聯(lián)想公司戰(zhàn)略規(guī)劃

1、聯(lián)想控股戰(zhàn)略審計(jì)報(bào)告學(xué)校：西安石油大學(xué)院系：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院專業(yè)：工程管理專業(yè)班級(jí)：工程管理1001姓名：田龍學(xué)號(hào)： 216 / 15公司戰(zhàn)略規(guī)劃一 目前狀況A. 目前業(yè)績(jī)聯(lián)想集團(tuán)今日公布截至2013 年 3 月 31 日止第四季度及全年業(yè)績(jī)，集團(tuán)全年?duì)I業(yè)額、除稅前溢利及盈利均創(chuàng)歷史新高，業(yè)績(jī)亮麗。集團(tuán)全年?duì)I業(yè)額達(dá) 340 億美元，年比年上升15%，全年除稅前溢利年比年增長(zhǎng)38%達(dá) 8.01 億美元，全年盈利上升34%至 6.35 億美元。聯(lián)想第四季度的營(yíng)業(yè)額年比年增長(zhǎng)4%至 78 億美元，創(chuàng)歷史新高。除稅前溢利錄得1.66 億美元，年比年上升63%。整體行業(yè)在期內(nèi)錄得超過(guò)13%的跌幅， 聯(lián)想的表

2、現(xiàn)優(yōu)于市場(chǎng)14 個(gè)百分點(diǎn)， 連續(xù)十六個(gè)季度超越整體行業(yè)表現(xiàn)集團(tuán)在第四季度的毛利年比年增長(zhǎng)20%至 9.63 億美元， 毛利率為12.3%。經(jīng)營(yíng)溢利為 1.69 億美元， 年比年增長(zhǎng)67%。 聯(lián)想在第四季度盈利大幅增長(zhǎng)90%達(dá) 1.27 億美元。在第四季度，聯(lián)想在中國(guó)區(qū)的綜合營(yíng)業(yè)額為 31 億美元，年比年增長(zhǎng)8%（2.28 億美元 ） ， 占集團(tuán)全球總營(yíng)業(yè)額40%。 經(jīng)營(yíng)溢利率為4.9%。 聯(lián)想的 PC+戰(zhàn)略在中國(guó)取得顯著成果，移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭的營(yíng)業(yè)額上升74%，占中國(guó)區(qū)的總營(yíng)業(yè)額21%。移動(dòng)互聯(lián)和數(shù)字家庭的盈利能力正不斷提升。與此同時(shí)，聯(lián)想進(jìn)一步鞏固其在中國(guó)這個(gè)全球最大個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位

3、，市場(chǎng)份額提升了 1.7 個(gè)百分點(diǎn)至31.7%，繼續(xù)雄踞中國(guó)市場(chǎng)。聯(lián)想的個(gè)人電腦已深入中國(guó)的新興城市，其銷量受惠于中國(guó)新興城市的城市化進(jìn)程。B. 戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)聯(lián)想公司戰(zhàn)略和規(guī)劃目前來(lái)說(shuō)聯(lián)想再技術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)形成，以技術(shù)戰(zhàn)略為支撐的未來(lái)聯(lián)想公司戰(zhàn)略也進(jìn)一步清晰。在以強(qiáng)勁的銷售實(shí)力成為中電腦市場(chǎng)的巨無(wú)霸之后， 聯(lián)想正從一個(gè)國(guó)內(nèi)大眾消費(fèi)品牌向高技術(shù)的國(guó)際IT 品牌轉(zhuǎn)對(duì)于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，聯(lián)想式技術(shù)與服務(wù)兩條腿走路。服務(wù)器首先當(dāng)然是得強(qiáng)調(diào) 技術(shù)；而服務(wù)是楊元慶一直強(qiáng)調(diào)的，服務(wù)器就要比拼服務(wù)。兩條腿走路給聯(lián) 想的服務(wù)器帶來(lái)了可以引以自豪的業(yè)績(jī)與更有希望的明天，短短不到半年時(shí) 間，聯(lián)想就成了國(guó)內(nèi)最大的服務(wù)器場(chǎng)上，這是中國(guó)

4、服務(wù)器廠商第一次進(jìn)入世 界先進(jìn)行列。聯(lián)想把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)，即碗里的、鍋里的和 田里的。目前核心業(yè)務(wù)占整體業(yè)務(wù)的 76%但是第二年，核心業(yè)務(wù)的比例下 降到71%成長(zhǎng)業(yè)務(wù)提升到26。5%<1>、服務(wù)器<2>、IT服務(wù)<3>、PG手機(jī)、數(shù)碼聯(lián)想把制定戰(zhàn)略分成五步，其中有一步叫做制定戰(zhàn)略路線，即假若我們 要達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，就要決定做什么和不做什么。這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，有點(diǎn)像“龜 兔賽跑”。外國(guó)企業(yè)好像是兔子，中國(guó)企業(yè)好比是烏龜，烏龜和兔子賽跑，兔 子又不肯睡覺，烏龜就要做兩件事。一件是如何向兔子學(xué)習(xí)，培養(yǎng)兔子基因； 第二點(diǎn)是利用賽跑的環(huán)境，比如在沼澤地

5、里賽跑，才能獲勝。我們制定的戰(zhàn) 略路線就是從這個(gè)基點(diǎn)出發(fā)的。如果更多的企業(yè)來(lái)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)力， 中國(guó)企業(yè)將加速度崛起。一、“取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”選擇正確的合作伙伴聯(lián)想公司以中國(guó)科學(xué)院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力，這是其主 要長(zhǎng)處；但在計(jì)算機(jī)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷方面，聯(lián)想公司既缺“硬件”一一海外銷售 渠道和關(guān)系，又缺“軟件”一一國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的國(guó)際營(yíng)銷人才，所以 這無(wú)疑是其薄弱環(huán)節(jié)。為了揚(yáng)“技術(shù)”之長(zhǎng)，避“國(guó)際營(yíng)銷”之短，聯(lián)想公 司進(jìn)軍海外市場(chǎng)的第一步，并不是貿(mào)然投資創(chuàng)建自己的銷售渠道和關(guān)系，而 是在香港尋找到合適的合作伙伴：香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司，于 1988渠初，建立了一個(gè)合資經(jīng)營(yíng)

6、的計(jì)算機(jī)銷售公司一一香港聯(lián)想電腦公司。二、“兩頭在外，中間在內(nèi)”一一合理的價(jià)值鏈地理布局企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，實(shí)際也是企業(yè)的價(jià)值鏈在地理上的拓展。價(jià)值鍵的地 理布局，即決定企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值活動(dòng)，哪些應(yīng)當(dāng)安排在國(guó)內(nèi)，哪些應(yīng)當(dāng)安排 在國(guó)外，它直接影響到企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)。聯(lián)想公司根據(jù)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的價(jià) 值鏈構(gòu)成特點(diǎn)以及大陸和香港的經(jīng)營(yíng)環(huán)境特點(diǎn)，采取了 “兩頭在外，中間在 內(nèi)”這一合理的價(jià)值鏈地理布局。產(chǎn)品開發(fā)采購(gòu)生產(chǎn)力比市場(chǎng)營(yíng)悄價(jià)值排上游環(huán)節(jié)價(jià)值捱下游環(huán)節(jié)圖1計(jì)算*It的胸舒F節(jié)三、“田忌賽馬，以上對(duì)下”一一正確的產(chǎn)品定位聯(lián)想公司以中國(guó)科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所作為后盾， 擁有40多名高級(jí)研究 人員和工程師，有多年的豐

7、富經(jīng)驗(yàn)，因此，在技術(shù)實(shí)力上同眾多的港臺(tái)廠商 比，可以說(shuō)是一匹名副其實(shí)的“上等馬”。但在產(chǎn)品定位上，聯(lián)想公司卻以“下 等馬”自居，選擇了檔次較低的國(guó)際通用產(chǎn)品為開發(fā)目標(biāo)：在產(chǎn)品技術(shù)層次上，選擇技術(shù)層次較低，但應(yīng)用面廣、市場(chǎng)大、易于商品化的微型機(jī)產(chǎn)品， 而不是搞大型機(jī)、小型機(jī)等高層次產(chǎn)品；在微機(jī)機(jī)型上，先選擇微機(jī)產(chǎn)品中的 低檔機(jī)型286,而不是先才a高檔機(jī)型；在產(chǎn)品形式上，從開發(fā)板級(jí)產(chǎn)品入手， 而不是一開始就開發(fā)整機(jī)。這種以“上馬對(duì)下馬”的策略，確保了聯(lián)想公司 產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使得聯(lián)想公司在與港臺(tái)廠商的競(jìng)爭(zhēng)中“游刃有余”，為公司 今后的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。四、“放長(zhǎng)線，釣大魚” 一一高質(zhì)低

8、價(jià)的銷售策略巨大的市場(chǎng)潛力，吸引了越來(lái)越多的廠商進(jìn)入到微機(jī)領(lǐng)域， 使得微機(jī)市 場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，與此同時(shí)，微機(jī)的生產(chǎn)技術(shù)也日趨成熟，這兩方面因素 造成微機(jī)廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越以品牌為重。聯(lián)想公司認(rèn)識(shí)到，要想在激烈 的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中生存并且獲得發(fā)展，沒有品牌支持是不可能的。為此，公司決 定“放長(zhǎng)線，釣大魚”，采取“高質(zhì)低價(jià)”的銷售策略，不惜犧牲短期利益， 以提高公司的知名度，創(chuàng)立自己的牌譽(yù)。二.公司治理A .董事會(huì)聯(lián)想控股有限公司的股東主要包括：中國(guó)科學(xué)院國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司、北京聯(lián)持志遠(yuǎn)管理咨詢中心、中國(guó)泛?？毓杉瘓F(tuán)有限公司、 聯(lián)想控股有限公 司的管理層和員工。職務(wù)董事長(zhǎng)（法定代表人）董事會(huì)董

9、事監(jiān)事長(zhǎng)監(jiān)事會(huì)監(jiān)事總裁常務(wù)副總裁高級(jí)副總裁聯(lián)想控股比例成員柳傳志柳傳志、鄧麥村、王津、盧志強(qiáng)、朱立曲、趙令歡李勤李勤、山、齊子鑫朱立南3趙令歡陳紹鵬、唐旭東、寧旻4股東名稱出資除元）持能比例（%）中國(guó)科學(xué)院國(guó)行糕產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司23709/41.7836.00牝京聯(lián)存船運(yùn)管理存誨中心（育曜合做）156,606,45862d 00由sa-薛控般篥團(tuán)有限公司132.172.079 8820 00北京期加永信投賁中心（有限合伙5KBi6r575558面腳傳忑22,469.253583 40朱豆南15.360,649 59240陳細(xì)帆6b6Oflp0O3 991 00唐旭東優(yōu)航瞄99too宇旻11,

10、895,487 191 80費(fèi)少康£912905 991 50合計(jì)660,860,399.40100.00B.高層管理聯(lián)想對(duì)企業(yè)管理體系的認(rèn)識(shí)聯(lián)想對(duì)企業(yè)管理與文化的認(rèn)識(shí)，是在發(fā)展過(guò)程中不斷探索、實(shí)踐和復(fù)盤逐 步總結(jié)出來(lái)的，并在IT、投資、房地產(chǎn)等諸多領(lǐng)域得到驗(yàn)證。聯(lián)想的管理和文化積淀，是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是聯(lián)想能夠持續(xù)發(fā)展并不斷 制造卓越企業(yè)的重要基礎(chǔ)。聯(lián)想企業(yè)管理屋頂圖聯(lián)想的管理理論體系可精煉為下圖所示的“屋頂圖”模型，聯(lián)想在多個(gè) 領(lǐng)域的成功表明，企業(yè)既要切實(shí)掌握行業(yè)規(guī)律，更要夯實(shí)管理基礎(chǔ)。“屋頂 圖”模型的價(jià)值在于為聯(lián)想的持續(xù)發(fā)展提供了一個(gè)簡(jiǎn)明有效的思考框架，讓企業(yè)在紛繁復(fù)雜、不

11、斷變化的內(nèi)外環(huán)境中把握住管理能力提升的方向。屋頂部分：代表企業(yè)運(yùn)作層面的管理，具有行業(yè)和企業(yè)個(gè)性，各有不同。要做好 企業(yè)，得深刻研究本行業(yè)的規(guī)律。地基部分：代表企業(yè)基礎(chǔ)層面的管理，具 有共性和普適性，是聯(lián)想基業(yè)常青的根本所在。管理三要素聯(lián)想的管理思想被高度濃縮為“管理三要素”一一“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì) 伍”。“建班子”是“定戰(zhàn)略”和“帶隊(duì)伍”的先決條件，領(lǐng)導(dǎo)班子通過(guò)“定 戰(zhàn)略”正確決策，通過(guò)“帶隊(duì)伍”有力執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。建班子選拔德才兼?zhèn)涞墓芾碚呓M成領(lǐng)導(dǎo)班子， 班子內(nèi)部形成縱向和橫向分工，倡導(dǎo)“有 話直說(shuō)”和“有話好好說(shuō)”，以群策群力的方式實(shí)現(xiàn)理性決策和高效執(zhí)行，對(duì) 一把手形成制約，

12、提升領(lǐng)導(dǎo)層威信。定戰(zhàn)略描繪愿景、明確戰(zhàn)略、制訂策略、分解戰(zhàn)術(shù)、確定領(lǐng)軍人物、調(diào)整組織架構(gòu)和考 核激勵(lì)是聯(lián)想制定戰(zhàn)略的“七步法”，但這并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的依次按部就班的 過(guò)程，也不能過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一環(huán)節(jié)的作用，而需要在制定戰(zhàn)略過(guò)程中充分務(wù)虛， 系統(tǒng)思考，協(xié)調(diào)推進(jìn)。帶隊(duì)伍“帶隊(duì)伍”就是讓士兵愛打仗，會(huì)打仗，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)有序，以確保戰(zhàn)略的有力執(zhí)行。 “帶隊(duì)伍”的關(guān)鍵是激勵(lì)和文化。高層管理特征1. 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略變革中的柔性2. 強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行能力3. 貫穿戰(zhàn)略管理始終的組織學(xué)習(xí)二 外部環(huán)境：機(jī)會(huì)與威脅A . 社會(huì)環(huán)境1 ）政治環(huán)境聯(lián)想的政治背景雄厚， 國(guó)家支持。 聯(lián)想集團(tuán)是由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所投資創(chuàng)辦的

13、，而香港聯(lián)想公司是由中國(guó)科學(xué)院聯(lián)想集團(tuán)與香港企業(yè)合資創(chuàng)辦的。中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所擁有1 800 多名各類計(jì)算機(jī)專業(yè)人才，技術(shù)實(shí)力雄厚，在計(jì)算機(jī)技術(shù)研究領(lǐng)域代表國(guó)家最高水平，被稱為中國(guó)計(jì)算機(jī)技術(shù)的“發(fā)源地”2 ） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)大環(huán)境良好。 經(jīng)濟(jì)環(huán)境由影響消費(fèi)者購(gòu)買能力和支出模式的各種因素構(gòu)成，分析我國(guó)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我們得到如下結(jié)論。3）社會(huì)環(huán)境社會(huì)有產(chǎn)品需求， 中國(guó)乃至全球仍有很大的購(gòu)買力。一旦企業(yè)進(jìn)入軌道， 企 業(yè)的價(jià)值也就體現(xiàn)出來(lái)了。4）技術(shù)環(huán)境聯(lián)想集團(tuán)是由中國(guó)科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所投資創(chuàng)辦的， 而香港聯(lián)想公司是由中國(guó)科學(xué)院聯(lián)想集團(tuán)與香港企業(yè)合資創(chuàng)辦的。 中國(guó)科學(xué)院計(jì)算所擁有1 800 多名各類

14、計(jì)算機(jī)專業(yè)人才， 技術(shù)實(shí)力雄厚， 在計(jì)算機(jī)技術(shù)研究領(lǐng)域代表國(guó)家最高水平，被稱為中國(guó)計(jì)算機(jī)技術(shù)的“發(fā)源地”B.任務(wù)環(huán)境（ 1） 行業(yè)潛在新加入者的威脅新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)， 會(huì)增加新的生產(chǎn)能力和大量資源， 并爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率。 關(guān)鍵的問題在于新的競(jìng)爭(zhēng)者能否輕易地進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。 這方面主要受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、 渠道建設(shè)、 預(yù)期的報(bào)復(fù)等因素的影響。 可能的進(jìn)入者： 首先應(yīng)是國(guó)外尚未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的數(shù)碼巨頭， 隨著中國(guó)市場(chǎng)的誘惑力漸大， 也會(huì)踏上中國(guó)市場(chǎng)。 其次是現(xiàn)在做上下游產(chǎn)品的供應(yīng)商和零售商。比如歐洲許多手機(jī)都是由服務(wù)供應(yīng)商提供。再次就是自主創(chuàng)業(yè)進(jìn)入中國(guó) PC市場(chǎng)。進(jìn)入者的進(jìn)入方式新產(chǎn)品的出現(xiàn)，建

15、立一個(gè)新的品牌。 PC 行業(yè)有比較高的進(jìn)入壁壘， 進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)還是有些難度。 可能的進(jìn)入者少。 潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙1 .規(guī)模經(jīng)濟(jì)PC市場(chǎng)的規(guī)模效應(yīng)很明顯，因?yàn)橛旋嫶蟮馁M(fèi)用待攤，這也有效遏制 了潛在的進(jìn)入者。2 .產(chǎn)品差異壁壘PC市場(chǎng)需求幾乎都已滿足，論個(gè)性，有蘋果，論實(shí)用，有舊M,論便宜，有神州。進(jìn)入者難以通過(guò)改變偏好來(lái)占有市場(chǎng)。3 .資金需求壁壘PC行業(yè)對(duì)資金的需求大，其進(jìn)入障礙高。R&D研發(fā)所需資金；廣告和促銷的大量投資4 . 顧客轉(zhuǎn)換成本中國(guó)市場(chǎng)不同細(xì)分市場(chǎng)有固定的偏好， 讓進(jìn)入者難以短期回收資金。5 . 專利和專有技術(shù)：這是所有高科技產(chǎn)業(yè)的壁壘， PC 行業(yè)也不例外。這個(gè)壁壘

16、 限制了絕大多數(shù)的進(jìn)入者。（ 2）行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)決定現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素：行業(yè)集中度高，增長(zhǎng)速度快，隨著技術(shù)的進(jìn)步， 成本并沒有過(guò)多變化。 各產(chǎn)品有著明確的定位， 用戶轉(zhuǎn)變通常基于對(duì)于 現(xiàn)有品牌的失望。行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力提高。電腦行業(yè)應(yīng)是高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)。（ 3）替代品根據(jù)亞當(dāng)?斯密“勞動(dòng)分工受到市場(chǎng)限制”的潛在含義， 大市場(chǎng)有足夠的需求支持專業(yè)化，這使得PC專業(yè)化銷售市場(chǎng)從綜合性市場(chǎng)中分析出來(lái)，并以其產(chǎn)品 特色朝著規(guī)模化、特色化和發(fā)展。但是中國(guó)加入WTO1后，國(guó)外綜合市場(chǎng)提高者 的參與將提高替代品對(duì)現(xiàn)有專業(yè)商業(yè)企業(yè)的威脅。 如果現(xiàn)有企業(yè)能發(fā)展相似的競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的話， 其替代效應(yīng)將是比較小的。 因此從

17、目前總體上來(lái)講， 替代品的威脅 是中等的。（4）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力PC是復(fù)雜精密的儀器，CPU的主要供應(yīng)商只有兩家，AMD&INTELPC硬盤廠商有三星，愛國(guó)等主要業(yè)務(wù)為PC的廠商，便削弱了生產(chǎn)廠商的儀價(jià)能力?？傮w而言，多數(shù)PC 中的硬件都是由供應(yīng)商提供，而不是由生產(chǎn)廠商生產(chǎn)。PC生產(chǎn)廠商議價(jià)能力強(qiáng)。但供應(yīng)商多在國(guó)外，對(duì)于中國(guó)PC市場(chǎng)，本地品牌有著明顯優(yōu)勢(shì)。（ 5）購(gòu)買商討價(jià)還價(jià)的能力一、顧客的討價(jià)還價(jià)能力對(duì)于低價(jià)品，顧客討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，就如中國(guó)國(guó)產(chǎn)電腦，薄利多銷，以價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于高價(jià)品，顧客討價(jià)還價(jià)能力弱，多為價(jià)格的接受者，但會(huì) 在性能滿意度等其他方面進(jìn)行改進(jìn)。二、顧客的

18、購(gòu)買行為和特性分析主流PC市場(chǎng)顧客多為商務(wù)人士，舊M的成功是因?yàn)槟陀玫纳虅?wù)機(jī)。三星 PC 時(shí)尚，索尼娛樂，戴爾大眾，而惠普質(zhì)量最好，返修率低。不同的顧客選擇不同的PG而在中國(guó)，商務(wù)機(jī)多為聯(lián)想。因?yàn)橹袊?guó)龐大的市場(chǎng)，使聯(lián)想成為強(qiáng)大競(jìng) 爭(zhēng)力的廠商。C. 外部因素總結(jié)總結(jié)通過(guò)分析可以明白，中國(guó) PC 電腦行業(yè)是一個(gè)進(jìn)入障礙較高，不存在替代商品，購(gòu)買者還價(jià)能力低，供應(yīng)商的討價(jià)能力低以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)的行業(yè)。對(duì)于新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)威脅種類多、影響廣、程度高，但出于多種原因無(wú)論現(xiàn)在還是將來(lái)依然會(huì)有相當(dāng)數(shù)量的進(jìn)入者。四內(nèi)部環(huán)境A.公司結(jié)構(gòu)作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理結(jié)構(gòu)，下屬聯(lián)想

19、集團(tuán)有限公司、 神州數(shù)碼控股有限公司、 聯(lián)想投資有限公司、 北京融科智地房地產(chǎn)開發(fā)有限公司、弘毅投資、神州租車六家子公司，涉及IT 、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)， 同時(shí)利用其獨(dú)特的影響力， 抓住發(fā)展機(jī)遇， 近年來(lái)積極涉足金融業(yè)和新能源產(chǎn)業(yè)， 力圖打造將其成為支撐聯(lián)想控股快速發(fā)展的第四極和第五極。 聯(lián) 想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專業(yè)子公司提供資金、 品牌、 管理、 文化等方面的有力支持， 推動(dòng)子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。經(jīng)過(guò)二十年努力， 公司走出了一條有中國(guó)特色的高科技產(chǎn)業(yè)化道路； 成功實(shí)施了國(guó)有股份制改造， 建立起現(xiàn)代企業(yè)制度； 立足中國(guó)本土市場(chǎng)， 在和國(guó)外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中初

20、戰(zhàn)告捷，促進(jìn)了民族IT 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展；學(xué)習(xí)西方成功企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合中國(guó)實(shí)際， 提煉出具有聯(lián)想特色的企業(yè)管理理念， 并成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。 聯(lián)想控股有限公司未來(lái)的發(fā)展目標(biāo)是， 致力于成為一家值得信賴并受人尊重， 在多個(gè)領(lǐng)域內(nèi)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國(guó)際化控股公司。B.企業(yè)文化聯(lián)想的企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和方法論這兩個(gè)部分構(gòu)成。聯(lián)想核心價(jià)值觀是聯(lián)想長(zhǎng)期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念， 是聯(lián)想企業(yè)文化的根本。 聯(lián)想方法論是在核心價(jià)值觀主導(dǎo)下，聯(lián)想人思考和解決問題的方法。核心價(jià)值觀：企業(yè)利益第一企業(yè)利益是其他利益實(shí)現(xiàn)的前提，在價(jià)值判斷和利益取舍時(shí)，把企業(yè)利益放在第一位，個(gè)人服從組織，局部服從整體。求實(shí)

21、實(shí)事求是，不騙自己；誠(chéng)信負(fù)責(zé)，說(shuō)到做到。求實(shí)是一種態(tài)度，也是一種能力。進(jìn)取超越眼前利益，立意高遠(yuǎn)；超越固有經(jīng)驗(yàn)，有想象力和創(chuàng)造力；超越自我局限，將5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)。以人為本辦公司就是辦人，重視人的作用，尊重人的需求，為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，搭建沒有天花板的舞臺(tái)。方法論：“目的性極強(qiáng)、分階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、復(fù)盤”是聯(lián)想的方法論，是聯(lián)想文化的重要組成部分。聯(lián)想的方法論有其內(nèi)在的邏輯。目的性極強(qiáng)是說(shuō)凡事先厘清目的，保證做的是正確的事；然后，將目標(biāo)進(jìn)行分解，變得可執(zhí)行，分階段推進(jìn)；在過(guò)程中，還要注意不斷復(fù)盤，及時(shí)調(diào)整，并為更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展積累經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)規(guī)律。目的性極強(qiáng)凡事先弄清楚目的，先弄清楚“為什么”

22、 ，是瞄著打而不是懵著打。在做事的過(guò)程中，要經(jīng)?！疤霎嬅婵串嫛?，時(shí)刻都想著做事的根本目的，把想做的事做成。分階段實(shí)施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不是一個(gè)一蹴而就的過(guò)程， 要注意不把長(zhǎng)跑當(dāng)短跑， 綜合考慮好輕重緩急， 資源配置， 分析好各種邊界條件， 前瞻性地將目標(biāo)劃分成子目標(biāo)和階段性目標(biāo)，分階段推進(jìn)。復(fù)盤復(fù)盤原本是一個(gè)圍棋術(shù)語(yǔ)， 在聯(lián)想是指在工作中注意回顧總結(jié)， 不斷校驗(yàn)和校正目標(biāo)， 不斷分析得失便于改進(jìn)， 不斷深化認(rèn)識(shí)和總結(jié)規(guī)律。 聯(lián)想復(fù)盤方法論的本質(zhì)是基于核心價(jià)值觀的自我反省，強(qiáng)調(diào)“開放心態(tài)。坦誠(chéng)表達(dá)、實(shí)事求是、反思自我、集思廣益” 。C. 公司資源實(shí)物資源 ：產(chǎn)成品：筆記本電腦一體電腦 臺(tái)式電腦 服務(wù)器

23、與存儲(chǔ)外設(shè)數(shù)碼產(chǎn)品 打印投影耗材財(cái)務(wù)資源： 企業(yè)的自有資金:20 萬(wàn)人民幣留存利潤(rùn) : 年?duì)I業(yè)額達(dá) 146 億美元人力資源： 員工數(shù)量： 在全球共有23200 名員工， 其中 16572 名在大陸， 1996 名在美國(guó)能力 1) 上進(jìn)心、 責(zé)任心和事業(yè)心； (對(duì)普通員工要求有上進(jìn)心、對(duì)中層員工要求有責(zé)任心、對(duì)高層員工要求有事業(yè)心。 ) 2) 韌性、創(chuàng)新精神；3) 做工作與生活的主人； 4) 溝通能力； 5)學(xué)習(xí)型； 6) 良好的專業(yè)背景和知識(shí)結(jié)構(gòu)。受教育水平： 招聘的理念是： 不唯學(xué)歷， 重能力； 不唯資歷， 重業(yè)績(jī)。 工資水平：考慮不斷變化的經(jīng)營(yíng)需求和外部市場(chǎng)因素制定薪酬計(jì)劃， 確定公司員工

24、現(xiàn)金收入達(dá)到同行業(yè)外企的 75 分位線水平.D. 內(nèi)部因素總結(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)力： 聯(lián)想，占有并創(chuàng)造市場(chǎng)。聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是它對(duì)分銷系統(tǒng)增值能力的把握， 也就是通過(guò)分銷渠道的管理將生產(chǎn)商、 大經(jīng)銷商與零售店、 消費(fèi)者之間關(guān)系變成“三贏” ，實(shí)現(xiàn)分銷增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱“世界級(jí)” 。楊元慶說(shuō)，一個(gè)好的企業(yè)我覺得應(yīng)該能夠創(chuàng)造市場(chǎng)，能夠從創(chuàng)造的市場(chǎng)、擴(kuò)大的市場(chǎng)里邊能夠占到更大的份額，誰(shuí)先走，誰(shuí)有優(yōu)勢(shì)。在 10 多年前聯(lián)想剛剛起步時(shí)， 正是對(duì)客戶的重視幫助聯(lián)想一步步走上成功之路，其市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率也穩(wěn)步上升。如今聯(lián)想把“客戶”這個(gè)概念重新提出來(lái)，無(wú)疑有一種重走長(zhǎng)征路的膽略和勇氣。 楊元慶希望： 服務(wù)

25、客戶的意識(shí)能夠成為全體聯(lián)想員工血液中的DNA而不是一時(shí)應(yīng)急用的權(quán)宜之計(jì)。據(jù)中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院最新調(diào)查， 聯(lián)想家用電腦連續(xù)四年蟬聯(lián)用戶滿意度第一。 對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，這更多的是一個(gè)鼓勵(lì)和鞭策。維系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵掌握變革時(shí)機(jī)和速度。 除了技術(shù)革新， 審時(shí)度勢(shì)， 掌握變革時(shí)機(jī)和速度也是維系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。技術(shù)革新是一個(gè)重要的方向。 隨著 IT 發(fā)展新階段的到來(lái)， 讓我們不得不再次挖掘企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，在更大范圍、更深層次、更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，尋找并發(fā)揮新的比較優(yōu)勢(shì)，從而使中國(guó) IT 企業(yè)能夠在下一個(gè)增長(zhǎng)周期中占據(jù)更為有利的地位。獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力： 聯(lián)想也有自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，然而這一核心競(jìng)爭(zhēng)力卻很難與它

26、的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)聯(lián)想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴于供應(yīng)商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠(chéng)，相反，戴爾往往通過(guò)降價(jià)促使對(duì)手降價(jià)，最后造成整個(gè)行業(yè)降價(jià)來(lái)要求供應(yīng)商降低供應(yīng)價(jià)， 從而使消費(fèi)者得到好處， 從而將規(guī)模做大， 反過(guò)來(lái)通過(guò)加大采購(gòu)量給予供應(yīng)商好處。 但聯(lián)想模式對(duì)經(jīng)銷商則要精心設(shè)計(jì)一個(gè)共贏的價(jià)值鏈，并且這一價(jià)值鏈依賴于消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌價(jià)值的認(rèn)可(多付錢) 。未來(lái)形勢(shì)： 聯(lián)想的未來(lái)會(huì)是什么？聯(lián)想應(yīng)當(dāng)從戴爾的創(chuàng)新中學(xué)到重要的一點(diǎn)，這就是， 所謂的核心技術(shù)或品牌也并不是成功的必備條件， 你仍然可以通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的研究和對(duì)消費(fèi)者的把握獲得新的“核心競(jìng)爭(zhēng)力” ，所以，聯(lián)想也不必太在意所謂的核心技術(shù)，

27、戴爾沒有核心技術(shù)不是一樣可以做老大？聯(lián)想也許可以在無(wú)線終端與計(jì)算機(jī)的消費(fèi)化上，再走出一條中國(guó)化的道路。五戰(zhàn)略因素分析A. 形勢(shì)分析優(yōu)勢(shì)（G口）面廣，效高茁麋道體系 Q隹交為完善的服務(wù)體系 （3）及時(shí)本土化的能力（4保牌和商譽(yù)低廉的人力成本 充裕的資金來(lái)源深厚的管理基礎(chǔ)和年輕 北、專業(yè)化、知識(shí)化的團(tuán)隊(duì) 岱）與IBM等行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的 深層次合作關(guān)系 凹規(guī)模化的生產(chǎn)自助 UOi成熟的產(chǎn)品運(yùn)作機(jī)制弱勢(shì)（W）多元化發(fā)展能力（如資 源技術(shù)能力等）不足,行 業(yè)根基不牢固玦少具有國(guó)際化經(jīng)蛇的 人才研發(fā)能力不足.缺乏核 心技術(shù)作支攆羸利模式里一產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)水準(zhǔn) 不及國(guó)際一流公司產(chǎn)品和服務(wù)不能滿足客 戶多樣化、

28、個(gè)性化的需求機(jī)會(huì)（o）（D國(guó)W加大監(jiān)督執(zhí)法力度提高 竟?fàn)庨T檻，有利于大廠商（I ）中國(guó)經(jīng)濟(jì)擦矣穩(wěn)定高速發(fā)展Q）政府資源什新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)止社會(huì)信息化迸程的加快導(dǎo)致 信息產(chǎn)品的普及（另國(guó)內(nèi)市潛力日益擴(kuò)大3）入世及全球化為聯(lián)想帶來(lái)了 更為廣闊的發(fā)展空間北京舉辦200S年奧運(yùn)會(huì)喇（r>JlDtLL的直銷模式的沖擊 0招標(biāo)成為主流的采購(gòu)方式; 將加劇價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)降低贏利能力 W臺(tái)灣問題導(dǎo)致印美關(guān)系不穩(wěn) （習(xí)人民幣匯率問題對(duì)箕國(guó)際化 的影響6市場(chǎng)機(jī)制尚不健全,政策、 法規(guī)尚不完善低端市場(chǎng)面臨印宸中俄羅斯 等國(guó)冢企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)0）高潴市場(chǎng)面臨大型跨國(guó)公司 的威脅SO戰(zhàn)略（D做iS?渠道、服務(wù)體系 Q功耿

29、產(chǎn)品本土化力度（3）技展生產(chǎn)能力提高產(chǎn)品 品去（4）利用奧運(yùn)金與入世契機(jī) 加大國(guó)際化進(jìn)程（5虐用政府資源、政企關(guān)系 （6及時(shí)將新技術(shù)本土化j并 利用成熟的產(chǎn)品運(yùn)作機(jī)制 推廣箱技術(shù)（7疥展多元化經(jīng)營(yíng)，資本化 運(yùn)作 ST戰(zhàn)宿利用人民幣的堅(jiān)挺，保持 與世界性大企業(yè)合作，開展 國(guó)際化進(jìn)程,進(jìn)入高端市場(chǎng) 利用申國(guó)國(guó)有勞動(dòng)力優(yōu) 勢(shì)與自身的規(guī)?；a(chǎn)能 力推占低端國(guó)際市場(chǎng)乃）利用在國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的號(hào)召 力進(jìn)一步規(guī)范市場(chǎng)、健全相 關(guān)體制H）加強(qiáng)調(diào)琲和戰(zhàn)略故術(shù)冊(cè) 究，建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況反 饋機(jī)制wo俄畸加大在研發(fā)上的投入， 強(qiáng)化前瞻性技術(shù)和基礎(chǔ)技 術(shù)跟蹤研究，提高并行開發(fā) 能力伴隨中國(guó)走向世界培 養(yǎng)國(guó)際化人才（3）提

30、局L品品質(zhì)和服務(wù)水 準(zhǔn)田加大在用更、工程' 質(zhì) 土佳的投入，明確設(shè)計(jì)測(cè) 試、質(zhì)量和服務(wù)（基本水準(zhǔn) 嚇性化）標(biāo)準(zhǔn),分步實(shí)施, 在宣傳推廣上針對(duì)可靠性 重點(diǎn)宣傳（5；前高部分不良資產(chǎn)WT戰(zhàn)略建立大春戶直接聯(lián)系大 制度C大客戶策略聯(lián)盟部 Q3高度重視人力資源管理, 通過(guò)加強(qiáng)培訓(xùn)、輪崗和技術(shù) 朝孫等深入解決員工發(fā)展 的問題提高投標(biāo)專業(yè)水平以及 公關(guān)能力針對(duì)地區(qū)、行業(yè)的竟?fàn)?情況，采取針對(duì)性竟?fàn)幉呗詢?yōu)勢(shì).（1）市場(chǎng)份額；（2）本土品牌的經(jīng)驗(yàn)及區(qū)域優(yōu)勢(shì)（ 3）品牌優(yōu)勢(shì)（ 4）商業(yè)模式劣勢(shì) . （ 1 ） IdeaPad 的推出，使得聯(lián)想公司原有三大自主品牌、 IdeaPad、 ThinkPad 三

31、大系類品牌共存，對(duì)聯(lián)想筆記本品牌線劃分可能會(huì)有一定的影響。Thinkpad新推出的SL系列筆記本，定位于低端消費(fèi)機(jī)，不僅價(jià)格和IdeaPad相當(dāng)，更模糊了原有ThinkPad 中高端定位。重疊的產(chǎn)品定位，價(jià)格體系的落差，可能會(huì)使聯(lián)想筆記本在短期內(nèi)出現(xiàn)產(chǎn)品線模糊，定位不清的問題。（2） PC亥心組件操作系統(tǒng)、處理器、硬盤，液晶顯示器等均由進(jìn)口或者其他供 應(yīng)商提供，導(dǎo)致PC定價(jià)不能完全自主，特別是在應(yīng)對(duì)材料漲價(jià)情況，最終導(dǎo)致 聯(lián)想PC成本偏高；（3）除了中國(guó)市場(chǎng)外，海外市場(chǎng)，尤其是北美市場(chǎng)增長(zhǎng)乏力；通過(guò) 舊MPC的收購(gòu)才真正進(jìn)入到國(guó)際級(jí)公司的行列，國(guó)際化的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與戴爾和惠普存在著差距，表現(xiàn)為形式

32、上雖然國(guó)際化，但體制上還未達(dá)到。缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，特別是應(yīng)對(duì)國(guó)際復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢(shì)能力， 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力還不是很強(qiáng)， 正式去年下半年的金融危機(jī)導(dǎo)致聯(lián)想虧損；（4）與DELL HP等國(guó)際PC巨頭相比，聯(lián)想技術(shù)研發(fā)處于劣勢(shì)，沒有形成自己 的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在收購(gòu)舊M PC后，情況有所改觀；（5）雖然并購(gòu)了舊M的個(gè)人PC業(yè)務(wù)，但沒有進(jìn)行充分的整合，對(duì)聯(lián)想整體的發(fā) 展并無(wú)太大的促進(jìn)。機(jī)會(huì) . （ 1） “ Idea 新品牌+奧運(yùn)”和世博會(huì)贊助為聯(lián)想公司進(jìn)一步拓展海外市場(chǎng)提供機(jī)會(huì)。 Idea 品牌的推出，是為了更好地推動(dòng)聯(lián)想公司在海外消費(fèi)類電腦場(chǎng)的發(fā)展， 再加上奧運(yùn)和世博會(huì)的影響， 將進(jìn)一步拓展聯(lián)想筆記本在全球市

33、場(chǎng)的業(yè)務(wù)。在印度、東歐、俄羅斯和南美等新興市場(chǎng)中，聯(lián)想PC表現(xiàn)可圈可點(diǎn)，有較好發(fā)展機(jī)會(huì)；（ 2）消費(fèi)PC 市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計(jì)，伴隨筆記本市場(chǎng)的興起以及PC 的普及，個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)每年將呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。在未來(lái)三至五年，全球個(gè)人電腦市場(chǎng)預(yù)計(jì)將保持25%的年增長(zhǎng)率。這無(wú)疑將給聯(lián)想筆記本在消費(fèi)市場(chǎng)的發(fā)展提供良好契機(jī)。同時(shí)，隨著微軟新一代操作系統(tǒng)Win7的上市銷售，PC市場(chǎng)必將迎來(lái)新一輪銷售熱潮，企業(yè)的系統(tǒng)升級(jí)也將帶動(dòng)商業(yè)PC 的銷售，應(yīng)抓住Win7機(jī)遇，積極營(yíng)銷；（3）全球銷量第一的惠普2010 年遭遇 3.15 “質(zhì)量門”事件，品牌認(rèn)知度迅速下降， 筆記本的銷量務(wù)必大幅度下降。 這將給聯(lián)想

34、筆記本鞏固品牌形象提供機(jī)會(huì)。（4） 2009年中國(guó)政府發(fā)起“家電下鄉(xiāng)”運(yùn)動(dòng)，農(nóng)民對(duì)于電腦PC開始有較強(qiáng)的需求，可以抓住機(jī)會(huì)進(jìn)入中國(guó)廣大農(nóng)村市場(chǎng)；（ 5）國(guó)內(nèi)電腦市場(chǎng)發(fā)展迅速，購(gòu)買電腦消費(fèi)者越來(lái)越多。隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費(fèi)時(shí)尚，逐步取代組裝機(jī)。（ 6）競(jìng)爭(zhēng)加劇，一些運(yùn)營(yíng)能力不足的廠家將被淘汰。聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)該抓住機(jī)遇增強(qiáng)實(shí)力，完成自身的飛躍。（7） AMD系列CPU勺應(yīng)用，將給電腦市場(chǎng)住入新的養(yǎng)料。（ 8）數(shù)碼科技技術(shù)的大量應(yīng)用，將更加刺激消費(fèi)者更換電腦和購(gòu)買電腦。這同時(shí)也要求聯(lián)想能生產(chǎn)出符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。威脅.（1）臺(tái)灣企業(yè)宏基迅速崛起。美國(guó)和歐洲的 PC市場(chǎng)是聯(lián)想筆記本完成

35、其 國(guó)際化進(jìn)程的必由之路，而宏基并購(gòu)歐洲 PC廠商Packard Bell打開通往歐洲 PC市場(chǎng)的路，并購(gòu)GateWa池加速了宏基在美國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張，2010年第一季度 榮登全球筆記本銷量排名榜首。 這顯然對(duì)聯(lián)想公司在歐洲和美國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張計(jì)劃構(gòu)成了威脅。( 2)消費(fèi)市場(chǎng)面臨惠普、戴爾強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)?；萜站褪墙柚谙鸓C上的成功得到全球第一的寶座， 戴爾也打破多年的單一直銷走進(jìn)零售賣場(chǎng)。 2010 年，消費(fèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，聯(lián)想公司將面臨惠普、戴爾等大廠的挑戰(zhàn)。( 3)在中國(guó)，惠普有一個(gè)雄心勃勃的區(qū)域擴(kuò)展計(jì)劃：2003 年，惠普在20 個(gè)城市建立了 330 家店面。 到 2007 財(cái)年中期

36、， 惠普已在 420個(gè)城市建立2000 多家店面， 預(yù)計(jì)其未來(lái)的覆蓋面積將擴(kuò)大到 600 個(gè)城市。 這顯然會(huì)對(duì)聯(lián)想的區(qū)域優(yōu)勢(shì)構(gòu)成巨大的威脅。( 4)大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場(chǎng)混亂。筆記本行業(yè)采用代工生產(chǎn), 進(jìn)入門檻低 , 筆記本市場(chǎng)的快速發(fā)展和巨大潛力更吸引著新的投資者不斷涌入 , 造成市場(chǎng)混亂. 國(guó)外大廠商目前也紛紛加入降價(jià)的行列，已經(jīng)接近國(guó)內(nèi)廠商的報(bào)價(jià)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇。(5) PC上游原材料價(jià)格上升，特別是LCD液晶屏等，未來(lái)保持產(chǎn)品低成本運(yùn)作很難；( 6)金融危機(jī)影響仍未完全消除，全球商業(yè)PC 市場(chǎng)還在下滑，使得依賴商業(yè)PC市場(chǎng)的聯(lián)想PC出貨量大受影響；(7)聯(lián)想最為仰仗的國(guó)內(nèi)

37、PC市場(chǎng)已經(jīng)深入到五六級(jí)城市，中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力接近極限；(8)隨著我國(guó)加入 WTO市場(chǎng)逐步開放，國(guó)外公司更容易進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng)。使得競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。(9) PC機(jī)以外的產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)能力?？偨Y(jié)：在全球PC市場(chǎng)上，惠普、戴爾、聯(lián)想被稱之為三強(qiáng)。目前，惠普經(jīng)過(guò)多重調(diào)整，已經(jīng)穩(wěn)居PC行業(yè)的霸主地位；而戴爾如今卻身陷重重困境，但其創(chuàng)始人邁克爾?戴爾親自出山，其力挽狂瀾的變革行動(dòng)讓業(yè)界側(cè)目；聯(lián)想則堅(jiān)定地執(zhí)行其全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略。 三位強(qiáng)者為搶奪市場(chǎng)份額演繹著激烈的爭(zhēng)奪大戰(zhàn)， 鹿死誰(shuí)手還難以預(yù)料。但可以肯定的是，惠普、戴爾、聯(lián)想三巨頭的排位爭(zhēng)霸戰(zhàn)在相當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)時(shí)間內(nèi)還將繼續(xù)下去。B. 使命之于目標(biāo)聯(lián)想集團(tuán)是創(chuàng)新的國(guó)際科

38、技企業(yè)，由聯(lián)想及原 舊M個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。作 為國(guó)際個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)先企業(yè)，聯(lián)想開發(fā)、制造及銷售先進(jìn)的、可靠的、高質(zhì)素的個(gè)人電腦產(chǎn)品， 并提供相關(guān)的增值服務(wù)， 為全球客戶提供更好的方案， 去提高生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力。 聯(lián)想成功的基礎(chǔ)是讓客戶實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)： 工作高效、 生活 豐富多彩。六戰(zhàn)略方案與建議戰(zhàn)略A. 戰(zhàn)略方案聯(lián)想集團(tuán)在未來(lái)的三年內(nèi)， 必須大力以專注個(gè)人電腦終端市場(chǎng)為重點(diǎn)優(yōu)化業(yè)務(wù)組合、 以市場(chǎng)擴(kuò)張為先導(dǎo)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位， 以資本運(yùn)作為紐帶合理配置資源， 以管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)提高經(jīng)營(yíng)能力， 通過(guò)積極的市場(chǎng)擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)由區(qū)域型公司向國(guó)際型公司的轉(zhuǎn)變。 并形成以中國(guó)市場(chǎng)為基礎(chǔ)、 國(guó)際市場(chǎng)為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)

39、的合理結(jié)構(gòu)，專注于核心業(yè)務(wù)， 保持中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)領(lǐng)先地位， 逐步提高在國(guó)際電腦市場(chǎng)的占有率，收縮非核心的網(wǎng)站業(yè)務(wù)、信息管理咨詢業(yè)乃至房地產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)公司的良 性發(fā)展。B.建議戰(zhàn)略利用BCG巨陣分析聯(lián)想集團(tuán)目前的三個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位：電腦和主板業(yè)務(wù)，服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)，信息運(yùn)營(yíng)、IT服務(wù)和ITIforl業(yè)務(wù)，如圖5所示。市場(chǎng)成長(zhǎng)率210相對(duì)市場(chǎng)占有率Q電腦和主網(wǎng)儲(chǔ) Q朋務(wù)器、手持、外誠(chéng)等業(yè)務(wù) 信息運(yùn)營(yíng)、IT赧務(wù)和Ulforl（圖5聯(lián)想的BCG矩陣）依據(jù)BCG巨陣的分析，我們小組建議對(duì)電腦和主板業(yè)務(wù)采取積極的維持戰(zhàn)略， 保持其領(lǐng)先的市場(chǎng)份額，為其他的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)提供大量的現(xiàn)金流， 并籍此維持集團(tuán) 公

40、司的銷售額指標(biāo)和股市表現(xiàn)；資源配置傾斜于服務(wù)器、手持、外設(shè)等業(yè)務(wù)，這 是公司利潤(rùn)的新增長(zhǎng)點(diǎn)；信息運(yùn)營(yíng)、IT服務(wù)和ITIfoU 業(yè)務(wù)前景明朗但市場(chǎng)尚 未形成，聯(lián)想集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待，促使其從問題類業(yè)務(wù)向明星業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變， 放棄與個(gè) 人電腦相關(guān)性不大的行業(yè)（如管理咨詢等），將資源轉(zhuǎn)到核心業(yè)務(wù)一一電腦上來(lái)。 七.實(shí)施1、市場(chǎng)定位：摩根士丹利預(yù)計(jì)全球筆記本市場(chǎng)將繼續(xù)增長(zhǎng)，在2011年達(dá)到17%勺平均增長(zhǎng)率。英特爾的全速系列 CPU Sandy Bridge在消費(fèi)類PC和企業(yè)PC 中的大量采用也將加速2011年下半年該市場(chǎng)的增長(zhǎng)。在中國(guó)，由于終端用戶對(duì) 電子設(shè)備移動(dòng)性能的需求越來(lái)越高，以及筆記本電腦與桌上電腦價(jià)

41、格差距的縮 小，預(yù)計(jì)筆記本電腦將持續(xù)成為PC市場(chǎng)增長(zhǎng)的主推動(dòng)力，其年復(fù)合增長(zhǎng)率在20112014年達(dá)到24%桌上電腦在該時(shí)期的年復(fù)合增長(zhǎng)率則為10%所以我們主要業(yè)務(wù)是銷售消費(fèi)類PG我們的目標(biāo)消費(fèi)群體一般為在校大學(xué)生、工薪階層、 家庭、企業(yè)組織和政府組織。2、市場(chǎng)分析：（1）市場(chǎng)劃分：因?yàn)樵谥袊?guó)個(gè)人電腦普及率較低的地區(qū)，商業(yè)機(jī)構(gòu)在采購(gòu)電 腦時(shí)仍然以桌上型電腦為主，于此同時(shí)，中國(guó)二線城市初次購(gòu)買電腦的用戶也大 多購(gòu)買價(jià)格較低的臺(tái)式機(jī)，預(yù)計(jì)2011年桌上電腦的增長(zhǎng)率達(dá)到9%其中在未來(lái)的四個(gè)季度仍將占據(jù)50%的市場(chǎng)份額，而全球范圍內(nèi)該占比為41%。但是筆記本電腦攜帶方便，比較能滿足在校大學(xué)生以及工薪階

42、層; 相對(duì)工薪階層在校大學(xué)生的消費(fèi)水平還比較低。而一般家庭和企業(yè)組織用電腦多以臺(tái)式為主。3、行業(yè)分析：目前在中國(guó)市場(chǎng)上，各品牌電腦競(jìng)爭(zhēng)激烈， 2011 年 12 月份，我國(guó)生產(chǎn)筆記本電腦2588 萬(wàn)臺(tái)，同比增長(zhǎng)80.08 % 。據(jù)中商情報(bào)網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示：2011 年 1-12 月，全國(guó)筆記本電腦的產(chǎn)量達(dá)2.44 億臺(tái)，同比增長(zhǎng)32.38 %。就消費(fèi)者使用電腦品牌：聯(lián)想市場(chǎng)占有率為 30，戴爾為15，惠普為13 ，華碩為10%,索尼為6%,宏驀為5%,其他為21%，目前聯(lián)想市場(chǎng)占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)第二品牌商， 我們?cè)谥袊?guó)地區(qū)的優(yōu)勢(shì)還是很大的。 因?yàn)槁?lián)想是中國(guó)本土企業(yè)，對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)行情較國(guó)外其它品牌， 要了解更多； 本身聯(lián)想電腦在技術(shù)， 價(jià)格和質(zhì)量, 和其它同等價(jià)格的電腦品牌上要好些; 再加上政府和民間有意要正興民族企業(yè), 所以聯(lián)想的明天一定會(huì)走得更遠(yuǎn)和更好的。三、銷售策略1、銷售模式;采取差別化戰(zhàn)略，即針對(duì)不同的消費(fèi)群體采取不同的銷售方式。2、銷售政策;在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中， 各電腦廠家從產(chǎn)品質(zhì)量、 售后服務(wù)、 價(jià)格進(jìn)行大量的宣傳。 本公司在戰(zhàn)略計(jì)劃中， 售后服務(wù)和質(zhì)量的廣告宣傳需較為到位， 并有一定的獨(dú)特個(gè)性。擁有兩個(gè)很出名的品牌，一是聯(lián)想自主品牌Lenovo,二是從 舊M收購(gòu)的品牌ThinkPad 。這在眾多電腦廠商中只有聯(lián)想同時(shí)擁有兩個(gè)世界知名品牌。它能使我們自己和自己競(jìng)爭(zhēng)，提高產(chǎn)品