 由于航空業(yè)的股價和業(yè)績是密切相關的， 這就把員工的個人利益和公司的整體利 益聯(lián)系在一起。第四， 建立以團隊績效為中心的績效衡量體系和獎勵體系。由于航空

9、服務需要的是員工隊伍的整體服務能力， 而不僅僅是個體的能力和業(yè)績， 再加上對團隊的績效更容易衡量， 因 此，西南航空公司不考核員工個人的業(yè)績， 衡量的最小單位是部門和團隊。 該公司采用了以 團隊為基礎的績效評價和獎勵機制， 使報酬與團隊績效緊密結合。 由于每一個團隊都非常了 解績效評價的方式， 所以刺激了組織成員之間的相互幫助、 相互協(xié)作。 這也正是飛行員愿意 幫助其他人完成引導旅客登機以及從事裝卸行李工作的原因之一。第五，建立穩(wěn)固、 和諧的勞資關 系。和諧的勞資關系也是西南航空公司人力資源管理的 成功體現(xiàn)。 在民航業(yè)這個勞資雙方之間存在非常普遍的敵對關系的行業(yè)里， 西南航空公司卻能夠與其員工培養(yǎng)起合作關系。盡管該公司的員工中有85%的人都加入了工會組織，但是工會與公司之間的友好關系沒有影響公司的