以五項修煉建立學習型組織

1、以五項修煉建立學習型組織眾所周知，“第五項修煉”是創(chuàng)建學習型組織的重要理論和工具。但“第五項修煉”的理論體系和工具、方法高深莫測，如果沒有專業(yè)的研修和專家指教，很難理解和掌握，更別談靈活加以運用了。而一般的講座或培訓課程，只是涉及皮毛，難以深入。因此，這么好的工具往往被“束之高閣”，真是“明珠投暗”，難以發(fā)揮其應有的效力。本文將分項深入講解如何以第五項修煉來創(chuàng)建學習型組織，內(nèi)容目錄如下：第一講時間滯延的學習智障第二講局限思考的屏障第三講改善心智模式、突破學習障礙第四講改變生命的結(jié)構第五講以愿景引導代替控制第六講團隊學習突破成長的限制第七講建立學習型組織的架構第八講設計全新的組織學習型組織29第

2、一講時間滯延的學習智障自從人類有歷史以來，我們都不斷的在追求安全的生存環(huán)境，如何使自己或家人求得溫飽、不虞匱乏；一旦有危機出現(xiàn)，我們會盡一切手段保護自己及家人，至于如何治理國家，如何使社會更祥和，那是少數(shù)幾個“有德有能、才智過人”的將相王侯要去思考的事，一般老百姓是沒有機會也沒有能力處理這些事情，只能在設計好的制度內(nèi)生活，而改變環(huán)境只有在危機出現(xiàn)時，才被迫發(fā)動革命；這種問題解決的模式在我們的歷史上不知重復發(fā)生過千百次，造成了無數(shù)的悲劇與不幸，但是我們?nèi)匀徊粩嗫吹綒v史在重演，這就是我們?nèi)祟惖膶W習障礙。大家都知道從錯誤中學習是千古不變的道理，古有明訓：他山之石可以攻錯，看別人犯錯可以警惕自己。然而

3、為什么我們無法記取前車之鑒呢？原來千古不變的道理是有所限制的，行動與結(jié)果之間的時間滯延超出我們的預期，甚至超過我們生命的長度時，我們幾乎無法從錯誤中學習，以致我們不斷的重復犯錯。沒有畤滯延或是可加 期的畤冏滯延我ri可優(yōu) 中率者H寺滯亞超出我IR的 期疇，舞法中阜當例如環(huán)保問題、都市生活品質(zhì)問題、教育問題（愛的教育是否有效？），乃至于企業(yè)或組織內(nèi)的案例俯拾皆是，員工流動率過高、產(chǎn)品利潤太低、組織沒有活力、員工不愿學習等問題，其實我們大部份都知道最佳的對策，而過去也有人花費昂貴的時間與金錢去換取解答，也給我們許多的忠告，而最佳的對策往往需要相當長的時間才能有效果，而關鍵在于我們是否相信這個對策有

4、效,一旦我們沒有辦法說服自己，就不會堅持此一根本的對策。第二講局限思考的屏障而今，企業(yè)以利潤為導向的組織型態(tài)，大大提高了生產(chǎn)的效率，全球化的激烈競爭，使我們有價廉物美的各種產(chǎn)品與服務可享用，使得企業(yè)、財團目前在任何一個國家的地位皆舉足輕重，然而企業(yè)也像癌癥一般，不斷的集合資本、擴大規(guī)模，所賺的錢又投資購買設備、原料、創(chuàng)造更大的營業(yè)額，然而企業(yè)所到之處不是污染問題嚴重、就是引進外勞、炒作地皮、吸收資金，造成地區(qū)生態(tài)的重大沖擊，短期內(nèi)似乎為社區(qū)創(chuàng)造就業(yè)機會、繁榮社區(qū)，而把時間拉長來看，企業(yè)只求利潤的作法，所造成的環(huán)保問題、外來人口的影響、企業(yè)倒閉、裁員、金錢游戲、家庭問題、教育乃至于政府決策、社區(qū)

5、活動等的負面影響，到現(xiàn)在仍然難以評估我們所付出的社會成本有多高。企業(yè)一再的追求自我的最大效益，而將負擔轉(zhuǎn)嫁給社會的局限思考作法，是另一種學習障礙，將企業(yè)與社會的關系切斷，追求局部最佳化的做法，到最后會招致企業(yè)本身的衰敗，我們看到的環(huán)?？範?、同行的惡性競爭、員工的向心力不佳等太多的例子，皆是缺乏主動積極的整體思考所致。殊不知企業(yè)擁有了相當大的能力可以改造社會，卻未能肩負相對的社會責任，促使社區(qū)的整體發(fā)展與進步。飲鴆止.渴為了利潤犧林環(huán)境以追求利潤為最高指導原則的企業(yè)，會逐漸喪失自我蛻變的能力，走向死亡之路。弟三講改善心智模式、突破學習障礙以上這些學習障礙一再的挑戰(zhàn)著我們根深蒂固的基本信念只要努力

6、工作就會有所收獲，只要嘗試錯誤就可以學習；當我們的行動不再產(chǎn)生預期的結(jié)果時，這時反而要停止我們的行動，開始檢查我們的信念（心智模式），在虛擬的世界里，以反思來改善心智模式；我們稱為雙環(huán)學習，過去我們非常習慣單環(huán)學習，而很少進行雙環(huán)學習，是因為社會變遷的速度很慢，可能一生只要改變一次到二次就夠了，所以不太需要雙環(huán)學習，而現(xiàn)在我們即將邁入知識世紀，是一個天天都在改變的環(huán)境，這時改善心智模式的技術就成了必備的工具，協(xié)助我們突破學習障礙。學習的兩種方式讓我們把鏡頭拉近，看看一個企業(yè)內(nèi)部的情形，現(xiàn)在我們的企業(yè)有幾個隱藏的基本假設必須面臨嚴厲的檢查:1. 個企業(yè)最重要的事是獲取利潤弁且成長，若沒有利潤，沒

7、有成長，企業(yè)就會死亡?！比欢覀円捕贾罌]有一個企業(yè)是可以無限的成長，但是每家企業(yè)都希望找到長生不老的仙丹可以永續(xù)經(jīng)營，這不是很矛盾嗎？如果企業(yè)的生老病死是一種常態(tài)，那我們必須改變我們的心智模式，重新看待死亡的重生，原來企業(yè)的老死是孕育下一代新生命的必經(jīng)過程，而重要的是我們?nèi)绾伟堰m應未來環(huán)境的基因留給下一個新生命，使他活得更有意義；人類有各種與生俱來的學習本能可以適應環(huán)境變化，而現(xiàn)在的企業(yè)也應該具備這種持續(xù)學習的能力，然而我們?nèi)绻蝗ジ淖冞@基本假設，企業(yè)很難以將培養(yǎng)學習能力當做公司的重要活動之O2. 如果每個部門（人）都達到預定的目標，公司整體也應該達到目標，如果沒有達到目標，一定是有些人不努

8、力，或是環(huán)境變化太快?！比欢P者卻發(fā)現(xiàn)大部分的情況是因為每個部分都很努力，而造成整個公司業(yè)績的衰退。福務單位刀，新產(chǎn)品種類、+ 營業(yè)項廿g /研發(fā)單位羊.售價I行形.無也的照優(yōu)1 乙;客戶抱怨研發(fā)人，的平均L作量+y擇個新產(chǎn)品的 平均上發(fā)時胤打發(fā)泡樂品保單位d的潛在品質(zhì)產(chǎn)晶場哎在行修改彳,產(chǎn)制造流程的假率 一生產(chǎn)單位由以上的基?？芍?，每個部門都很努力的在達成部門目標,業(yè)務單位不斷的推銷新產(chǎn)品以爭取業(yè)績， 研發(fā)單位不斷的縮短新產(chǎn)品開發(fā)的時間，加快產(chǎn)品開發(fā)的速度；生產(chǎn)單位也想盡辦法維持品質(zhì)，而品保單位也努力的減低及均能的次數(shù)，但是利潤仍然不增反減。原來我們雖然很勤奮的達成公司所訂定的衡量指標，卻忽

9、略了無形指標的影響，如研發(fā)品質(zhì)、產(chǎn)品上市成功率、產(chǎn)品的潛在品質(zhì)如可靠度、使用性、外觀等不易衡量的品質(zhì)及真正的售價”，都是不太可能評估出來的； 而我們只看我們看得到的部分，然后改善看得到部分，卻有意無意的忽略看不見的部分， 這就好像拿一支直徑五公分的長管在看部門的績效一樣。3.我們對于能解決重大問題的人常給予熱烈的掌聲，但對于防范問題發(fā)生的幕后功臣卻很少人看得見他們的努力?！边@種根深蒂固的心智模式，使得我們把大部分的人力與金錢花費在解決看得見的問題上，卻不愿把資源投入在預防的措施上，因為這些預防問題發(fā)生的工作常被視為沒有效益的工作，包括：市場調(diào)查、企劃、教育訓練、技術開發(fā)、設備預防保養(yǎng)、情報資料

10、的收集、供貨商的關系、團隊運作等，皆是花一塊錢可節(jié)省一百塊的事情。看看我們國家的施政，那些人最容易得到掌聲？掃黑、掃黃的警察單位，抓走私的海關、抓賄選的檢察官、抓工程敝案的調(diào)查局，難怪我們國家競爭力會節(jié)節(jié)后退。如果企業(yè)的員工一直給這些危機英雄”掌聲，那么企業(yè)的重心將會放在事后的救火工作，而忽略了事前的預防工作，企業(yè)競企業(yè)常陷入舍本逐末的陷阱當中，為了追求快速的解決方案，忽略了預防措施，長期來看反而增加了問題數(shù)量及解決問題的成本。系統(tǒng)思考協(xié)助我們看見全貌，而改變的關鍵卻在于心智模式的轉(zhuǎn)變，我們要放棄部分最佳即整體最佳的分割式思考，去尋求整體完美的動態(tài)搭配，這對于企業(yè)是一門全新的課題。我們的高杠桿

11、解（最省力的那一點）大部分都在于我們的心智模式的轉(zhuǎn)變，但是改善心智模式的過程是相當辛苦的，想想看要去否定自己過去認為是理所當然的事，是要花多大的能量，但是我們沒事為什么要找這個麻煩呢？第四講改變生命的結(jié)構如果找不到任何理由，我們也不會愿意花時間來改善心智模式的，能否產(chǎn)生促進雙環(huán)學習的創(chuàng)造性張力，關鍵在于個人愿景與共同愿景的建立，我們是何其有幸的生在這個時代，是人類有歷史以來頭一次不必為生存而煩惱，愈來愈多的人不用工作一輩子來換取必要的食衣住行，愈來愈多的人提早退休，做自己喜歡的事、實現(xiàn)自己的理想，更有許多人不拿一毛錢，擔任回饋社會的義工；當然還是有相當比例的人為了生存而工作，只是這個比例逐漸在

12、減少當中。筆者曾經(jīng)問過一家公司的總經(jīng)理，他們的員工是為了什么來工作？他回答說百分之九十都是為了錢來工作，殊不知是因為他的信念是如此，使得他在雇用員工時就會自然雇用為了錢來工作的員工，也難怪會有九成都是用時間換取金錢的員工。公司仃九成的人超足我的信念我的信念忘則F -次我招選擇什么貫科員T為錢而我卜結(jié)論根據(jù)將義用成的假過雇用為錢I.作的員W8儲念產(chǎn)生的盯動我賦P的意義我所道掙的貴科某公司總經(jīng)理的推論階梯，由于信念不斷的被加強，最后就成為事實，也就更不相信，有不為賺錢而愿意工作的員工了!賺錢的目的是為了生活，生活的目的卻不完全為了賺錢，就好像對公司來說，生存、賺錢是必要的，但公司存在的價值絕對不是

13、為了賺錢，當我們生存無虞時，就會逐漸重視受尊重，甚至自我實現(xiàn)的部分，尤其是即將進入的知識世紀，當我們的員工應用頭腦發(fā)揮生產(chǎn)力（如研發(fā)、創(chuàng)新、企劃），員工成為公司最重要的資源，如果我們還是用工業(yè)社會的方式管理員工，把員工當成是生財設備的一部分，用金錢換取員工的時間，然后叫員工依作業(yè)規(guī)范工作，那是無法發(fā)揮員工的知識生產(chǎn)力工而只能維持最起碼的“勞動生產(chǎn)力五、以愿景引導代替控制組織是否能夠在沒有人指揮的情況下完成目標？這對企業(yè)來說簡直是天方夜譚，但是想想我們的家庭、我們所在的社區(qū)，甚至社團，不都是在這種情況下完成任務的嗎？而且，完成任務的效率并不差。要想將這種工作方式移植到我們的企業(yè)，需要從不斷厘清個

14、人愿景開始。公司的每一個人都能透過自我超越的修煉，發(fā)現(xiàn)工作對自己的意義，及自己對工作的期望。若能使員工的工作與自己的職業(yè)生涯規(guī)劃（也就是愿景）結(jié)合，不需要別人監(jiān)督，他自己就會把事情做好，而且更重要的是，員工會開始關心他的工作，會想辦法改善工作效率，甚至提出更具創(chuàng)新性的意見，企業(yè)因此所得到的實質(zhì)效益很可能是數(shù)倍或數(shù)十倍于現(xiàn)在的工作績效。這種自我激勵的方式比起加薪、獎金更有意義，也更節(jié)省成本，一旦創(chuàng)造性張力（愿景與現(xiàn)況的差距）產(chǎn)生了，我們就會很自然地朝愿景前進；遇到阻礙也會想盡辦法突破，不會像過去那樣，一遇到問題就把困難丟給主管，而不愿承擔責任。但是，光強調(diào)個人愿景而忽略了公司的共同愿景是很危險的

15、，就會像許多保險員、直銷員一樣，為了實現(xiàn)個人愿景而去傷害到同事甚至公司，更嚴重的是同事之間很難合作，無法發(fā)揮整體效益。同樣地，只有共同愿景而沒有自我超越，也會缺乏員工的承諾及參與。所以，個人愿景要與共同愿景搭配，在共創(chuàng)愿景的過程中，找到大家對于未來的共同記憶。當這幅圖像越清楚，創(chuàng)造性張力越會使我們主動去突破心智模式的障礙，學習如何重新學習。彼得圣吉對共同愿景的形容頗為傳神：它就好像一張立體全息照片一般，每個人在他所站的角度看，都不太一樣，但是共同愿景只有一個，它是不可分割的，而且個人的愿景也都融合在里面，這張3D立體全息影像對于每個人都有著獨特的意義。六、團隊學習突破成長的限制愿景領導的方式是

16、勢在必行，但是仍然有所風險存在，當建立共同愿景的活動持續(xù)一段時間后，你會發(fā)覺公司的每一個人都活力四射，急于想要改變現(xiàn)狀，但是大家還是以自己的想法在努力工作，但是彼此之間卻很少交談，更沒有時間花在浪費時間的閑談上。建立共同愿景員工的參與程度團體共同改變心料模式的能力/ （團隊學J 對r變革方式的爭說h對立改變*現(xiàn)狀的努力組織共創(chuàng)愿景所遇到的成長上限，突跛限制的方法是團隊學習我們對組織變革的方式開始產(chǎn)生爭議，當爭議逐漸擴大后，反而會給員工的熱情參與澆了一盆冷水，這樣只會使員工更加強了愿景是不可行的推論階梯，許多公司在面對變革的爭議時，常喜歡用投票表決或少數(shù)幾個主管決定，而快速進行變革，但是在進行變

17、革時，就會遇到非常大的阻力，因為這些沒有參與決策的人，或投票輸?shù)舻娜?，認為沒有受到尊重，就會有意無意的抗拒變革、為反對而反對，其實在開始做決策的一霎那，我們就已經(jīng)將這些人拒于改革列車之外了；在共創(chuàng)愿景的過程中，是不能犧牲任何一個人的參與，像投票及少數(shù)人的決策都會犧牲掉某些人。舍本逐末為求快速變革，我們常會以癥狀解取代需要較長時間改善的根本解，結(jié)果反而使問題更趨嚴重。我們目前的企業(yè)組織非常缺乏團隊學習的經(jīng)驗，在公司內(nèi)的政治斗爭”早已取代了共同打拚的創(chuàng)業(yè)精神，當我們推行某些提升效率的活動，總有些人被視為絆腳石，在缺乏共同愿景之下，各自追求片斷的目的，推行某些活動，成了某些人的績效”與戰(zhàn)就”，主管也

18、就更加獎勵這些所謂的改革者”；相反的沒有搭上改革列車的另一群人成了被改革”的對象。當然也就愈不受公司的重視，最后這一群擁有知識資產(chǎn)的員工就這樣默默離開了公司。富苕愈富其實這一群被改革者”原來可能也是推動改革的先鋒，但因某種原因，使他們改革的成效沒有被認同，從此這些人被經(jīng)營者認為沒有效益，而且這種印象逐漸被加深，最后就被貼上被改革的標簽。而這時另一群改革者反而得到認同，就會更受到支持，改革也就更有成效，最后被公司認為是英雄弁加以獎勵褒揚，這是富者愈富的基模，公司每天就在不斷上演相同的戲碼，只是主角換人了要努力工作，也要爭取表現(xiàn)這似乎已經(jīng)成為工作職場成功的必然要件，在個人或部門的角度確實如此，惟有

19、展現(xiàn)成果而且被認同才能獲取更多的資源。片斷思考的增強環(huán)路獲得的資源廠、被認同的程度改革的成效但是，如果我們能擴大思考范圍，以系統(tǒng)思考的方式來看，我們就能看到富者愈富的情形。我們姑且不論改革方式的對與錯，因為對錯是由人決定的，公司常常為了改革而犧牲了一群人，而更糟的是養(yǎng)成每個人報喜不報憂的習慣，為了爭取資源把好的成果往上面呈報，而隱憂絕口不提，最后經(jīng)營者得到都是片斷的信息，而做出錯誤的決策，從此種下公司衰敗的惡因。一個企業(yè)在進行企業(yè)改造時常常碰到這些迷思: 我們要改造流程還是改造人？ 我們要改變自己還是改變別人或是老板？ 我們要解決問題還是創(chuàng)造未來？ 我們要節(jié)省開支還是追求成長？這些迷思是否有答

20、案弁不重要，重要的是企業(yè)內(nèi)參與變革的所有人能不能很坦然的提出自己的看法，能不能集體共同思考，共同改變心智模式，突破學習障礙，讓一再重演的悲劇可以落幕,這是我們每一個人都要去認真思考的問題。要突破這個學習障礙，我們要發(fā)展出新的團隊思考方式，我們稱為團隊學習，在團隊學習的過程中，每個人的意見被充分尊重，相反的意見可以同時存在于團隊中，在這樣的基礎下，尋求團隊共同的意義，在做決策前團隊成員更充分的懸掛彼此的假設，讓每個人都看到它的存在，然后再進入到集體思考，而最后才做決定。團隊學習的修煉在剛開始是非常耗時而且看不到效果的，但隨著時間持續(xù)的練習，我們會發(fā)覺團隊的決策品質(zhì)會提高，而決策的時間會越來越短，

21、在共同愿景的引導下，系統(tǒng)思考成為團隊的溝通語言，團隊會持續(xù)不斷的改善共同的心智模式，在一次又一次的雙環(huán)學習中，組織的效能也會源源不絕的往上攀升。七、如何建立學習型組織如果你今天有機會去創(chuàng)造一家全新的公司，你會如何設計這家公司呢？你能不能預見未來這家公司是如何運作、如何產(chǎn)生利潤？如何與社會互動呢？與其說是建立學習型組織不如說是建立大家心中渴望、想要的組織來的更貼切，筆者常常遇到許多人學習型組織的定義爭論不休，其實這個名詞本身并不具意義，只有我們開始為它賦與定義后，它才會具有生命，成為我們所共同追求的意義，它是那么的使我們向往，有一股無可抗拒的力量，把我們拉向?qū)W習型組織？學習型組織是什么弁不重要，

22、重要的是它能為我們帶來什么。態(tài)度叮信急認知9感覺A r 指導方針持續(xù)變動的領域【深層學習循環(huán))行動的領域技巧與能力創(chuàng)新的髓本架構理論、方法和工具全面小城笆理 余面品威控觸TQC系統(tǒng)晶質(zhì)忤算乂 K %司市聊的C1D)晶管WIQC。創(chuàng)曾笞理譽直司防保泰tmdLsohdodIS014W網(wǎng)客渦芯度酊帆飛6gr脩墟、，j的投枇首匾6力加發(fā)豆區(qū)建為勺乎ifi L二F法處處京專徜鈿知皮機施展kf-管建何摩分析，融抉第略加劇苦理匕AT法寫陽分析鰻費新手法tj面創(chuàng)新卡通山口方比對引導技巧&首售苦：造九地也罐實踐常當我們在建立學習型組織的過程當中，有一些要素是不可或缺的，而且這些要素必須彼此整體的搭配，才能使我們

23、不斷的朝學習型組織的愿景前進。建立學習型組織的架構(Infrastructure)想象我們要打造一臺全新的飛機時，需要什么？我們需要對于新的飛行原理有充分的認識，有足夠的工具、方法，還要有一個明確的方向，以及很清楚的設計藍圖及足夠的原料，那么剛開始時必需做一個小型的模型飛機試飛，然后逐步放大模型，并且不斷的修改、試飛再修改，最后終于成為非常安全的交通工具。建立學習型組織的過程中，這些要素缺一不可，如上圖，三角型的部分是組織自我革新的基本要素；理論、方法、工具是其中重要的一角，惟有透過最明顯的工具方法使用，才能將學習的理論付諸行動，轉(zhuǎn)換成可以產(chǎn)生行動并獲致結(jié)果的知識，而這些工具方法的應用可以改變

24、我們思考的結(jié)構，當我們持續(xù)不斷的使用它，久而久之就會改變了我們對事物的看法，很多人在學會了工具方法后得不到預期的結(jié)果，就放棄使用這些工具方法，殊不知技巧熟練后，更要持續(xù)的改變過去習以為常的看法與想法（認知與感覺），那對于使用工具的態(tài)度與信念才會隨之改變，我們稱為深層學習循環(huán)。而每個人的學習態(tài)度與信念，會影響到整個組織的指導方針，對于組織的未來景象及共同價值觀（經(jīng)營理念），組織中的每一個人都要對它盡一分心力，追求共同的意義，這是引導組織持續(xù)前進的重要依據(jù)。除了明確的方向與意義，我們要有創(chuàng)新的基本設計藍圖，這個藍圖中詳細記載了一個組織如何創(chuàng)造新的結(jié)構的方法與步驟，例如全面品質(zhì)經(jīng)營（TQM盾重在從上

25、而下的品質(zhì)理念的貫徹執(zhí)行，并且對于TQM勺推動步驟有著清晰的說明，從TQMS員會的成立，到全員參與的過程皆有跡可尋；而同步研發(fā)系統(tǒng)則著重在于跨部門的快速開發(fā)新產(chǎn)品，對于研發(fā)流程、管理方式、信息傳遞、組織互動及技術開發(fā)皆有深入的說明與推動方式。我們可以參考這些比較普遍的管理系統(tǒng)，它給了我們基本架構創(chuàng)新的旅游指南；或是自行創(chuàng)造適合自己公司的系統(tǒng)，例如有一家公司推行全面品質(zhì)文化（TQCulture），也有一家公司推行產(chǎn)品項目管理制度；不管你的組織是用何種創(chuàng)新的基本架構，是一定要經(jīng)過反復的試飛與修改，這時一個安全的（不影響公司生存的）實驗場所就非常需要我們稱為學習實驗室或管理演練場；在里面我們可以很放

26、心的去試行全新的組織架構、員工的人際互動、各種創(chuàng)新的方法與工具，因為即使失敗了也不會影響到公司的經(jīng)營。建立學習型組織，這三個角必需同時兼顧，才能突破重重的阻礙，但是三角型的內(nèi)容不是萬年不變的，隨著社會環(huán)境的變遷，我們所創(chuàng)造的結(jié)構總有一天會不適用，這時持續(xù)改變的原動力就在于組織中每個個人的深層學習循環(huán)，只有個人持續(xù)不斷的學習，才能造就組織不斷隨著環(huán)境改變她的容貌。五項修煉的理論、方法和工具是具有相當?shù)脑瓌?chuàng)性的（有人‧圣吉為管理學界的十字軍），隨著時間的推移，第六項、第七項、第八項修煉會不斷出現(xiàn)，彼得圣吉也告訴我們，只有踩在巨人的肩膀上，強烈的質(zhì)疑巨人的假設，管理在不久的將來我們應該會

27、陸續(xù)看到一個接著一個的學習型組織誕生出來，每一個組織都有著不同的風格與面但是每一張臉都帶著愉快又興奮的笑容，這也是我們組織學籌辦此次行動研討會的衷心期盼，愿組織中的每個每個人所屬的組織都能活出生命的喜悅。八、設計全新的組織學習型組織你心中渴望想要的組織有什么特色？在市場上的形象如何？員工如何一起工作？ 角色？ 有什么政策、制度？ 么？ 主管和員工的關系如何？ 的？口有哪些方面很吸引人？口我們在社會上扮演什么口我們的工作方式是什有什么獎勵措施?與銀行、公會、供貨商口經(jīng)營者是如何做決策的關系是什么？ 如何產(chǎn)生利潤？ 與顧客的關系如何？ 系？ 我們?nèi)绾我驊Ь常?員工如何被肯定？ 獻？ 如何創(chuàng)造價值

28、？ 如何募集資金？口與社會投資大眾的關 我們?nèi)绾胃偁帲?對社會有什么獨特的貢口我們做了哪些事？打造全新的學習型組織拜信息、電子科技之賜，我們生活的環(huán)境已經(jīng)起了重大的變化，由于信息與知識的加速流動，影響所及使得我們產(chǎn)品及服務的生命周期縮短；競爭障礙降低導致全球化的國際競爭，教育體系徹底解構，社會價值觀混亂，政治、媒體、企業(yè)的糾纏不清，而競爭帶來了舒適的生活，使得休閑產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，同時卻也造成環(huán)境的巨大沖擊，人們不再為生存而煩惱，但工作卻愈來愈沒有保障，我們已正在進入一個新的世紀，我們稱為知識世紀。二次世界大戰(zhàn)后，我們處在一個物質(zhì)缺乏的時代，所以如何大量的把產(chǎn)品生產(chǎn)出來是最重要的事，而這幾十年來，

29、我們的生活逐漸從無到有，從有到好，而現(xiàn)在已是物質(zhì)供過于求的時代，而這時再去追求物質(zhì)的大量產(chǎn)出不僅意義不大，也沒有附加價值，所以無怪乎跟物質(zhì)有關的行業(yè)（如制造業(yè)、營建業(yè)、民生工業(yè)等），會逐漸萎縮，取而代之的則是處理、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)造信息的相關行業(yè)會快速成長（例如信息業(yè)、出版業(yè)、廣告業(yè)、設計中心、軟件業(yè)等），現(xiàn)在我們將從生產(chǎn)物質(zhì)的時代正式進入生產(chǎn)知識的時代。而物質(zhì)與知識有著完全不同的本質(zhì)，物質(zhì)是有形的、幾乎無法重復使用，而且是唯一的，無法與他人共享；而過去我們的企業(yè)就是以生產(chǎn)物質(zhì)的基本信念，而建立起來的，所以競爭、取代、供需、資源成了企業(yè)最重要的部分；但是知識是無形的卻可重復使用，更有趣的它可同時出現(xiàn)在

30、不同地點，所以知識的影響力與傳播力是無遠弗屆的，這時企業(yè)最重要的是合作、共享、創(chuàng)新、學習。拋棄現(xiàn)在的交通工具在物質(zhì)社會中，最?？吹降摹敖煌üぞ摺本褪菭I利性組織，我們稱為企業(yè)，企業(yè)將原料借著生產(chǎn)設備及勞工轉(zhuǎn)換成半成品、產(chǎn)品，并賣給社會大眾獲取利益，這樣的組織完全是為了獲取股東及經(jīng)營者的最大利益而存在的，所以員工被視為生產(chǎn)機器的一部分，經(jīng)營者用金錢換取勞力，透過管理制度指揮員工生產(chǎn)，對物質(zhì)社會來說，這是再自然不過的組織了，所以只要產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財各部門都能遵照命令工作，公司就能發(fā)揮生產(chǎn)力。隨著時代的演進，我們逐漸進入知識社會，而員工也不再以生存為工作的唯一目的，而且大部分的員工都成為股東（投資者

31、），更重要的員工掌握了重要的資源知識，沒有了知識，公司將無法營運下去，但是很不幸的，大部分的企業(yè)都還是以過去的組織架構，因應未來的知識經(jīng)濟形態(tài)，過去以控制、競爭、利潤、成長為主的“交通工具”是沒有辦法在知識社會中存在的，我們要盡快拋棄不合時代需求的交通工具，建立全新的飛行奧器。打造全新的飛行器學習型組織在知識社會中，企業(yè)是透過員工的頭腦來創(chuàng)造附加價值的（例如設計、研發(fā)、企劃、創(chuàng)新、服務等），這時學習、創(chuàng)造及工作是在同一個時間完成的，而且是不可分割的，然而以控制為主的傳統(tǒng)組織是沒有辦法進行知識生產(chǎn)的，充其量只能發(fā)揮主管一人的生產(chǎn)力而已，也難怪我們空有高級研發(fā)人才，卻無法發(fā)揮設計開發(fā)生產(chǎn)力，一個企業(yè)的效率也不像過去只要增加人員就可馬上增加生產(chǎn)力，而是如何加快學習-創(chuàng)新-工作的學習循環(huán)速度，來提升企業(yè)的效率。若要打造一臺適合在知識社會中航行的飛行器就必須先了解知識生產(chǎn)力的幾個特征：1. 學習與工作是一體的：傳統(tǒng)的企業(yè)是先學習，再工作，而知識工作是在學習工作，在工作中學習（如創(chuàng)新、企劃）2. 知識會愈用愈多：傳統(tǒng)的企業(yè)是要以勞力、金錢、設備制造產(chǎn)品或服務，所以資源愈用愈少，難怪每個部門都要想盡辦法爭取資源，而知識資源卻正好相反，你愈使用它，資源愈多，你愈與別人分享它，它愈豐富，我們使用的計算機軟件或公司的數(shù)據(jù)庫就是最好的例子。物質(zhì)社會知識社