品牌轉(zhuǎn)型讓“有溫度的制造”細(xì)水長(zhǎng)流

1、品牌轉(zhuǎn)型讓“有溫度的制造”細(xì)水長(zhǎng)流如何讓看起來冷冰冰的制造充滿溫度，成為制造企業(yè) 品牌轉(zhuǎn)型的根本任務(wù)。讓制造有溫度，不僅僅是制作和播出 幾個(gè)有溫度的品牌廣告片那么簡(jiǎn)單，真正的溫度，要從產(chǎn)品 生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、客戶服務(wù)、企業(yè)文化等多個(gè)層 面進(jìn)行打造和提升，才能真正在制造企業(yè)生根發(fā)芽。時(shí)間定格在 1984年 1月 22日，一年一度的“超級(jí)碗” （Super Bowl ）賽事馬上啟幕。這一被譽(yù)為“美國(guó)春晚”的年度橄欖球賽事，除了賽事 本身的精彩刺激之外，還有場(chǎng)內(nèi)赫赫有名的 30 秒品牌廣告。 在福布斯發(fā)布的全球體育賽事品牌價(jià)值榜中，超級(jí)碗的 品牌價(jià)值， 一度超越奧運(yùn)會(huì)、 世界杯、 歐冠聯(lián)賽等

2、頂級(jí)賽事， 電視轉(zhuǎn)播商出售的 32 個(gè)廣告位往往一搶而空，每 30 秒廣告 叫價(jià)高達(dá) 500 萬美元（ 2015 年）。其中，英特爾、梅賽德斯 - 奔馳、麥當(dāng)勞、任天堂、谷歌等全球知名企業(yè)都曾是超級(jí)碗 的廣告金主。 人們迫切想知道， 1984 年的廣告主角是哪一家 企業(yè)，哪家企業(yè)才能付得起令人咋舌的廣告費(fèi)。沒錯(cuò)， 是蘋果 （ Apple ）。它的廣告以喬治 ?奧威爾的反烏 托邦小說 1984 為藍(lán)本，講述了在“老大哥” （隱喻當(dāng)時(shí) 處于電腦統(tǒng)治地位的 IBM ）統(tǒng)治下的人們已經(jīng)千篇一律，突 然間一位新的“救世主” （蘋果自喻）來了，她用錘子干凈 利落地打破了“老大哥”的壟斷統(tǒng)治，讓人們獲得了新

3、生， 這也預(yù)示著蘋果 Macintosh 的誕生。人們對(duì)于蘋果所代表的 個(gè)性、叛逆、獨(dú)立、顛覆、革命等品牌內(nèi)涵，有了更深刻的 價(jià)值觀體驗(yàn)。這也開啟了企業(yè)品牌傳播的新時(shí)代：不僅強(qiáng)調(diào) 性能與價(jià)格， 而且要賦予品牌內(nèi)涵與價(jià)值觀， 讓產(chǎn)品有溫度， 讓品牌有溫度，讓制造有溫度，人們才會(huì)與企業(yè)產(chǎn)品發(fā)生某 種化學(xué)反應(yīng)，所謂的客戶滿意度與忠誠(chéng)度，也是建立在產(chǎn)品 有溫度的前提之上。所以，如何讓看起來冷冰冰的制造充滿溫度，就成為制 造企業(yè)品牌轉(zhuǎn)型的根本任務(wù)。讓制造有溫度，不僅僅是制作 和播出幾個(gè)有溫度的品牌廣告片那么簡(jiǎn)單。真正的溫度，要 從產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、客戶服務(wù)、企業(yè)文化等 多個(gè)層面進(jìn)行打造和提升

4、，才能讓溫度真正在制造企 ?I 生根 發(fā)芽。從“血汗工廠”生產(chǎn)的產(chǎn)品，品質(zhì)再好，卻未必能夠 長(zhǎng)久；以虛假承諾騙取消費(fèi)者買單的企業(yè)，即便廣告內(nèi)容溫 情脈脈，也難以掩飾虛偽的本質(zhì)。有溫度的制造，不是一句 廣告口號(hào)、一個(gè)品牌承諾、一個(gè)感人故事就能解決的；有溫 度的制造，是系統(tǒng)化工程、是全程化管理、是體系化建設(shè)。 具體而言，中國(guó)制造企業(yè)的品牌建設(shè)，需要三個(gè)維度的“溫 度建設(shè)”。第一個(gè)維度讓產(chǎn)品有溫度產(chǎn)品是制造企業(yè)的生存之本。沒有產(chǎn)品，企業(yè)對(duì)客戶的 承諾就缺乏載體。不論是有形產(chǎn)品，還是無形產(chǎn)品（服務(wù)） 不管是硬件產(chǎn)品，還是軟件產(chǎn)品，客戶在使用產(chǎn)品時(shí)能體驗(yàn) 到企業(yè)的用心良苦和精益求精。制造企業(yè)要相信，是粗

5、制濫 造還是精耕細(xì)作，終端消費(fèi)者和客戶是能夠感受到的。當(dāng)年，張瑞敏用錘子砸冰箱，就是在向員工們心中的粗 制濫造文化與僥幸心理開刀。消費(fèi)者最終真正相信，海爾的 產(chǎn)品是有溫度的，是負(fù)責(zé)任的，是值得消費(fèi)者信賴的。反過 來，幾年前的三鹿乳業(yè)，因?yàn)樵谀谭壑袚诫s三聚氰胺，導(dǎo)致 國(guó)內(nèi)嬰兒腎結(jié)石事件的爆發(fā)，讓三鹿飽嘗了利欲熏心的代 價(jià)，最終失去了人心，企業(yè)被兼并，品牌被拋棄。因此，中國(guó)制造企業(yè)的品牌建設(shè)，首先要關(guān)注產(chǎn)品，讓 產(chǎn)品有溫度，讓產(chǎn)品精益求精，有了負(fù)責(zé)任的產(chǎn)品，才會(huì)有 終端客戶的滿意度。如何讓產(chǎn)品有溫度？從產(chǎn)品定位角度看，企業(yè)的產(chǎn)品必須是客戶所需，不管 是雪中送炭，還是錦上添花，都必須解決客戶的問題，

6、針對(duì) 客戶的痛點(diǎn)，而不是可有可無的一廂情愿。如果產(chǎn)品定位和 設(shè)計(jì)都不能滿足客戶所需，所謂的產(chǎn)品溫度就失去了先天條 件，最終會(huì)導(dǎo)致大量的產(chǎn)品庫存和過剩。當(dāng)前，“去產(chǎn)能”已經(jīng)上升為“國(guó)家戰(zhàn)略” 。在去產(chǎn)能的 同時(shí)，中國(guó)制造企業(yè)必須反思，為什么會(huì)有這么多的產(chǎn)品庫 存和過剩產(chǎn)能？最根本的問題在于，很多制造企業(yè)的生產(chǎn)計(jì) 劃，不是基于市場(chǎng)需求， 而是基于過去的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)線， 一旦出現(xiàn)產(chǎn)品銷售乏力、大規(guī)模積壓與庫存等問題，又希望 國(guó)家和政府能伸出援手相助，把去產(chǎn)能的責(zé)任拋給社會(huì)。這 樣的經(jīng)營(yíng)理念，不要說是否能讓產(chǎn)品有溫度，就連產(chǎn)品能否 有銷路都成問題，哪里還會(huì)有品牌建設(shè)可言。從產(chǎn)品生產(chǎn)角度看，企業(yè)必須對(duì)

7、產(chǎn)品生產(chǎn)過程實(shí)行嚴(yán)格 管控，從生產(chǎn)全過程角度提高產(chǎn)品質(zhì)量和性能，這就為后續(xù) 的客戶體驗(yàn)提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。多場(chǎng)景測(cè)試、多角度管控，讓 每一件產(chǎn)品都成為公司口碑的一部分，才會(huì)有后續(xù)的產(chǎn)品溫 度，企業(yè)的產(chǎn)品才能真正深入人心。一個(gè)例子是北汽集團(tuán)（簡(jiǎn)稱北汽） 。在國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)， 北汽從原來的追趕者角色，正加速進(jìn)入第一梯隊(duì)，躋身國(guó)內(nèi) 五大汽車集團(tuán)，名列 2016 年世界 500 強(qiáng)第 160 位。不論是 其合資體系的北京奔馳、北京現(xiàn)代，還是自主品牌的北京汽 車、北汽新能源，都在強(qiáng)勢(shì)崛起。其中， 2017 年第一季度， 北京奔馳以 144947 輛的季度銷量，首次完成對(duì)一汽大眾奧 迪、華晨寶馬的全面超越，成為

8、中國(guó)豪華車市場(chǎng)銷量冠軍品 牌；北汽集團(tuán)官網(wǎng)的數(shù)據(jù)則表明，北汽新能源 2016 年銷量 達(dá)到 52187 輛，同比增長(zhǎng) 159% ，連續(xù)四年蟬聯(lián)中國(guó)純電動(dòng) 汽車市場(chǎng)桂冠。預(yù)計(jì)到 2020 年，北汽新能源在國(guó)內(nèi)、國(guó)際 兩個(gè)市場(chǎng)總銷量將達(dá)到 100 萬輛，北汽將成為全球新能源汽車的領(lǐng)軍品牌短短十年間，北汽實(shí)現(xiàn)后來者居上，原因之一就是，北 汽在產(chǎn)品制造全過程中打造“工程師文化”與“工匠精神” 并把“專注、極致、執(zhí)著”落地為“北汽工匠精神”三大基 因，圍繞自主品牌建設(shè)，從精益管理、品質(zhì)經(jīng)營(yíng)、標(biāo)準(zhǔn)化建 設(shè)、智能化升級(jí)等環(huán)節(jié)，并通過集團(tuán)化管控和機(jī)制建設(shè)，將 “工匠精神”分解為員工的工作方式和行為習(xí)慣，這也是

9、北 汽自主品牌與新能源板塊強(qiáng)勢(shì)崛起的根本原因所在。另外一 個(gè)層面，我們也發(fā)現(xiàn)，很多汽車企業(yè)在贊助電視節(jié)目進(jìn)行品 牌推廣過程中，往往會(huì)側(cè)重于汽車性能本身，比如速度、智 能化、高科技等，但北汽卻選擇在 2017 年贊助央視朗讀 者，在這個(gè)看起來慢條斯理，與汽車傳統(tǒng)的速度、激情標(biāo) 簽毫不搭界的節(jié)目進(jìn)行品牌傳播。令人意想不到的是，正是 這樣一個(gè)娓娓道來、小火慢燉的“慢”節(jié)目，卻成為收視率 冠軍，北汽內(nèi)在的工匠精神與電視節(jié)目?jī)上嘟Y(jié)合，創(chuàng)造了新 的品牌溫度，也成為多年來國(guó)內(nèi)汽車行業(yè)品牌轉(zhuǎn)型中不可多 得的絕佳品牌案例。 第二個(gè)維度讓管理有溫度如果說，產(chǎn)品是制造企業(yè)品牌建設(shè)的載體，那么管理就 是制造企業(yè)品牌建

10、設(shè)的重要保障。沒有管理體系做支撐，制 造企業(yè)的品牌建設(shè)就是空中樓閣，也就缺少了細(xì)水長(zhǎng)流的制 度保障。管理有溫度，意味著制造企業(yè)需要進(jìn)行制度和體系 建設(shè)，通過系統(tǒng)管控、制度管控、技術(shù)管控，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的精益求精和企業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)提到管理，很多管理者首先會(huì)想到西方的科學(xué)管理。遵 循被尊稱為“科學(xué)管理之父”的弗雷德里克?溫斯格 ?泰勒所開創(chuàng)的管理體系，自泰勒開始，到法約爾、孔茨、戴明、德 魯克等管理大師，都不約而同地將目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、效 率管理、組織管理、獎(jiǎng)懲管理等作為企業(yè)管理的核心職能， 也正是這種基于績(jī)效達(dá)成的管理體系，讓中國(guó)制造企業(yè)在標(biāo) 準(zhǔn)化、流程化、精細(xì)化體系建設(shè)中找到了可操作、可執(zhí)行的 管理

11、方式，也成為中國(guó)制造迅速崛起的重要保障。但是，一味地追求效率提升，一味地提高目標(biāo)產(chǎn)量，真 的是管理的全部?jī)?nèi)涵嗎？這樣的管理還能否持續(xù)？除了追 求短期效率，如何才能保證企業(yè)的長(zhǎng)期效率？如果員工們一 邊接受管理，一邊破壞機(jī)器，這對(duì)于企業(yè)而言，是否需要進(jìn) 行管理反思？這一系列的問題，都在拷問著中國(guó)制造企業(yè)的 管理者們：如何讓冷冰冰的管理變得有溫度，如何讓企業(yè)的 品牌建設(shè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展？我們可以從以下兩個(gè)角度進(jìn)行 思考：其一，管理體系建設(shè)，既需要關(guān)注短期效率，更需要關(guān) 注持續(xù)增長(zhǎng)。最理想的情況，當(dāng)然是既提高短期效率，又能 實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。 但大多數(shù)情況下， 在績(jī)效考核模式的驅(qū)動(dòng)下， 管理者往往會(huì)更關(guān)心短

12、期效率和目標(biāo)的達(dá)成，對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)缺 乏關(guān)注和投入。這種情況，不僅國(guó)內(nèi)企業(yè)遇到過，包括松下、索尼、三星、寶馬、西門子、通用電氣、 IBM 、寶潔等全球知名國(guó)外 企業(yè)也碰到過。 大多數(shù)企業(yè)的解決方案， 是從績(jī)效考核出發(fā)， 設(shè)立特定的 KPI（關(guān)鍵績(jī)效考核） ，從行為指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)兩 個(gè)角度，規(guī)范員工的言行。但傳統(tǒng)績(jī)效管理也出現(xiàn)了一系列 問題，索尼前高管一篇經(jīng)典文章績(jī)效主義毀了索尼將這 一問題推到極致，引發(fā)了國(guó)內(nèi)外企業(yè)關(guān)于績(jī)效考核模式的反 思。當(dāng)然，索尼是不是因?yàn)榭?jī)效考核模式而走下坡路，大家 見仁見智，但至少說明，除了傳統(tǒng)考核以外，我們需要升級(jí) 管理體系， 讓管理有溫度， 而不是只有冷冰冰的目標(biāo)與考核

13、， 這才是制造企業(yè)品牌建設(shè)應(yīng)該思考的。其二，管理體系晉級(jí)，既需要關(guān)注從目標(biāo)到執(zhí)行的過程 精進(jìn)，更需要關(guān)注作為主體的員工意愿和能力提升。如果員 工不快樂，員工不幸福，再好的管理體系，都不會(huì)產(chǎn)生持續(xù) 的績(jī)效增長(zhǎng)，短期的利潤(rùn)提升與長(zhǎng)期的健康發(fā)展并不矛盾， 需要統(tǒng)籌兼顧。在國(guó)內(nèi)，方太這方面的管理實(shí)踐值得學(xué)習(xí)和借鑒。在過 去的管理實(shí)踐中，方太除了落實(shí)和推廣西方科學(xué)管理體系， 也在不斷地思考：一家企業(yè)從無到有，聚焦人才、研發(fā)、生 產(chǎn)商品并進(jìn)行銷售，除了追求利潤(rùn)之外，它還有什么別的原 因而存在？過于強(qiáng)調(diào)效率本身，就一定可以成就一家偉大的 企業(yè)嗎？正是基于這樣的思考，方太立志要做成一家偉大的 企業(yè)，導(dǎo)人向善，

14、通過分享和傳播傳統(tǒng)國(guó)學(xué)文化，啟發(fā)員工 們“用仁愛之心，做善的產(chǎn)品” ，從制造中推己及人，圍繞 提升家庭生活幸福感的目標(biāo)，重塑企業(yè)品牌形象，讓中西搭 配的管理模式珠聯(lián)璧合，成為方太管理體系轉(zhuǎn)型的一部分。這就是后來的方太“青竹簡(jiǎn)國(guó)學(xué)”計(jì)劃。在內(nèi)部，方太 將國(guó)學(xué)思想與體系納入到管理體系搭建中，通過組織設(shè)計(jì)、 團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、 管理晉級(jí)、 職業(yè)規(guī)劃等形式， 既要提高工作效率， 又要提升員工幸福感，進(jìn)而提升產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)口碑，實(shí)現(xiàn) 企業(yè)品牌轉(zhuǎn)型；在外部，方太與大型媒體合作，發(fā)起國(guó)學(xué)推 廣綜合性項(xiàng)目，推動(dòng)國(guó)學(xué)經(jīng)典教育。自2010 年 3 月啟動(dòng)以來，方太“青竹簡(jiǎn)國(guó)學(xué)”計(jì)劃，通過“高校國(guó)學(xué)周” 、“微說 國(guó)學(xué)”等

15、系列活動(dòng)，影響和推動(dòng)眾多高校、老師、兒童和社 會(huì)上的國(guó)學(xué)愛好者進(jìn)行國(guó)學(xué)討論、分享與實(shí)踐，成為中國(guó)制 造企業(yè)進(jìn)行品牌建設(shè)的獨(dú)特標(biāo)桿。第三個(gè)維度讓文化有溫度 通常來說，產(chǎn)品與管理體系還是通過“格物”來傳遞制 造企業(yè)的品牌理念。而團(tuán)隊(duì)與文化，則是中國(guó)制造企業(yè)進(jìn)行 品牌轉(zhuǎn)型的“關(guān)鍵主體” ，是他們賦予產(chǎn)品和管理以溫度， 并讓這種溫度傳遞到客戶端，成為企業(yè)口碑與品牌建設(shè)的一 部分。何為企業(yè)文化？一般而言，指的是企業(yè)員工的行為與價(jià) 值觀。換一種角度講，企業(yè)文化也是一家企業(yè)區(qū)別于其他企 業(yè)的獨(dú)特性格特征。 優(yōu)秀的公司， 都是有性格的公司。 比如， 喬布斯所說的“ Stay Hungry Stay Fooli

16、sh ”（求知若渴，虛懷 若愚）成為蘋果文化的一部分；谷歌的“ Do not be evil ”（不 作惡）文化也成為其全球市場(chǎng)布局的原則和標(biāo)準(zhǔn)； 華為的“以 奮斗者為本” 文化，成為華為員工工作作風(fēng)與評(píng)價(jià)的一部分； 海爾的“人單合一” ，不僅是其管理模式的獨(dú)特載體，也成 為企業(yè)文化的重要組成部分。企業(yè)文化如何才能有溫度？ 企業(yè)文化應(yīng)支撐公司的愿景、使命、價(jià)值觀。文化不是 口號(hào)，也不是抽象的概念和符號(hào)，而是需要變成企業(yè)戰(zhàn)略與 執(zhí)行的最高標(biāo)準(zhǔn)，所有涉及到企業(yè)關(guān)鍵決策與行動(dòng)的事件， 都必須從企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀出發(fā)，將企業(yè)文化的影 響力具體化為明確、清晰的指導(dǎo)原則，這樣才能提升企業(yè)文 化在制造

17、企業(yè)品牌打造中的影響力。比如，全球知名的裝備制造企業(yè)三一集團(tuán)，在進(jìn)行全球 布局的同時(shí)，將“三一信條”打造為企業(yè)文化 DNA ：“人類 因夢(mèng)想而偉大；金錢只有有活力，事業(yè)才有凝聚力；竭盡全 力，實(shí)現(xiàn)三一 （三一的愿景： 創(chuàng)建一流企業(yè)， 造就一流人才， 做出一流貢獻(xiàn)） ；依托三一，實(shí)現(xiàn)自我” 。2011年 1 月，三一 重工收購德國(guó)工程機(jī)械巨頭普茨邁斯特100%股權(quán)，德國(guó)工人因擔(dān)心失業(yè)而在普茨邁斯特公司總部門前舉行示威活動(dòng)， 抗議三一重工的收購。對(duì)此，三一重工依據(jù)“三一信條”所 確定的企業(yè)文化和標(biāo)準(zhǔn)，回應(yīng)工人的訴求。三一總裁向文波 回應(yīng)稱：“我們不會(huì)解雇一個(gè)員工，并且要通過有效的分工 和擴(kuò)充普茨邁

18、斯特的產(chǎn)品線來增加就業(yè)，招聘更多的海外員 工。并購后，普茨邁斯特目前的總部，將成為三一歐洲發(fā)展 的新總部，公司將保持高度獨(dú)立的日常管理及運(yùn)營(yíng)。三一將 主要關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)，而普茨邁斯特則將繼續(xù)作為獨(dú)立的高端 品牌。而普茨邁斯特創(chuàng)始人卡爾 ?施萊西特本人， 在三一重工 內(nèi)將保持目前普茨邁斯特首席執(zhí)行官的職位，并成為三一重 工執(zhí)行董事。 ”這場(chǎng)收購，也成為近年來國(guó)際工程機(jī)械領(lǐng)域 資源整合的標(biāo)志性事件。企業(yè)文化應(yīng)該全面指導(dǎo)員工的行為方式，幫助員工理解 和執(zhí)行公司戰(zhàn)略，這不僅有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，有利于員 工的健康成長(zhǎng)， 也有利于團(tuán)隊(duì)的和諧發(fā)展。 這樣的企業(yè)文化， 會(huì)幫助制造企業(yè)形成別具一格的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從長(zhǎng)期發(fā)展的角 度，構(gòu)建制造企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。位于山東博興的京博集團(tuán)，就是制造企業(yè)打造團(tuán)隊(duì)文化 的獨(dú)特標(biāo)桿。 2016 年，京博集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售收入 531 億元，利 稅 36.89 億元，上繳稅金 20.97 億元。京博集團(tuán)位居中國(guó)企 業(yè) 500 強(qiáng)第 26