公司績效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討1VIP

1、公司績效考核分?jǐn)?shù)的平衡方法探討作為企業(yè)內(nèi)部的績效考核，其目的是為了能客觀公正地體現(xiàn)員工在企業(yè)發(fā)展一定階段內(nèi)的工作成果，并通過各種激勵、鞭策方法，促進下階段員工工作業(yè)績的提升。但往往由于企業(yè)內(nèi)部部門設(shè)置復(fù)雜，企業(yè)面臨的內(nèi)外部客觀環(huán)境變化較快，部門以及崗位的價值輸出差異等原因，致使員工考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，影響考核的效果，進而引發(fā)員工的爭議；輕則影響員工的士氣與滿意度，重則甚至還會導(dǎo)致企業(yè)運營業(yè)績的下滑。從個人的咨詢經(jīng)驗來看，目前導(dǎo)致企業(yè)各部門間績效差異的原因主要可歸納為兩大類：一種是由于考核指標(biāo)本身難易程度設(shè)置的不同而帶來的。諸如公司銷售、生產(chǎn)等部門，其工作結(jié)果可以明確的被量化，并可以通過公司內(nèi)部信

2、息化手段，有效采集相應(yīng)的業(yè)績數(shù)據(jù)；而對于公司內(nèi)部的其他某些部門，如行政部門、安全部門、財務(wù)部門，在考核過程中存在一個關(guān)鍵的問題：工作業(yè)績難以直接量化，同時績效考核指標(biāo)與要求也相對很難去明確定義。另一種則是由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部門經(jīng)理對員工考核要求很嚴(yán)格，而另外部門的經(jīng)理對員工考核要求不高，最終導(dǎo)致同樣業(yè)績結(jié)果的員工卻得到不一樣的考核結(jié)果，對于員工而言，也是一種不公平的結(jié)果。針對上述兩類的問題，從個人經(jīng)驗提出相應(yīng)的解決建議，以供在績效實際操作的靈活應(yīng)用。一、解決因考核本身難易程度設(shè)置的不同所帶來的影響企業(yè)在指標(biāo)設(shè)置的時候，可以根據(jù)部門的工作難度與考核要求的程度，在

3、考核指標(biāo)后加設(shè)“完成難度”這一項因素，并賦予一定的權(quán)重，與考核的結(jié)果相乘，來進行結(jié)構(gòu)分?jǐn)?shù)的修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標(biāo)完成的難度系數(shù)為1.2，則其最終得分為80X1.2=96分。也可以考慮將每一項目標(biāo)指標(biāo)都設(shè)置“難度系數(shù)”，通過最終的累加，得出員工最終的考核分?jǐn)?shù)。經(jīng)過上述調(diào)整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標(biāo)達成難度的現(xiàn)象，并有利于促進員工不斷改進工作，向高難度的目標(biāo)挑戰(zhàn)。二、解決因部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一致所帶來的影響由于各部門經(jīng)理對考核尺度的理解和把握不一，導(dǎo)致造成的考核結(jié)果出現(xiàn)了非績效的差異，因此我們建議用下述的方法在企業(yè)的層面予以修正，使

4、員工對企業(yè)的貢獻能真實的呈現(xiàn)。方法一：從個人層面來看，每個員工的績效考核分?jǐn)?shù)都不可避免地會有過寬過嚴(yán)的趨向；但從整體來看，一個企業(yè)全部的開合分?jǐn)?shù)必然呈現(xiàn)趨中態(tài)勢（尤其在大型企業(yè)中）。因此在績效分?jǐn)?shù)的平衡中，可以引入公司和部門的績效平均分概念，從而來有效避免過寬或過嚴(yán)的風(fēng)險。具體操作方式介紹如下：假定公司整體績效基準(zhǔn)分為A,員工績效考核實際得分為B,該員工所在部門績效考核平均分為C,則部門差異分即為D=C-A根據(jù)部門差異調(diào)整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數(shù)可以相應(yīng)的定為B2=B1/A。通過這樣的調(diào)整方法來假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門

5、內(nèi)部則仍保持原來的業(yè)績差異結(jié)構(gòu)。具體案例某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分（若不實施部門考核，可用部門領(lǐng)導(dǎo)的績效分?jǐn)?shù)，下同），公司基準(zhǔn)分為75分，則該員工調(diào)整后得分為B1=B-D=B（-C-A）=90-（80-75）=85分。其績效考核系數(shù)可確定為B2=B1/A=85/75=1.13。與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調(diào)整后考核得分為：B1=80-（80-75）=75分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=75/75=1。與甲不同部門的但業(yè)績相近的員工丙，由于部門經(jīng)理對考核標(biāo)準(zhǔn)把握比較嚴(yán)格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調(diào)整后考核得分為：B1=8

6、0-（70-75）=85分，其績效考核系數(shù)為B2=B1/A=85/75=1.13。方法二：前一種方法，在實際運用中，需要進行大量的換算工作，可能會給人力資源部帶來計算的困難，為了避免工作量，我們還可以通過系數(shù)算法，將部門考核得分轉(zhuǎn)化為系數(shù)，對員工考核進行修正：計算公式：調(diào)整后考核得分=員工考核得分X部門修正系數(shù)具體案例：某公司根據(jù)年度部門考核的分值按比例排序，將考核得分超過85分的部門列為優(yōu)秀部門，并將該部門員工的考核按照1.2的系數(shù)修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正后得分應(yīng)為96分。部門經(jīng)理的調(diào)節(jié)程度可以視具體情況，調(diào)整系數(shù)可以大于普通員工，以體現(xiàn)部門領(lǐng)導(dǎo)對部門管理業(yè)績的要求。

7、比如，當(dāng)普通員工的考核系數(shù)為1.2時，部門經(jīng)理為1.4；當(dāng)部門績效不佳，普通員工調(diào)節(jié)系數(shù)為0.8時，部門經(jīng)理為0.6。方法三：優(yōu)秀部門員工分?jǐn)?shù)傾斜。一般績效考核的流程是員工考核固定在部門范圍內(nèi)，由于部門的業(yè)績是通過部門內(nèi)員工的工作努力而獲得的，部門經(jīng)理在對下屬員工進行考核時，就可根據(jù)本部門的考核結(jié)果來掌握尺度。在本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分，當(dāng)部門業(yè)績較差時，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。*分?jǐn)?shù)虛高的糾偏績效系數(shù)怎么定的我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低于此得分的，則證明評分偏低，系數(shù)就會大于1；部門平均分高于此得分

8、的，則證明評分偏高，系數(shù)就小于1。通過部門績效系數(shù)，用以調(diào)整部門間評分尺度不一的現(xiàn)象，且符合組織績效與個人績效相結(jié)合的思路。說明：個人績效最終折合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉(zhuǎn)化成上一級的組織績效是最好用權(quán)重分配法找出單元組織績效的綜合系數(shù)去折合，另外分值最好與企業(yè)效益掛鉤，按比例增減。強制正態(tài)分布法什么是強制正態(tài)分布法?強制正態(tài)分布法也稱為“強制分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。例如要求考核者將10%的人評定為

9、最高分那一級；20%的人評定為次高分那一級；40%的人評為居中的那一級；再將20%的人評為次低分那一級；最后將10%的人評為最低分那一級。如下圖所示。強制正態(tài)分布法的步驟為了克服強制正態(tài)分布考評方法的缺陷，同時也將員工的個人激勵與集體激勵好地結(jié)合起來，可以使用團體考評制度以改進硬性分配的效果。實施這種考評方法的基本步驟：第一步，確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配的點數(shù)，各個等級之間點數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵效果。第二步，由每個部門的每個員工根據(jù)業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。第三步，對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。第四步，將部門中所有

10、員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的業(yè)績考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標(biāo)準(zhǔn)化的考評得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）的員工應(yīng)得到中等的考評，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考評。在某些企業(yè)中，為了強化管理人員的權(quán)威，可以將員工團體考評結(jié)果與管理人員的考評結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。各個考評等級之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工業(yè)績考核結(jié)果的離散程度來確定。這種計算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)

11、績考評結(jié)果的分布形式。第六步，根據(jù)每位員工的考評等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個獎金點數(shù)對應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎金數(shù)額。其中，各個部門的獎金分配總額是根據(jù)各個部門的主要管理人雖進行相互考評的結(jié)果來確定的。為了鼓勵每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評自己的同事些對同事的考評排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評等級等形式的獎勵。另外，員工的考評結(jié)果不應(yīng)在考評當(dāng)期公開，同時，獎金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個部門的考評結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進部門之間的良性競爭。強制正態(tài)分布法的優(yōu)缺點強制正態(tài)分布法優(yōu)點：1

12、、等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。2、刺激性強?！皬娭品植挤ā背３Ｅc員工的獎懲聯(lián)系在一起。對績效“優(yōu)秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。3、強制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級，會有效避免評估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。強制正態(tài)分布法缺點：1、如果員工的業(yè)績水平事實上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考評者的設(shè)想對員工進行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。強制正態(tài)分布法的適用性強制

13、分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律,可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制,尤其是在引入員工淘汰機制的企業(yè)中，具有強制激勵和鞭策功能。用"差額分布法"讓績效考核結(jié)果合理分布實施績效考核的組織都把績效考核結(jié)果當(dāng)作調(diào)整薪酬和晉升決策的依據(jù)，所以績效考核結(jié)果的合理分布就顯得比較重要。很多組織都希望績效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離。然而在實際考核中，結(jié)果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應(yīng)”，于是強制分布法就成為很多組織為實現(xiàn)結(jié)果

14、合理分布的常用辦法。那么，應(yīng)該如何通過實施強制分布法來實現(xiàn)考核結(jié)果合理分布？誰應(yīng)該擁有“強制分布權(quán)”？要回答這個問題，我們首先要先簡單分析一下考核權(quán)在組織中的分布。在管理中，考核權(quán)（也稱之為獎罰權(quán)）是管理者的一項重要職權(quán)，行使考核權(quán)是管理者實現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段，是否擁有考核權(quán)也成為管理者能否履行職責(zé)的要素之一。在實際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會把考核權(quán)進行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。比如很多組織的考核制度中都會明確規(guī)定被考核者的直接上級擁有考核執(zhí)行權(quán)，被考核者的跨級上級擁有考核監(jiān)督權(quán)，應(yīng)該說，這樣的一種職權(quán)分解是符合管理中

15、的權(quán)責(zé)匹配原則的，即考核者的上級有監(jiān)督下屬考核工作的公正性的責(zé)任，所以就理應(yīng)賦予其相應(yīng)的監(jiān)督職權(quán)。在實際考核中，為了防止職權(quán)的濫用而影響考核結(jié)果的公正性，通常會把考核權(quán)進行分解，通常會把考核權(quán)進行分解，分為考核執(zhí)行權(quán)和考核監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)或者考核結(jié)果審批權(quán)）。而實施強制分布法的基本初衷也是為了實現(xiàn)考核的公正合理性，而這種公正合理不是在考核過程中得以實現(xiàn)，而是通過對已有考核結(jié)果進行調(diào)整得以實現(xiàn)的，所以，“強制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)。既然“強制分布權(quán)”是一種考核監(jiān)督權(quán)，那么組織就應(yīng)該把這種職權(quán)賦給考核監(jiān)督者，而且這種監(jiān)督權(quán)可以直接對考核結(jié)果進行調(diào)整，所以不是過程監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審核權(quán)，通過

16、審核如果發(fā)現(xiàn)考核結(jié)果不合理可以建議考核者進行調(diào)整），而是最終監(jiān)督權(quán)（考核結(jié)果審批權(quán)，直接對不合理的考核結(jié)果進行調(diào)整）。所以，“強制分布權(quán)”應(yīng)該賦給最終考核監(jiān)督者。最終考核監(jiān)督者享有“強制分布權(quán)”一方面可以使組織的考核監(jiān)督工作落到實處，同時可以避免有些管理者因為直接下屬較少而難以進行合理的分布?！安铑~分布法”優(yōu)于“比例分布法”很多企業(yè)希望最后的考核結(jié)果呈現(xiàn)“正態(tài)分布”，其實，“正態(tài)分布”是一種較為理想的數(shù)學(xué)模型，需要滿足很多理想條件下才能實現(xiàn)，不應(yīng)該成為所有組織的實行強制分布的目標(biāo)。每個組織都有自己特點，所以每個組織都可以根據(jù)自己的組織特點來設(shè)計預(yù)期的考核結(jié)果分布區(qū)間。在實施強制分布法時，不要過

17、于強求分布的精確度。管理是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，在績效考核中，實施強制分布法在體現(xiàn)科學(xué)性的同時，也不妨保留其藝術(shù)性的一面。在實施強制分布時，最常見的對考核結(jié)果實施“比例分布法”，通過限制高分員工和低分員工的數(shù)量來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實現(xiàn)“正態(tài)分布”。這樣的規(guī)定確實很直觀，但是實際上并不好操作，尤其對于被考核者數(shù)量較少時顯得尤為困難，而且在現(xiàn)實考核中，即便是滿足了比例分布，也經(jīng)常出現(xiàn)區(qū)域內(nèi)扎堆現(xiàn)象。筆者根據(jù)多年的咨詢經(jīng)驗，在進行咨詢過程中經(jīng)常推薦企業(yè)實行“差額分布法”來避免上述問題，所謂“差額分布法”即要求員工的績效考核得分滿足預(yù)先設(shè)定差額幅度來保證其分布的合理性，在實踐中證

18、明“差額分布法”比“比例分布法”更為容易操作，又可以避免出現(xiàn)考核得分“扎堆”現(xiàn)象?！安铑~分布法”實施案例客戶基本背景客戶是某投資集團公司，其投資下屬企業(yè)8家（其中全資子公司3家，控股子公司5家），集團公司組織架構(gòu)包括行政系統(tǒng)（包括行政部、人力資源部）、財務(wù)系統(tǒng)（包括財務(wù)部、投資部、審計部）和企管系統(tǒng)（發(fā)展部、企管部、信息中心），隨著投資規(guī)模的不斷擴大，總部職能部門管理效率低下逐漸成為公司持續(xù)發(fā)展的制約因素，于是客戶就委托我們開展管理咨詢項目?？蛻粼诳冃Э己斯芾砩厦媾R的問題J客戶前兩年開始實施績效考核管理，但是在績效考核中存在很多問題，包括：考核指標(biāo)與工作指責(zé)不匹配；考核信息不太客觀；考核程序不

19、明確；考核關(guān)系不合理；考核者較為隨意等。但是，令考核者和被考核者都感覺最突出的問題在于實施強制分布措施，按照公司原有的績效考核管理制度：一、部門員工由部門經(jīng)理執(zhí)行考核，部門員工考核結(jié)果實施強制分布，即考核結(jié)果要滿足“正態(tài)分布”，即每個部門的員工考核結(jié)果要滿足以下要求：（一）考核得分介于“91100”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5左右（二）考核得分介于“8190”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15左右（三）考核得分介于“7180”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的60左右（四）考核得分介于“6170”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的15左右（五）考核得分介于“060”的員工數(shù)量占員工總數(shù)的5左右二、部門經(jīng)理由分管副總執(zhí)行考核，不需

20、要進行強制分布應(yīng)該說考核者還是較為嚴(yán)格的執(zhí)行了強制分布法，然而人力資源部對于每次考核結(jié)果總是覺得不對勁，公司領(lǐng)導(dǎo)也在每次考核分析會上表示對考核結(jié)果極為不滿。下表是人力資源部提供給我們的一次考核結(jié)果。足X公司2ULU年第四季度員工被抽考椽福討匯總表聲門姓名眸考核零分部門姓名跑考核得分人力資涯部,XXX,經(jīng)理79.,財芳部XXX姓理以XXX.,招聘培調(diào)專員£0,XXX,財資分析專員XXX,績效考核專員19：xxx,財務(wù)分析專員,78.XXX,薪酬福利專員亂，XXX,融資專員.30行政部XXX,理SO.,IXXX,會計.75,XXx"總裁秘書，82.XXX,出納.，風(fēng)XXX.文秘

21、75,知展部，XXX.經(jīng)理8O.rXXX,公共關(guān)系專員凡XXX,行業(yè)分析專員,薊，XXX.,采購庫首度堂XXX.,行業(yè)分析專員,78,XXX,保安隊長，肛XXX,戰(zhàn)略規(guī)劃專員雙XXX.,車隊隊長.0、企管部：XXX經(jīng)理，90XXx前臺，75,XXX,計劃專員,85.審計部XXX經(jīng)理g5，XXX,考核專員，鼠，XXX,審計專員、80.XXX,企管專員，73，XXXh申L1m川SO.XXX,企管專員.76.投資部,XXX,受理班，XXX企管專員乃XXX,投資分析專員S1.XXX企管專員，限XXXn投資分折專員J瑞，信息中心，XXX1經(jīng)理，削，XXXn投資分析專員、四，XXX信息專員,S0.XXX,

22、投資分析專員75，XXX,網(wǎng)絡(luò)專員陽，首先，“趨中現(xiàn)象”非常嚴(yán)重，大部分員工的考核結(jié)果都集中在80分左右，我們統(tǒng)計上表結(jié)果，其中得分在“75-85分”之間的員工占員工數(shù)量的90%。而從單個部門來將，都滿足了公司績效考核關(guān)于考核結(jié)果強制分布的要求。另外，對于“部門經(jīng)理考核結(jié)果不實行強制分布”的管理條文，引起了部分員工強烈的異議。很多住址都希望績效考核結(jié)果要滿足正態(tài)分布，或者說要合理拉開距離，然而在實際考核中，結(jié)果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位區(qū)，要不就是集中在中間地帶，即形成考核中常見的“趨中效應(yīng)”。措施修改建議經(jīng)過系統(tǒng)的調(diào)查之后，針對該公司在績效考核管理中存在的問題，我們提出了相應(yīng)的建

23、議，對于強制分布法，重點提出了以下一系列有效的措施，來保證績效考核結(jié)果的合理分布（以下條文摘取于XX公司績效考核管理制度）：第四十五條各部門員工（不包括部門經(jīng)理）績效考核得分要合理分布，合理分布是指:（一）部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分（含65分）。（二）部門內(nèi)任何兩個員工的考核得分差距不得少于4分（含4分）第四十六條對于員工人數(shù)少于4人者（含4人，不包括部門經(jīng)理）的部門，員工的績效考核結(jié)果可以不遵循上條款中“部門內(nèi)員工最低考核得分不得高于65分”的規(guī)定，但是必需要有相應(yīng)的說明。第四十七條公司副總裁在審核分管部門的基層員工考核得分時，如果發(fā)現(xiàn)有不公正現(xiàn)象或者考核結(jié)果分布不合理時，可以要求考核者進行重新考核，也可以直接對考核得分進行修正，以保證分管部門員工考核結(jié)果滿足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下規(guī)定：（1） 加分：有事實表明被考核者的考核得分偏低，可以進行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。（2） 扣分：有事實表明被考核者的考核得分偏高，可以進行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。（三）對考核得分進行修正時要與考核者進行溝通以達成共識。（四）對考核得分進行修正時要附上相應(yīng)的依據(jù)。第四十八條各部門經(jīng)理績效考核得分要合理分布，合理分布是指：（一）部門經(jīng)理最低考核得分不得高于70分（含70分）。（二）任何兩個部門經(jīng)理的考核得分差距不得少于3分（