企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復習資料1

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理復習要點一、 名詞解釋1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理： 企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。2. 戰(zhàn)略集團：是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。3. 核心能力：是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。4. 縱向一體化戰(zhàn)略： 指企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，它包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。（向前一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)自行生產其生產鏈下游的產品，向產品的深加

2、工和流通領域發(fā)展。例如，紡織企業(yè)自己進行印染和服裝加工。向后一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)自行生產其生產鏈上的上游產品，例如， 紡織企業(yè)擁有自己的熱電廠，生產所需的電力和蒸汽。）5. 低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。6. 差異化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)向顧客提供的產品或服務差異化與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。7. 價值鏈 ：企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。一條價值鏈顯示了對于消費者來說產品生產的整體價值，它由價值活動和

3、邊際利潤兩部分組成。8. 多元化戰(zhàn)略：是指企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。9. 戰(zhàn)略聯(lián)盟： 是競合戰(zhàn)略的主要表現(xiàn)形式，本質上是企業(yè)間通過合作共同創(chuàng)造新價值的競爭性合作聯(lián)合體。它具有邊界模糊、關系松散、機動靈活和運作高效的基本特征。10. BCG巨陣（波士頓矩陣）：又稱市場增長率-相對市場份額矩陣，是將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU標在一種二維的矩陣圖上，從而顯示出哪個 SBU能提供高額的潛在利益，以及哪個SBU是組織資源的漏斗，區(qū)分出問題型業(yè)務、明星

4、型業(yè)務、現(xiàn)金牛業(yè)務、和瘦狗型業(yè)務這 4 種業(yè)務組合。二、簡答題1. 戰(zhàn)略管理的特點（ 1 ） 戰(zhàn)略管理具有全局性。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要而制定的。它所管理的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。（ 2） 戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。在戰(zhàn)略決策中企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的，這不僅是由于他們能夠統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配的權力。（ 3） 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產和資金，或者在企業(yè)內部進行調整，或者從企業(yè)外部來籌集。為保證戰(zhàn)略目標的

5、實現(xiàn)，需要對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。（ 4） 戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。 戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期（ 5年以上）內，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃，戰(zhàn)略管理是面向未來的管理。（ 5） 戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素?，F(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中， 在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得競爭優(yōu)勢，就必須考慮與其相關的因素，這包括競爭者、顧客、資金供給者、政府等外部因素。2. 五力模型一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量。它們是潛在的行業(yè)新進入者、替代品的威脅、購買者討價還價的能力、供應商討價還價

6、的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。（1） 行業(yè)新加入者的威脅。這種威脅主要是由于新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)進行激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業(yè)生產成本 提高。新加入者的威脅狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。（2） 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度?，F(xiàn)有競爭者之間采用的競爭手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進產品以及增加對消費者的服務和保修等。（3） 替代產品的威脅。替代產品是指那些與本行業(yè)有同樣功能的其

7、他產品。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產品的價格上限只能處于較低的水平， 這就限制了本行業(yè)的收益。（4） 購買商討價還價的能力。購買者可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優(yōu)質服務，其結果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭殘殺，導致行業(yè)利潤下降。（5） 供應商討價還價的能力。供應商的威脅手段一是提高供應價格，二是降低供應產品或服務的質量，從而使得下游行業(yè)利潤下降。3.SWO的析模型SWO歷析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength（ 優(yōu)勢），W代表weakness（弱勢），。代表o

8、pportunity（ 機會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因 素，Q T是外部因素。SWOT-析有四種不同類型的組合：優(yōu)勢一一機會（SO-組合、弱點一一機會（ WO組合、優(yōu)勢一一威脅（ST）組合和弱點一一威脅（ WT組合。（1） 優(yōu)勢一一機會（S。戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內部優(yōu)勢與利用外部機會的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢提供 有利機會時，可以采取該戰(zhàn)略。（2） 弱點一一機會（WO戰(zhàn)略是利用外部機會來彌補內部弱點，使企業(yè)改劣勢而獲取優(yōu)勢的戰(zhàn)略。存在外部機會，但由于企業(yè)存在一些內部弱點而妨礙其利用機會，可采 取措施先克服這些弱點。

9、（3） 優(yōu)勢一一威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。（4） 弱點一一威脅（WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內部弱點，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。當企業(yè)存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主 要措施。4. 簡述企業(yè)核心能力及判斷標準核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識。從本質上來說，核心能力就是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。它具有三個明顯特征：（ 1 ）能夠為用戶帶來巨大的價值；（ 2）能夠支撐多種核心產品；（ 3）競爭者難以復制或模仿。要分析企業(yè)的核心能力，首先應建立

10、對核心能力的判斷標準。判斷企業(yè)的資源和能力是否是核心能力的唯一標準，是看其能否產生持久性競爭優(yōu)勢。要產生持久性競爭優(yōu)勢，它應符合四項具體標準，即它應是有價值的能力、獨特的能力、難于模仿的能力和不可替代的能力。不能滿足這四項標準的能力就不是核心能力。（ 1 ）有價值的能力。是指核心能力具備為顧客創(chuàng)造顧客所重視的價值的能力。（ 2） 獨特的能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競爭對手極少能擁有的能力。（ 3） 難于模仿的能力。是指其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。（ 4） 不可替代的能力。是指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。5. 戰(zhàn)略目標的制定原則企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中，應遵循下列基本原則：（ 1 ）關鍵性原

11、則。這一原則要求企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標必須突出有關企業(yè)經營成敗的重要問題，有關企業(yè)全局的問題，切不可把次要的戰(zhàn)術目標作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，一面濫用企業(yè)資源而因小失大。（ 2） 可行性原則。確定的戰(zhàn)略目標必須確保能夠如期實現(xiàn)。因此，在制定戰(zhàn)略目標時，必須全面分析企業(yè)各種資源條件和主觀努力程度所能達到的程度。（ 3） 定量化原則。 要使企業(yè)的戰(zhàn)略目標明確清晰，就必須是目標定量化，具有可衡量性，以便檢查和評價其實現(xiàn)的程度。（ 4） 一致性原則。又稱平衡性原則，它要求：第一，戰(zhàn)略目標組合中的各個分目標之間應相互調節(jié)，相互支持，在橫向上形成一個系統(tǒng)；第二，總公司的長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)術目標要與戰(zhàn)略經營單位和職

12、能部門的短期戰(zhàn)術目標協(xié)調一致，形成系統(tǒng)，從而不能相互矛盾，互相脫節(jié)。（ 5） 激勵性原則。制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標既要具有可行性，又要考慮它的先進性。所謂先進性，就是要求制定的目標要進過努力才能實現(xiàn)。（ 6） 穩(wěn)定性原則。企業(yè)的戰(zhàn)略目標一經制定和落實，就必須保持相對穩(wěn)定，不可朝令夕改而引起企業(yè)戰(zhàn)略的變更。6. 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)缺點穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略不是不發(fā)展或不增長，而是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略有其自身的優(yōu)缺點。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突然改變而引起企業(yè)在資源分配、組織機構、管理技能等方面的變動，從而保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。但穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略也有一些缺點 ： 第一， 由

13、于企業(yè)只求穩(wěn)定地發(fā)展，因此可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機會。第二， 采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導致管理者墨守陳規(guī)、因循守舊、不求變革的懶惰行為。7. 低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益、風險及誤區(qū)（一）戰(zhàn)略利益：（ 1 ）企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。（ 2）面對強有力的購買商要求降低產品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權，可以抵御購買商討價還價的能力。（ 3）當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。（ 4） 企業(yè)已經建立起的巨大的生產規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。

14、（ 5）與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。（二）戰(zhàn)略風險：1 ）新加入者可能后來居上；（ 2）技術進步降低企業(yè)資源的效用；（ 3）喪失對市場變化的敏銳洞察力；（ 4）受外部環(huán)境的影響大。（三）實施誤區(qū)（ 1 ）只重視制造活動的成本（ 2）忽視采購（ 3）忽視間接的或規(guī)模小的活動（ 4）對成本驅動因素的錯誤判斷（ 5）缺少對價值活動的內在聯(lián)系的協(xié)調和優(yōu)化（ 6）只重視對現(xiàn)有價值鏈的漸進式改善，忽視對重組價值鏈的探索和研究。（ 7）過度降價導致利潤率降低8. 實施集中化戰(zhàn)略的市場基礎和企業(yè)基礎制定集中化戰(zhàn)略，首先要檢驗該戰(zhàn)略所要的市場基礎和企業(yè)基礎。市場企業(yè)：小

15、市場的需要獨特且專業(yè)化；小市場足夠大，可以盈利并不斷成長；未被其它對手所關注，或不是業(yè)內主要競爭者成功的關鍵。企業(yè)基礎：服務小市場的成本低；能給小市場的顧客提供他們認為更好的東西。在通過上述企業(yè)基礎和市場基礎檢驗后，企業(yè)可依據(jù)對小市場顧客需求的深入分析和企業(yè)核心競爭力所在，以及潛在進入者的威脅等進行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略。9. 衰退產業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇衰退產業(yè)是指在相當長的一段時間里，產業(yè)中產品的銷售量持續(xù)下降的產業(yè)。衰退產業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇有以下幾種：1） 領先戰(zhàn)略，指利用一個衰退產業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)通過面對面的競爭，成為產業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一。2） 堅壁戰(zhàn)略， 是指鑒別出衰退

16、產業(yè)中還能保持穩(wěn)定需求或需求下降滿且還具有獲取高收益特點的某一部分進行投資。3） 收獲戰(zhàn)略，減少在某些領域的投資，如減少產品數(shù)量、銷售渠道、售后服務等。4） 快速放棄戰(zhàn)略，即在衰退階段的早期出售某項業(yè)務。10. 如何理解戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性（1） 戰(zhàn)略的前導性是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。這是因為，企業(yè)一旦意到外部環(huán)境和內部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰(zhàn)略上作出反應，以謀求濟效益的增長。（2） 結構的滯后性是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經濟快速發(fā)展時期更是如此。造成這種現(xiàn)象的原因有兩個：一是新舊結構的交替者一定的時間過程。當新的環(huán)境出現(xiàn)后

17、，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)的組織結構。二是舊的組織結構已經熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。從戰(zhàn)略的前導性與組織結構的滯后性可以看出，企業(yè)要制定出與發(fā)展相適應的經營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性。三、論述題1. 分散型產業(yè)形成的經濟原因與企業(yè)競爭選擇分散型產業(yè)是指在這種產業(yè)環(huán)境中有許多企

18、業(yè)在進行競爭，沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產業(yè)的結果具有重大的影響，即不存在能左右整個產業(yè)活動的市場領袖。造成分散型產業(yè)的經濟原因包括：1）產業(yè)進入障礙較低或障礙不多，使許多小公司涌入該產業(yè)。2）多樣化的市場需求。如服裝業(yè)，日本和服制造業(yè)。3）當服務成為經營關鍵時，小企業(yè)就會變得更有效。美容、理發(fā)、餐飲業(yè)和咨詢業(yè)等。4）產業(yè)運行的就近監(jiān)督和控制是企業(yè)成功的基本條件，則小企業(yè)具有很大的優(yōu)越性，如飯店、娛樂。5）高度的產品市場區(qū)分，特別是這種區(qū)分基于形象的基礎上，如演員。分散產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇：處于分散行業(yè)中的企業(yè)，首先要在低成本戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略中選定適合企業(yè)具體情況的戰(zhàn)略。此外，還可選擇以下戰(zhàn)略：（ 1 ）建立嚴格管理下的分權組織結構。如建立特許經營的連鎖店（ 2）采用統(tǒng)一化的設備。如在多個地點設置自動販賣機（ 3）增加附加價值。如在營銷中提供更多的服務（ 4）產品類型