s決定人員流程作用發(fā)揮的4個要素

1、決定人員流程作用發(fā)揮的4個要素源自網(wǎng)絡(luò)一個強有力的人員流程實際上提供了一個強有力的框架，該框架足以確定整個組織在今后一段時期內(nèi)的人才需求水平，并幫助領(lǐng)導者為滿足這種人才需求水平做出相應(yīng)的行動規(guī)劃。從根本上來說，人員流程作用的發(fā)揮主要建立在以下幾個要素之上： 與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其各階段目標，包括財務(wù)目標及其他各方面目標之間的聯(lián)系。 通過不斷改進（Continuous lmprovement）、繼承深度分析（Succession Depth Analysis）和減少挽留風險（Reducing RetentionRisk），為公司提供完善的領(lǐng)導層培養(yǎng)渠道。 決定應(yīng)當如何處理那些表現(xiàn)不佳的人員。 改變?nèi)?/p>

2、力資源部門的任務(wù)和運營。要素一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營結(jié)合起來 人員流程的第一個要素是它與公司在各階段發(fā)展目標（包括為期2年以內(nèi)的短期目標，為期25年的中期目標，以及時間跨度為5年以上的長期目標）和運營計劃目標之間存在著的聯(lián)系。為了建立這種聯(lián)系，企業(yè)領(lǐng)導者必須確保有足夠適當?shù)娜诉x來執(zhí)行預(yù)定的戰(zhàn)略。比如說有一家名aqXYZ的公司，它的主要業(yè)務(wù)是為飛機制造商提供零部件。根據(jù)新制定的發(fā)展戰(zhàn)略，公司將把自己的業(yè)務(wù)范圍由零部件產(chǎn)品擴展到解決方案包括那些能夠挽留客戶，并同時帶來一定收人的售后服務(wù)項目。它的目標還包括要爭取到非航空業(yè)客戶。為了配合這項戰(zhàn)略的實施，人員流程必須為公司配備一些掌握這些技能的新的人

3、員組合。雖然目前公司有很多人都是自己行業(yè)內(nèi)的佼佼者，但為了執(zhí)行新的戰(zhàn)略，公司卻不得不對自己的領(lǐng)導團隊進行重新評估，并聘請一些新的銷售天才。哪些人的技能已經(jīng)過時了呢？如何對工程師進行培訓，以使其能夠適應(yīng)新的崗位需求？培訓需要多長時間？誰來負責？一個組織當中總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異的人但無法滿足組織未來的發(fā)展需要，對這種人員的確定是一個比較復(fù)雜的社會流程誰愿意告訴那些在當前崗位上表現(xiàn)出色的員工，“你不適合公司下一階段的發(fā)展目標”呢？但這個流程是誰也無法逃避的，我們描述的這種人員流程使得領(lǐng)導者不得不直面這個問題。人員、戰(zhàn)略和運營之間的結(jié)合還可以幫助組織發(fā)現(xiàn)自己在未來的一段時間里即將面對的挑戰(zhàn)。XYZ

4、公司需要對自己的供應(yīng)鏈管理進行改進，對于一家準備向現(xiàn)有客戶提供服務(wù)的組織來說，這種改進是關(guān)鍵而必要的。為了完成這種改進，公司不僅需要聘請新的專業(yè)人才，而且需要對售后服務(wù)部門進行改進，使其成為一個直接對公司總裁負責的部門，專注于新的工作，并擔負起新的責任。要素二：為公司提供完善的領(lǐng)導層培養(yǎng)渠道 為了實現(xiàn)中期和長期目標，公司必須建立完善的領(lǐng)導層培養(yǎng)渠道。你首先需要確定哪些人非常有潛力，應(yīng)該得到重用，然后確定需要對其進行哪方面的培養(yǎng)，以使其更加勝任未來的工作崗位。這些工作最終將為你的公司建立一個數(shù)量多、素質(zhì)高的領(lǐng)導人候選群體。對于一個組織來說，沒有什么比這個更重要了。領(lǐng)導層評估總結(jié)：在建立領(lǐng)導層培養(yǎng)

5、渠道的過程中，領(lǐng)導層評估總結(jié)表格無疑是一種非常有用的工具。該總結(jié)將一個小組中每個人的業(yè)績與行為進行了一番對比。比如說，在XYZ公司，該表格不僅顯示了哪些銷售執(zhí)行官贏得了一份大合同（業(yè)績），而且還顯示了在此過程中，有哪些人得到了別人的配合，哪些人屬于孤軍作戰(zhàn)（行為）。解決方案的銷售通常都屬于一種團隊作業(yè)，所以那些喜歡充當個人英雄的銷售人員就需要培養(yǎng)一種新的行為習慣。領(lǐng)導層評估總結(jié)表格可以使我們清楚地看到，哪些人擁有較高的潛力，哪些人應(yīng)當?shù)玫教岚?；那些既擁有較高潛力又應(yīng)當?shù)玫教岚蔚娜吮环旁谟疑蠙?。類似地，它還可以告訴我們，哪些人雖然已經(jīng)達到了標準，但還需要一些行為改進，以及哪些人在業(yè)績和行為兩個方

6、面都沒有達到標準。實際上，領(lǐng)導層評估總結(jié)表格是多種信息的綜合，它包括了一個組織的不斷改進總結(jié)，繼承深度分析和挽留風險分析。不斷改進總結(jié)：表面上看來，不斷改進總結(jié)表格非常類似于傳統(tǒng)的業(yè)績評估表格。二者的不同之處就在于，不斷改進總結(jié)表格不僅包括了一些關(guān)鍵的業(yè)績指標比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關(guān)于人員培養(yǎng)需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個角度上來說，不斷改進總結(jié)表格可以幫助員工提高自己的業(yè)績水平。讓我們以某公司的營銷副總裁蘇珊#8226;詹姆士為例。根據(jù)領(lǐng)導層評估總結(jié)表格上的結(jié)果，她被認為是一位高潛力人士。她在2001年的工作可謂碩果累累：她不僅為新的解決方案銷售制定了新的市

7、場戰(zhàn)略，而且還為歐洲市場制定了營銷和利潤改進戰(zhàn)略。2002年，她的工作重點就是繼續(xù)將她所制定的新的市場戰(zhàn)略推向深入，尤其是在供應(yīng)鏈管理方面。雖然已經(jīng)做到以客戶為核心，并對自己的行業(yè)和產(chǎn)品有了非常深刻的了解，可她還是需要進行一些重大的改進。比如說，她必須學會如何通過指導來組建新的團隊，而且還要幫助那些表現(xiàn)達不到預(yù)期水平的下屬尤其是那些在歐洲市場工作的員工進行改進。同時為了配合銷售方案銷售項目的開展，她還要招聘許多新的員工，并幫助這些員工盡快融入到整個組織當中。不斷改進總結(jié)為組織未來的領(lǐng)導者選拔奠定了良好的基礎(chǔ)，培養(yǎng)了一大批能夠承擔更大責任的領(lǐng)導者候選人。蘇珊還要在她現(xiàn)在的工作崗位上再待兩年，此后

8、她的下一個工作將是部門總裁。繼承深度和挽留風險分析：繼承深度和挽留風險分析是一個組織進行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導輸送渠道的基礎(chǔ)。綜合在一起之后，這兩項工作的實際內(nèi)容就等于這樣一個口號，“人才是我們最重要的資產(chǎn)，也是我們以后討論個體發(fā)展需要和工作變動的基礎(chǔ)?！背酥?，繼承深度和挽留風險分析的另一個重要作用是挽留人才，同時替換掉那些業(yè)績沒有達到期望標準的員工。挽留風險分析主要關(guān)注一個人的銷售能力、他的流動性潛力，以及他的離開可能給公司帶來的損害。如果在當前的工作崗位上時間過長的話，他很可能感到自己升遷無望了，在這種情況下，他就很容易產(chǎn)生跳槽的念頭。比如說蘇珊，她對公司在未來的發(fā)展至關(guān)重要。如果她要離開

9、的話，XYZ公司肯定會盡力挽留她。公司可能會立刻認識到她的重要性，對她的成就進行獎勵，同時向她解釋公司的未來計劃。同時，為了激發(fā)她的斗志，公司還會給她更多升遷的機會。繼承深度分析討論的是一家公司是否有足夠的高潛力人才來擔負起關(guān)鍵崗位的工作。同時它還能確保一些具有很高潛力的人才不會被閑置在自己的工作崗位上，而且他們不會輕易跳槽到其他公司。在一些像通用電氣、高露潔和霍尼韋爾這樣的大公司里，人員流程已經(jīng)給它們帶來了巨大的競爭優(yōu)勢。在20世紀90年代中期，通用電氣已經(jīng)由于其人才培養(yǎng)而聞名企業(yè)界，而它的所有部門總裁也都成了公司竭盡全力挽留的對象。這些人不斷在各大公司的高級領(lǐng)導人會議上被談到，并且成為頂級

10、獵頭公司瞄準的目標。針對這種情況，通用電氣舉行了一個論壇，專門討論公司應(yīng)如何通過股票期權(quán)等方式來挽留他們。盡管如此，可當一個處于重要崗位上的人離開之后，公司還是能夠在24小時之內(nèi)找到合適的人選來接替他的工作。比如說，當通用電氣家用電器部門總裁拉里#8226;約翰遜于2001年宣布自己將離開通用電氣，前往阿爾伯森擔任CEO的時候，公司當天就宣布了他的繼任者準備上任，并于同一天宣布了該部門各級人員的相應(yīng)調(diào)動情況。隨時發(fā)現(xiàn)那些具有很高潛力和可以提拔的人，這種做法可以幫助公司避免兩個危險。一個是組織惰性，當長久投有工作變動的時候，整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性。第二個問題是升遷過快（一個明顯的例子就

11、是，在很多網(wǎng)絡(luò)公司當中，很多都是那些20剛過，絲毫沒有管理經(jīng)驗的年輕人在主持大局。）拉姆：如果處理不當?shù)脑?，繼承深度、對未來領(lǐng)導者的挽留以及對當下經(jīng)濟現(xiàn)實的滿足之間的平衡取舍可能會給公司帶來巨大的麻煩。比如說最近一家大型多種經(jīng)營公司就遇到了這種麻煩。該公司的第二大部門（就利潤來源的角度而言）一直處于不斷擴展之中。但當時的經(jīng)濟形勢已經(jīng)開始惡化行業(yè)出現(xiàn)負增長，而且至少在未來兩年時間內(nèi)不會有任何轉(zhuǎn)好的跡象。該部門總裁明年就要退休，所以他的繼任者將面臨重大挑戰(zhàn)。除了成本削減措施之外，他還需要從成本控制中心開始對部門進行重組包括各自的生產(chǎn)線、營銷、法律、人力資源、財務(wù)和工程人員，直到各級管理人員都將面臨

12、重新調(diào)整。當時準備接替這項工作的有兩個候選人。一個是保羅，他今年40歲，是一位非常成功的營銷人員，深受客戶和同事們的贊賞，他來自本部門，被認為非常有可能在七八年時間內(nèi)成為本部門的CEO。另一位候選人名叫羅杰，大約55歲，是一位經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人員，曾經(jīng)在其他兩個部門有過輝煌的記錄。由于還有六年就要退休了，所以他不大可能成為未來的CEO。公司CEO非常欣賞保羅，但部門總裁卻由于不斷惡化的經(jīng)濟形勢而對這個年輕人產(chǎn)生了懷疑。他認為，根據(jù)當前的經(jīng)濟形勢，公司需要采取強硬措施削減成本、與供應(yīng)商談判，甚至對整個企業(yè)進行重新定位，所以他擔心從來沒有主持過成本控制工作的保羅可能無法勝任這項工作。而羅杰卻很有可能

13、取得成功畢竟，他有著豐富的成本控制工作經(jīng)驗，而且能夠做出一些比較強硬的決策。但在CEO看來，如果讓羅杰擔任這項工作的話，公司的繼承渠道很可能出現(xiàn)斷裂。保羅很可能會選擇辭職，而其他正準備進入繼承渠道的人也會重新考慮自己的前途。而且，他還認為，如果選擇羅杰的話，渠道中的其他領(lǐng)導者會認為公司在提拔人才的時候過于謹慎了?！拔覀兛梢韵茸尡Ａ_試一下，”CEO說，“他是好樣的，我相信他一定能勝任這份工作?！辈块T總裁表示反對，“但如果選擇錯誤的話，我們面臨的將是一場災(zāi)難，”他說道，“這個部門對我們公司非常重要，如果出了問題，華爾街不會原諒我們的。而且坦白地說，我并不認為保羅是一個合適的人選?！币环懻撝?，C

14、EO和部門總裁認為他們需要聽取更多的意見。隨后他們和公司的CFO以及人力資源部門主管一起組成了一個四人小組，他們一起激烈爭論了四個小時，最終大家一致同意保羅并不是這份工作的最佳人選在討論的過程中，大家對保羅有了更多的了解。從記錄上來說，他并沒有犯過任何大的過失，但問題是他沒有遇到什么逆境，所以他很可能無法應(yīng)付公司當前所面臨的形勢。而且，他們還認為保羅也不能被列入公司CEO的候選人名單。從這次經(jīng)歷當中，該公司的高級領(lǐng)導團隊學到了一個重要的教訓。由于意識到了自己不能單從表面上判斷一個人的潛力水平，他們決定為公司的領(lǐng)導輸送管道建立更為嚴格的標準。要素三：如何處理那些表現(xiàn)不佳的人即使最優(yōu)秀的人員流程也

15、未必能做到量才適用，而且也不能使每個人的表現(xiàn)都達到預(yù)期水平。有些人并不能勝任他當前的工作，需要被調(diào)整到稍微低一級的職位上，而有些經(jīng)理甚至必須離開自己當前任職的公司。而評價一個人員流程的標準就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區(qū)別開來，以及它是否能夠幫助領(lǐng)導者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定。拉里：在選擇完畢之后，你還有一些更為重要的事情要辦。你們已經(jīng)對某人進行了仔細的討論、征求了各方面的意見，并最終達成了一個大家都認可的結(jié)論。但實際情況是，無論這個人到目前為止取得了多大的成功，每次提拔還都是一個新的決策，你不能想當然地認為他就一定能夠在新的職位上繼續(xù)自己以往的輝煌。表現(xiàn)不佳的人通常都無法完成自

16、己的預(yù)定目標。他們不能始終如一地兌現(xiàn)自己的承諾，或者是他們的領(lǐng)導能力沒有達到預(yù)期的水平，或者是由于其他原因。比如說有位領(lǐng)導者遇到了勞工問題，員工們希望組成工會。雖然這不一定是領(lǐng)導者的職責范圍所在，但為了保持公司的正常運營，通常領(lǐng)導者還是應(yīng)該采取措施避免這種情況的發(fā)生。如果他不能挺身而出，說服人們不要組織工會的話，我們就認為他的表現(xiàn)是不合格的。當然，這并不意味著他們不可救藥，而只能說他們的表現(xiàn)沒有達到預(yù)期的水平罷了。遇到這種情況時，你就應(yīng)該快速而公平地做出對這個人的決定。比如說，鮑勃是一個非常優(yōu)秀的制造部門工作人員，我們剛剛?cè)蚊麨橐患夜S的經(jīng)理，但一年的工作實踐表明，他根本不能勝任這個職位：他

17、既沒有對成本結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)地調(diào)整，也沒有選派足夠的人手來完成運營部門的工作。我們必須采取措施來解決這個問題。我們并不想解雇鮑勃他技術(shù)優(yōu)良，而且人緣極佳，所以我們把他調(diào)換到一個完全不同的工作崗位上，希望他能夠取得新的成功，然后再對其進行下一步安排。還有一個叫希德的人，他在我們海外一家分公司的表現(xiàn)非常出色，而且他知道我們遲早需要一位總經(jīng)理來管理這家分公司的事務(wù)，但那個人并不是他。他是一位偉大的推銷員，但卻不大適合做領(lǐng)導者的工作。所以我們非常坦白地告訴他，他的長項在于客戶關(guān)系管理，而不是戰(zhàn)略或運營方面。他知道自己永遠不會被任命為總經(jīng)理，但還是一直待在自己的工作崗位上，兢兢業(yè)業(yè)地完成自己的工作。有時在別

18、無選擇的情況下，你必須解雇某些人，但我建議你，一定要盡量使這個過程富有建設(shè)性。比如說，我在聘請多哥的問題上犯了個錯誤因為他從來不肯盡全力工作。這時我可以坦白地告訴他，“多哥，你被解雇了。你的表現(xiàn)并不能讓我們滿意，所以我們必須請你離開?！钡绻疫@樣做的話，他就會對我懷恨在心，而且對于整個公司的看法也會很糟糕畢竟，他已經(jīng)在霍尼韋爾工作了一段時間，和我們的一些員工及客戶或潛在客戶都建立了一定的關(guān)系。如果他四處宣揚霍尼韋爾殘酷的話，這對整個公司都沒有好處。或者我可以給他打個電話，告訴他，“你好，多哥。我們倆都犯了一個錯誤。我當初可能并沒有向你詳細解釋這份工作的要求，而你的表現(xiàn)也不能令人滿意。我認為我

19、們雙方都應(yīng)該做出一些犧牲來彌補由于我們的過錯而造成的損失。首先，我會給你一年的薪水，因為這件事我也有責任。第二，如果某人要我推薦你，我也不會對他撒謊，我會告訴他們你在某些方面并沒有達到我們的要求，但我肯定不會造謠中傷你。第三，我們會盡量以一種體面的方式讓你離開公司?！彼赡苷f，“拉里，我想辭職。我會說是自己希望改變一下工作?！蔽腋嬖V他，“我們都知道你并沒有辭職，但如果你愿意這樣的話，我們也不反對。”讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強化公司執(zhí)行文化的一個重要手段。有的時候，有些人可能早在你提醒他們之前就意識到自己的表現(xiàn)不能令人滿意。在返回霍尼韋爾之后，我并沒有把時間浪費在加快公司運營步

20、伐上面。9#8226;11事件的余波使得速度問題變得尤為迫切。我們當時有一位經(jīng)理已經(jīng)50多歲，他是一個非常和善的人，工作也一直非常出色，但他為人缺乏激情，他說，“我不喜歡公司目前的這種運營速度，所以我希望能夠在年底之前退休?！敝肋@件事之后，我對他的坦白表示了贊賞。我告訴他，“明年將是非常嚴峻的一年，一切都難以預(yù)料。我們必須采取措施加快公司的發(fā)展速度，所以你的決定是正確的，我們也將很公平地對待你?！币厮模簩⑷肆Y源管理與實際效益結(jié)合在一起如果你認為，“在一個執(zhí)行型的企業(yè)文化當中，人力資源管理的作用會大大降低”那你就錯了。它的作用比以前更大，但它的角色卻發(fā)生了重大改變。人力資源管理必須被整合到

21、企業(yè)的運營流程當中去，它必須與戰(zhàn)略和運營，以及評估活動等結(jié)合起來。在這種情況下，企業(yè)的人力資源管理部門的工作必須更加以聘任為導向，并成為推動企業(yè)前進的一股重要力量。正像唐#8226;雷德林格霍尼韋爾國際人力資源部門高級副總裁說的那樣，“為博西迪這樣的老板工作的難處就在于他什么都知道他既是公司的CFO，又是人力資源部門首席執(zhí)行官，同時還是一位主要的戰(zhàn)略家，但同時他還能夠保持對整個組織的運營情況有著系統(tǒng)的理解，這就使得企業(yè)的人力資源部門必須不斷保持活力。他要求整個組織竭盡全力來最大限度地獲取利潤。無論是對人力資源部門還是對企業(yè)的營銷部門，他都只有一個要求：“我希望獲得更高的邊際利潤，為此，我要求組

22、織部門必須聘請到最優(yōu)秀的人才，井以更快更有效的方式對其進行培訓。我們應(yīng)該舉辦更多的培訓項目，而培訓的主要目標就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問題。人力資源部門的主要工作就是幫助我解決這些問題。” “到達聯(lián)信公司之后，拉里所做的第一件事情就是培養(yǎng)人才。人力資源部門是我們升級的第一個要素。結(jié)果表明，這個戰(zhàn)略給我們在所有領(lǐng)域都帶來了巨大優(yōu)勢?！?“在我職業(yè)生涯早期的時候，形勢與今天的大不相同。經(jīng)理們只是指派人力資源部門的工作人員去執(zhí)行某項具體的工作。比如說，如果公司準備關(guān)閉一家工廠，這時人力資源部門主管的主要任務(wù)就是與工會進行談判，而今天的人力資源部門的工作已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。他們必須對整個公司

23、的發(fā)展狀況有著更為全面的了解，知道如何幫助公司實現(xiàn)預(yù)定的商業(yè)目標或戰(zhàn)略計劃，從工作內(nèi)容的角度來講，他們今天的角色有點像以前的CFO。人力資源部門不僅要懂得如何培養(yǎng)人才，如何使他們安心于目前的工作崗位，如何艘舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問題，還要學會更多地從企業(yè)領(lǐng)導者的角度考慮問題。比如說，他們要懂得如何使公司盈利，如何從批判的角度進行思考，如何實現(xiàn)預(yù)定目標，以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)合起來?！?雖然目前大多數(shù)公司的人力資源部門還沒有發(fā)展到以結(jié)果為導向的水平，但這正在成為一種日趨明顯的潮流。比如說，在Baxter國際公司，大力資源部門已經(jīng)在評估、培養(yǎng)和提拔人員的工作中發(fā)揮了非常大的作用，并對公司的戰(zhàn)略計

24、劃制定過程產(chǎn)生著重要的影響。Baxter是一家全球性的保健公司，主要為那些在危險條件下工作的人們提供保健產(chǎn)品和服務(wù)。該公司的目標是在今后十年時間內(nèi)，通過擴大公司在生物、制藥、醫(yī)療設(shè)備、信息和服務(wù)方面的營業(yè)額使公司的收人增加一倍，由現(xiàn)在的70億美元增加到140億美元。人才選拔在實施這項戰(zhàn)略的過程中起到了非常關(guān)鍵的作用。CEO哈里#8226;杰森#8226;克雷莫利用勿世紀90年代后半期（當時他還在擔任公司的CFO）的時間來對公司進行結(jié)構(gòu)重組把那些增長緩慢的部門出售，同時把各項資金籌措到位。舀他于1999年被任命為公司CEO的時候，他把人員流程作為自己的三大工作重點之一（另外兩個分別是：客戶和病人

25、，以及為投資者提供豐厚助回報）?？死啄退膱?zhí)行管理團隊（EMT：Executivc Management Team）在人員選拔和培養(yǎng)方面投入了大量精力，整個公司的戰(zhàn)略、運營和人員流程被緊密地連接到了一起。Baxter的增長規(guī)劃人員、執(zhí)行人員和人力資源部門人員緊密協(xié)作，列出了公司在今后幾年時間內(nèi)實現(xiàn)預(yù)定目標所必需的主要技能。比如說，公司人力資源部門高級副總裁塔克告訴我們，“通過2001年的戰(zhàn)略增長規(guī)劃工作，我們列出了把戰(zhàn)略性臨床營銷、管理事物中的專門知識和賠償問題作為公司需要強化的三大要素。隨后我們建立了一些團隊來詳細總結(jié)出公司所需要的主要技能、我們目前所擁有的資源，以及我們今后需要采取的主要

26、工作步驟?！睋螆F隊指揮的是一些執(zhí)行人員：Bsxter的質(zhì)量組織部門主管負責領(lǐng)導賠償工作，一名營銷副總裁負責指揮營銷工作，而管理問題工作小組則由管理事務(wù)部門主管領(lǐng)導。在這個過程中，執(zhí)行官們也在領(lǐng)導跨部門、跨地區(qū)工作小組方面獲得了寶貴的經(jīng)驗。確定今后需要采取的主要工作步驟是Baxter的戰(zhàn)略流程當中的一個重要環(huán)節(jié)。在每年一度的工作評估（為期半天）當中，公司執(zhí)行人員、人力資源部門副總裁、克雷莫和塔克列出了各業(yè)務(wù)部門和地區(qū)的一些主要工作崗位需求，并采取相應(yīng)措施確保公司選派適當?shù)娜藛T來填充這些工作崗位。但這次評估只是整個流程的一部分，在很多重要的問題上，克雷莫和塔克也經(jīng)常以一種非正式的方式與公司各部門

27、領(lǐng)導以及他們的人力資源部門領(lǐng)導交換意見。值得提醒讀者注意的是，我們這里所說的重要工作崗位不一定是指那些高級別的崗位?！八鼈兊募墑e也可以很低，”塔克說，“比如說那些負責產(chǎn)品測試的人，他們的級別并不高，但他們的工作卻對我們在今后三年的戰(zhàn)略執(zhí)行有著直接的影響。在這種情況下，我們就會考慮這樣一些問題，根據(jù)公司目前的腎臟業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，我們應(yīng)該對哪些工作崗位給予特別的重視？然后我們就會對目前處于這些工作崗位上的員工進行素質(zhì)測評。其原因就在于，如果某個崗位對我們今后三年的戰(zhàn)略執(zhí)行特別重要的話，我們就必須確保找到最優(yōu)秀的人來完成這些工作。適當?shù)娜诉x必須馬上得到確定，因為這些工作非常重要，我們根本沒有時間可供浪

28、費?！薄斑@就迫使執(zhí)行人員不得不確認出那些至關(guān)重要的崗位。第一年，我們要求經(jīng)理們匯報哪些是最重要的工作崗位，幾乎所有人給出的答案都是那些直接向自己匯報工作的人。看到結(jié)果后，我告訴他們，“哦，不錯，你們部門的銷售副總裁非常重要，但如果從你在明年的新戰(zhàn)略的角度來考慮，他可能并不是最重要的?！薄霸谠u判一個人是否勝任自己崗位的時候，我們通常將評判對象分的三類：非常合適；有些牽強；不合適。如果一個人非常適合他目前的工作崗位的話，我們就只需要對他的工作進度進行監(jiān)督就可以了。如果一個人的工作還算勉強令人滿意，這就意味著我們需要對其施加一定的壓力，并給予一定的幫助：比如說他可能只是不大善于管理財務(wù)罷了，這時我們就需要給他派一名財務(wù)總監(jiān)，并為他提供必要的組織支持。而如果一個人顯然不能勝任自己的崗位的話，我們就會設(shè)法讓其離開公司，或者讓其他人接替他日前的工作。而且根據(jù)我們的規(guī)定，所有的評判工作都必須在六個月內(nèi)結(jié)束?！薄案邔宇I(lǐng)導點名板”即為公司大約325名副總裁位置選拔適當?shù)暮蜻x人充分顯示了Baxter的新人員流程的潛力?！八鼛椭覀兣まD(zhuǎn)了整個公司的文化，”塔克說。每個星期四，塔克都會給公司的150名高層領(lǐng)導發(fā)去一封語音郵件，告訴他們哪些