豐予德企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃案

1、豐予德企業(yè)目前發(fā)展論案： 2013年11月16日周 琦1、 聚談目前再談規(guī)劃： 從目前談起：目前的情況是： 已經(jīng)擁有了一家二店，但是很明顯這個店根本做不了“樣板店”，覆蓋的范圍既小，也沒有能力去體現(xiàn)產(chǎn)品優(yōu)勢，對目前風(fēng)起云涌的合肥快餐企業(yè)興起大戰(zhàn)中只是屈于小小一拐角，在這個難得的好機(jī)遇時，因為整體的企業(yè)經(jīng)營思維出現(xiàn)問題，沒有建立一個準(zhǔn)確的戰(zhàn)略規(guī)劃和一個系統(tǒng)完善的整體營運組織在盲目運行一段時間之后，無可奈何關(guān)掉了一個店。雖然說可能需要重新東山再起，但是市場是不等人的，錯過了從現(xiàn)在開始的3到5年，估計即使以后小有成績，也難以在合肥的快餐業(yè)中分得一杯羹。目前只能做的：1、 將二店經(jīng)營效益做上去； 這個

2、確實是需要實力說話，雖然店小，但是要想將營業(yè)額做上去，還真的要費很多功夫的。一方面營銷要到位，另一方面產(chǎn)品研發(fā)要到位，受到顧客的贊同；兩方面相輔相成，共同把二店生意做上去；然后才有實力說話，講下一步該怎么做，這個時間上即使花費很多努力，也至少需要2個月才能稍微見成效。其實這就是當(dāng)初沒有能好好下好一盤棋的那種全局戰(zhàn)略思維走出的一個沒見成效的壞棋子（其中南七一家店成為負(fù)擔(dān)，不得不關(guān)掉），為了當(dāng)初的信心，不得不硬著頭皮，想著穩(wěn)扎穩(wěn)打的耐心將這個店一切都做上去，否則將證明以前所有的想法都是錯誤的，這就是一個思想上定位的較量。其實就這個店目前本身就已經(jīng)證明了當(dāng)初開店的盲目和決策的錯誤處。正像管理學(xué)中決策

3、以及管理的效應(yīng)一樣，每個企業(yè)只有1/4的機(jī)會做好，但是必須要思維和決策都正確的情況下，有一點失誤都會是企業(yè)發(fā)展速度緩慢和出現(xiàn)很多問題。如果一家企業(yè)舉步緩慢，至少證明了該企業(yè)的某些決策一定和市場有偏差，沒有做對決策和思路，因為只要決策和思路是對的，這個企業(yè)就會大踏步的前進(jìn)，而不是蝸牛式的前進(jìn)。目前豐予德基本上停在二店這一個單店上，就充分的表達(dá)了這一點。2、 產(chǎn)品項目； 雖說三流的企業(yè)做產(chǎn)品，二流的企業(yè)做管理，一流的企業(yè)做文化，但是所有的企業(yè)最開始都是要產(chǎn)品來支撐的。沒有產(chǎn)品的支撐，做什么企業(yè)都將是空談！但是產(chǎn)品研發(fā)固然重要，如果企業(yè)仍然沒有一系列的企業(yè)全盤規(guī)劃來指導(dǎo)，產(chǎn)品研發(fā)再多也將會無濟(jì)于事。

4、因為整個企業(yè)的運作不是靠哪一個環(huán)節(jié)的，只看重其中一個環(huán)節(jié)，或幾個環(huán)節(jié)都將難以做好，這就是豐予德目前就一個二店都不容易做的原因。其實道理已經(jīng)很透徹了，就是必須開始時的思維準(zhǔn)確，全局把握準(zhǔn)確，而不是把精力集中在一個店，一個店的來做，這樣即使費勁功夫做好，在速度上，市場上將會比成熟思想的一個企業(yè)差距很大，也很難看到未來大的成效。3、 需要重新調(diào)整正確的思路和決策； 這個是真正的核心，是企業(yè)發(fā)展的精髓。沒有這個，企業(yè)的未來不清晰，發(fā)展的前景不明確，產(chǎn)品的研發(fā)無方向，營銷的結(jié)果是被動營銷，費一步勁棋子進(jìn)一步，不動就無效果。而這個正確的思路和決策從哪里來，一需要對快餐企業(yè)運性模式非常精通的人選來擔(dān)任整個企

5、業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，二是要符合這個市場的實際來調(diào)整和貼近市場來運作，而不是靠主觀式的自己的定性思維給企業(yè)下框子，主觀給產(chǎn)品研發(fā)方向定位還是給消費人群定位什么的，只有從市場調(diào)查和結(jié)合店面實際銷售的數(shù)據(jù)信息入手來做最后的判斷，才是最有發(fā)言權(quán)的決定。雖然目前的豐予德店長已經(jīng)給與了市場信息化分析的培訓(xùn)，但是要想從領(lǐng)導(dǎo)的思維中達(dá)到這個根本，可能很需要一個時間來確定。（這個時間說長也許很長，說短也許在幾星期一個月內(nèi)會有變化，但是時間越長就越對企業(yè)不利，沒有任何好處，如果始終難以改變，則將仍然會處在步履蹣跚的小道上盲目的慢騰騰的前進(jìn)而看不到大的成效。）由以上論述，我覺得目前企業(yè)最關(guān)鍵的的是：你說的我說的都不算

6、，只有市場才是硬道理?。ū确疆a(chǎn)品研發(fā)）只有市場說了算！這個可以作為企業(yè)定位發(fā)展的文化精髓！4、 總而言之，思路決定一切，沒有好的思路就會讓企業(yè)慢速，有了正確的決策企業(yè)就會大踏步前進(jìn)。2、 豐予德戰(zhàn)略規(guī)劃以及其它細(xì)節(jié)如單店如何拓展； 以下本人對于目前豐予德的一系列戰(zhàn)略規(guī)劃和細(xì)節(jié)操作論案。我認(rèn)為重點是討論 戰(zhàn)略規(guī)劃及組織構(gòu)架案；其它的慢慢再次之。劉備和諸葛亮是有共同打天下的目標(biāo)才在一起的。三顧茅廬劉備和諸葛亮討論天下也不是三言兩語就能說定的，那么企業(yè)招聘管理階層人員，是不是要從大局來說，即使是招聘中層管理者，你也要有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，拿出來給這些中層中堅力量有個目標(biāo)去奮斗。但是，自本人進(jìn)入公司以來，

7、一直沒發(fā)現(xiàn)到企業(yè)的這個戰(zhàn)略在哪里？組織框架更是沒看到。再一次提1店的關(guān)閉，還有當(dāng)時據(jù)稱很大現(xiàn)在卻被改成很小的中央加工廚房，這些無一不在說明，沒有整個企業(yè)的發(fā)展眼光去制定全局的發(fā)展規(guī)劃和一種穩(wěn)扎穩(wěn)打的盲目冒進(jìn)式做工作是分不開的。 不管怎么說，發(fā)展和規(guī)劃戰(zhàn)略這個課題是任何企業(yè)都要有的，這也是企業(yè)的追求；試問，沒有目標(biāo)和戰(zhàn)略的企業(yè)算是企業(yè)嗎？規(guī)模再大沒目標(biāo)的單店充其量只是在糊，糊工作糊生活而已。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃其實屬于企業(yè)文化的一部分。每天上班連一點工作計劃都沒有的企業(yè)能叫上進(jìn)的企業(yè)？我覺得那些人都是在糊，急有事的時候就動一下，沒事的時候就純粹是閑著。開會也是，沒有計劃，想開就開，開會內(nèi)容既沒目標(biāo)，沒

8、有人整理，也沒有人跟進(jìn)，有時候一件事需要很長時間才能執(zhí)行到位（比方研發(fā)廚房的完善，從11月5號寫申請到11月16號我猜測還可能是進(jìn)度比較快的）。沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和工作計劃的企業(yè)是看不到前途的，只有有實力的企業(yè)家才會針對自己的企業(yè)提出戰(zhàn)略規(guī)劃和具體的工作計劃，并思考如何完成這些工作。沒有目標(biāo)，再多的鼓勵，思想的洗腦，。最終仍然難以留住員工，員工自己會選擇走開！就豐予德來說，在本人加入的三個月內(nèi)，公司如果都沒有開第二家單店的想法和舉動，那么就會感覺到公司的一種失敗，如果在6個月之內(nèi)仍然沒有第二家單店開出的話，那么這個單位就會讓我動搖和是否還有再待下去的決心。當(dāng)然也要看最高層的思路有沒有改變。其它的任何

9、崗位我想都一樣，試想一想，作為一個店員甚至是店長，始終在職位上得不到提升或者在薪資上得不到提升，一年又一年，一月又一月，那么這個單位有沒有理由讓自己做下去？這就是實際。公司不發(fā)展，則員工得不到發(fā)展，公司發(fā)展慢，則員工也發(fā)展慢，承受不住生活的壓力，任何鐵打的員工也一樣會流失，這樣的公司在競爭中就失去了最根本的基礎(chǔ)，如果發(fā)展慢也失去了市場。這樣的公司即使多年以后會比現(xiàn)在好一點，也是步履維艱。我也讀過21世紀(jì)初企業(yè)發(fā)展和競爭的一句話，叫做：這個世界目前是大魚吃小魚，快魚吃慢魚！我覺得該是一個警示語。現(xiàn)在社會不是以前了，你的速度慢，別人把市場都占領(lǐng)了，你還有什么空間發(fā)展？人家擠都把你擠垮了，你還談得上

10、什么雄心壯志和發(fā)展?即使你有的是資金，有的是雄心，但是蛋糕已被瓜分，你再雄起也只是分得一點殘余而已。并且付出的更是還要布置多少倍的努力，所以說機(jī)遇是人生最大的財富，但是如果你掌握不了，永遠(yuǎn)都無法證明你自己存在的價值。豐予德企業(yè)規(guī)劃： 關(guān)于企業(yè)規(guī)劃，本人絕非冒然行之：一則結(jié)合本人之學(xué)生時對洋快餐的了解，二則結(jié)合了本身本人作為餐飲章葉人事對快餐的理論知識的把握，三則在本人在餐飲業(yè)中十幾年工作經(jīng)歷的心得體會：來自于其中有過曾經(jīng)是餐飲百強(qiáng)快餐企業(yè)店長的培訓(xùn)與實習(xí)，也有過對大型社會餐飲的某種強(qiáng)烈的特別想整合成中央加工廚房式的愿望，另外的就是本人十幾年來一直對餐飲方面的某種研究，比如產(chǎn)品、比如市場、比如成

11、本、比如營銷。等等這些形成了本人強(qiáng)烈的想整合一個餐飲企業(yè)的想法，至于是不是快餐，快餐更應(yīng)該是牛刀小試的感覺吧，不過但愿對企業(yè)有用才對。今年夏天，本人在武漢就武漢當(dāng)前的一個非常大的也屬餐飲百強(qiáng)的企業(yè)-艷陽天，給予了一個展示自己的機(jī)會，不過由于某種原因，本人沒有在那里呆到時間久。當(dāng)然關(guān)于機(jī)遇，本人也一直在等待，也許會有這個機(jī)會，也許沒有，只是事實上我相信，只要有這個實力，就不會遇不到和找不到這個機(jī)會。 以下的是本人自由的發(fā)揮世界。當(dāng)然，其中有些比較離現(xiàn)在有點時間和空間的距離的，本人一概以略提帶過。對于目前和即將需要去做的，給予大致的步驟分析，本人的想法在于：一力求穩(wěn)二力求快速三力求專業(yè)（畢竟中式快

12、餐連鎖中企業(yè)規(guī)劃曾經(jīng)是本人專業(yè)必修和教學(xué)過的），其中對于企業(yè)本身，最重要的就是：討論、理解、完善、和執(zhí)行！然后循序漸進(jìn)！豐予德企業(yè)基礎(chǔ)及發(fā)展各大板塊：（一）、豐予德企業(yè)形成的（6+4）10大基礎(chǔ)板塊：1、 企業(yè)組織構(gòu)架板塊；2、 戰(zhàn)略規(guī)劃板塊；3、 產(chǎn)品板塊；4、 單店經(jīng)營管理板塊；5、 中心廚房及物流配送板塊；6、 單店拓張板塊；7、 營銷板塊；8、 企業(yè)文化完善拓展板塊（實現(xiàn)品牌必須要做的）；9、 人力資源持續(xù)戰(zhàn)略板塊；10、 加盟連鎖板塊；說明：前1-6個板塊是企業(yè)最初發(fā)展必須要提前有思維準(zhǔn)備的，7-10板塊是企業(yè)發(fā)展起來之后要完善的。整個合起來將會是一個企業(yè)從無到有發(fā)展起來并穩(wěn)定起來的

13、必經(jīng)之路。圖0.1表明10大板塊構(gòu)成企業(yè)的基礎(chǔ)。 2企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃板塊企業(yè)組織構(gòu)架板塊3產(chǎn)品板塊 14單店經(jīng)營管理板塊5中央廚房板塊基本成就企業(yè)目標(biāo)（成為一家企業(yè)）6單店連鎖擴(kuò)張板塊5物流配送板塊7營銷板塊實現(xiàn)品牌8企業(yè)文化完善成就企業(yè)最終目標(biāo)（占有穩(wěn)固市場地位和絕對權(quán)的企業(yè)）連鎖經(jīng)營規(guī)模化10加盟連鎖板塊9人力資源持續(xù)戰(zhàn)略板塊一、下面從其中的重點板塊分個講起：豐予德目前組織構(gòu)架建議圖略案：董事會。（董事長）圖1.1 總經(jīng)理審計監(jiān)察部（董事會設(shè)） 副總經(jīng)理或執(zhí)總產(chǎn)品研發(fā)部拓展部營運部營建部加盟事業(yè)部法律事務(wù)部企劃營銷部人事培訓(xùn)部財務(wù)部2區(qū)店面管理總部1區(qū)店面管理總部中央加工廚房物流配送部四店中央

14、加工廚房采購部采購部物流配送部三店二店一店二店一店三店 以上組織構(gòu)架圖說明：1 此構(gòu)架圖以企業(yè)沒有形成時為起點，設(shè)計的組織構(gòu)架圖；當(dāng)這個企業(yè)形成了之后，構(gòu)架會在實際上發(fā)生改變，可能會增加一些細(xì)化部門或減少當(dāng)初看起來比較重要的部門而把這個部門列到其它部門中去；但是，如果這個快餐企業(yè)的組織構(gòu)架是從無到有產(chǎn)生的，本人覺得這個設(shè)計應(yīng)該是比較可行的一個組織構(gòu)架圖；2 以上構(gòu)架圖中，沒帶陰影的是目前豐予德貌似既有的但是不完善明確的部門；帶陰影的是目前幾乎沒有的部門，也有可考慮在暫時不需要設(shè)置的部門；3 營銷部按照嚴(yán)格的定義在豐予德目前是不存在的，目前跑市場按照營銷的只能說是最低端的市場產(chǎn)品推銷而已。并沒有

15、真正的營銷。4 營運部為主要部門，為企業(yè)的運作部門；連同以下的拓展部，營建部，加盟事業(yè)部都屬于運作部門；其中：拓展部門主要是直營連鎖拓展，比如尋找店面和考查市場；營建部也可稱之為工程部，主要負(fù)責(zé)新店的裝修工程；加盟事業(yè)部屬于特許加盟等性質(zhì)的非直營經(jīng)營的店面；在企業(yè)沒有足夠的實力之前，加盟事業(yè)部是沒有必要設(shè)置的。這三個部門是運作部門。其它的部門都是為這三個部門服務(wù)的，除了一個監(jiān)督部門。5 以上構(gòu)架圖中，董事會對整個企業(yè)的掌控是關(guān)鍵的，總經(jīng)理外聘的話可能需要監(jiān)督機(jī)制，另需要設(shè)置監(jiān)督崗位，可能穿插在各個部門。圖1.2各個部門的功能：采購部產(chǎn)品研發(fā)中心門店營運部中央加工廚房 。 企業(yè)的運作物流配送部拓

16、展部 。企業(yè)的擴(kuò)張 。運作部門營建部 。企業(yè)的擴(kuò)張加盟事業(yè)部（開始不需） 。企業(yè)的擴(kuò)張財務(wù)部。公司的財務(wù)工作人力資源培訓(xùn)中心部門。公司的人員招聘及培訓(xùn) 。服務(wù)部門企劃營銷部。公司的文化及營銷手段法律事務(wù)部（可暫時不設(shè)）。公司的租賃合同等事務(wù) 審計監(jiān)察部（暫時沒）。在企業(yè)擴(kuò)大到一定程度時，設(shè)立的部門，用來監(jiān)督公司財務(wù)及審計工作。監(jiān)督部門 此圖表明了各部門對整個企業(yè)的作用，目前營運部門是作為最重心的部門；其中的隸屬于服務(wù)部門的部門都是為公司的運作部門服務(wù)的；6 采購部、中央加工廚房、物流部、店面構(gòu)成運營體系的核心；其中采購部和物流部和店面都沒有直接聯(lián)系，主要只通過中央加工廚房的信息工作；中央加工廚

17、房的信息來自單店門店的集中處理；上面的圖示顯示簡單了點，可以用下面的圖示補充：圖1.3 分區(qū)經(jīng)營管理總部-營運經(jīng)理 采購部 中央加工廚房及日用品倉庫 物流配送中心 1 2 3 4 5 6 店 店 店 店 店 店 此圖表即表現(xiàn)出了營運的重點在中心廚房部和物流部；其中內(nèi)部各個部門之間的兩兩關(guān)系是：a. 營運部對采購部有要求和監(jiān)督以及產(chǎn)品采購指導(dǎo)；對中央加工廚房的產(chǎn)品有要求和現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)督管理；對物流部有物流信息監(jiān)督和多余產(chǎn)品回收信息監(jiān)督；b. 采購部只對中心廚房部門和倉庫負(fù)責(zé)，采購部將采購物品采購給中心廚房和倉庫，中心廚房和倉庫通過店面給出的信息要求采購部采購什么物品；c. 中央加工廚房和倉庫將店面

18、需要的物品給物流部門讓物流部門送到各個門店，物流部門同時將各個門店沒有賣完的產(chǎn)品帶回加工廚房；d. 物流部門將物品送給各個門店，各個門店將沒賣完的產(chǎn)品交給物流帶回加工廚房處理；e. 營運部領(lǐng)導(dǎo)對各個門店給予實際經(jīng)營監(jiān)督管理；各個門店將各個門店的各種信息，尤其是產(chǎn)品以及市場信息及時反饋給運營總部，提供產(chǎn)品研發(fā)以及市場消費群體的各個信息；f. 仍然是那句老話：以上為企業(yè)最初運作的構(gòu)架模式，在企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，這個結(jié)構(gòu)將需要調(diào)整，調(diào)整到什么樣子，應(yīng)該是在上面結(jié)構(gòu)的延伸。但是圖例可能會有一些差別。2、 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及細(xì)計劃： 主要看一個企業(yè)者的決心和對市場的研究和把握，既做出能符合事實的企業(yè)戰(zhàn)略

19、設(shè)想，又能在周密的計劃工作中實現(xiàn)?？觳瓦B鎖企業(yè)，在最初的企業(yè)中心思想都成熟和基礎(chǔ)營運及產(chǎn)品跟得上的情況下，才能得到較快的發(fā)展；以下是針對合肥的餐飲市場的分析和快餐企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。1、 合肥整體餐飲及快餐業(yè)形式分析： 大家都知道合肥在中國的城市地位-雖然是個省會城市實質(zhì)上在中國國內(nèi)最多僅占得上2線城市。但是正是近兩屆中央領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，合肥市才有了近10幾年蓬勃的發(fā)展。從大拆違到如今，雖然說新城地盤不斷增加，但是老城區(qū)依然沒有徹底完全改換。合肥的經(jīng)濟(jì)實力在這突飛猛進(jìn)的城市改造中也是一路高歌。餐飲業(yè)發(fā)生了巨大變化。就本人對合肥的餐飲業(yè)了解來說，上個世紀(jì)的90年代是合肥餐飲業(yè)的“黃金井噴期”，很多合

20、肥前些年一直鼎鼎有名的本土餐飲業(yè)都是那時候發(fā)的家，比如金滿樓、盛臣大富豪、蜀王、香格里拉（最高臺）、塞納河畔、不倒翁、三河四子、肖氏餐飲、玖玖隆、。但是一夜西風(fēng)轉(zhuǎn)，進(jìn)入21世紀(jì)以來，全國各大餐飲品牌紛紛進(jìn)駐，將合肥整體餐飲的大蛋糕一路瓜分，以前本土餐飲的經(jīng)營優(yōu)勢一掃蕩然無存，很多那時候成長的餐飲可以說是完敗或者被逼的只有轉(zhuǎn)型，像蜀王被逼的火鍋失去地位投入快餐轉(zhuǎn)了型，金滿樓自2001年曾經(jīng)上過全國餐飲百強(qiáng)，然后一直下跌，再也沒有翻身起過；盛臣大富豪堅持到現(xiàn)在已經(jīng)完敗成型；。剩下的原來還存在的中餐正餐業(yè)多年來也沒有多大的發(fā)展！然而，另一面的是：全國餐飲百強(qiáng)的進(jìn)入，以及各種餐飲檔次形式的出現(xiàn)呈現(xiàn)熱鬧

21、非凡的盛景：高檔次的：高星級酒店的進(jìn)駐，希爾頓、雅高、皇冠、金陵、。，火鍋行業(yè)：小肥羊、德莊、劉一手、澳門豆撈、譚魚頭、草原牧歌、。中西餐：北京湘鄂情、湖南毛家飯店、杭州新開元、北京金漢斯、北京俏江南、深圳豪享來、?？觳托袠I(yè)：大娘水餃、永和大王、味千拉面、肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞。其它的如快捷賓館類咖啡飲料類都不提了。就上述的大部分都是目前國內(nèi)餐飲企業(yè)年營業(yè)額在10億至100億之間的連鎖企業(yè)。試問本土企業(yè)怎么與之抗衡？不過令人可喜的是，雖然這么多企業(yè)看中了合肥這塊市場，但是合肥的消費卻一直沒能跟得上這些企業(yè)的先進(jìn)的步伐。比如快餐業(yè)，永和大王本人非常熟悉，這個是來自臺灣的中式休閑快餐，和以前臺灣鼎

22、新集團(tuán)的永和豆?jié){類似，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和特色都是有的，經(jīng)營模式也是無可挑剔，但是不足的是定位有點高，合肥人還消費有點困難。大娘水餃由于產(chǎn)品單一化，水餃也屬于北方面食，而且合肥人對水餃也不是那么情有獨鐘，故店面經(jīng)營也還是一般化，沒開幾家分店。味千拉面是近幾年才進(jìn)入合肥的，標(biāo)準(zhǔn)化程度時相當(dāng)高的，但是定位也是較高，而且只在美食廣場才有，另外就是合肥面食店競爭激烈，而且合肥人對面食和米飯選擇是幾乎并行，這樣就決定了面食在合肥的經(jīng)營市場是難以覆蓋的?？系禄妊罂觳筒挥枚嗾f了，隨著國民意識的提高和飲食的清淡化，這類洋快餐的市場地位在慢慢縮減。其它的小的快餐興起的無法類舉。就合肥本土的快餐企業(yè)而言，其中最大的一個

23、當(dāng)仁不讓只有老鄉(xiāng)雞（原名肥西老母雞）了。但是很明顯其連鎖存在眾多弊端，在近10年之多的經(jīng)營發(fā)展中，產(chǎn)品方面品類駐足不前，在選址上也不是很貼近選址原則，估計他們的戰(zhàn)略方向是搶占市場，但是很明顯無原則的選址本身是一個錯誤。市場并不是你開的店多就站得住腳。真正明白的就懂得，如果你要想占領(lǐng)市場，就必須得在產(chǎn)品上下功夫再去占領(lǐng)市場，如果在產(chǎn)品不能跟得上時代趨勢的盲目的以開店多去占領(lǐng)市場的話，那么很明顯就是在盲目的投入很大一部分資金去穩(wěn)固這個市場。但是這個策略最薄弱的地方就是，一旦有新的快餐企業(yè)和他企業(yè)定位類似而產(chǎn)品品類占優(yōu)符合市場趨勢的話，他的投入巨額資金用來穩(wěn)固的市場將會在競爭中完??！這個就是本人來豐

24、予德的原因。本人目前看好的快餐企業(yè)是安徽的包天下企業(yè)，一直在中國的餐飲百強(qiáng)中幾乎年年穩(wěn)定排名，自21世紀(jì)初本人剛對餐飲有研究以來，這個包天下就一直榜上有名。并且，這個企業(yè)就是在安徽，定位也是在休閑簡餐快餐模式，也就是說，他的經(jīng)營產(chǎn)品模式一定是可以為我們借用的模式！而且最為幸運的是：包天下沒有在合肥搶占市場，而是一直在蚌埠穩(wěn)扎穩(wěn)打，本人大致結(jié)合以前去就餐時的情況分析了一下，這個企業(yè)目前的標(biāo)準(zhǔn)化還是欠缺了點，所以它可能還不具備在大城市開辟市場的能力和絕對把握和信心。另外我也查了下，包天下在2012年中國餐飲百強(qiáng)排名第51位，年營業(yè)額至少在10億左右。我覺得這就是一個非常關(guān)鍵的時刻，把握的好的話，我

25、相信豐予德會有一個很好的未來。但是反過來，一旦這個機(jī)遇錯過，在整個安徽將不會再有類似的機(jī)會！2、 豐予德餐飲定位；2.2.1產(chǎn)品戰(zhàn)略定位：目前定位在中式休閑簡餐；價格由市場調(diào)查數(shù)據(jù)得到；2.2.2店鋪戰(zhàn)略定位：分三級檔次經(jīng)營管理；這個三個檔次評級最好來自于營業(yè)額的純收益；跟經(jīng)營面積大小、人員成本、水電費用、地租成本都無關(guān)；比方：日營業(yè)額在10000元以上的為A級店；日營業(yè)額在2000-5000之間的為B級店；日營業(yè)額在2000以下的為C級店；當(dāng)然如果有店面的營業(yè)額超過以上，則可以升為AA級、AAA級、AAAA級等以后補充。那么，在實際一家店沒有開業(yè)的時候，一般這個評級已經(jīng)出來了，根據(jù)后面的單店

26、開業(yè)籌備計劃就可以明確無誤的將此類單店給予實際管理。2.2.3店面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)定位：根據(jù)上述分級，給予單店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)給予定位。2.2.4店面經(jīng)營組織構(gòu)架定位：根據(jù)上述分級，在常務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計中應(yīng)該給予專門規(guī)劃出來，也或者只給與一個大致的經(jīng)營營業(yè)額預(yù)測時給予確定；一般按實際來操作比較務(wù)實；3、 整個企業(yè)戰(zhàn)略拓展規(guī)劃： 在整個企業(yè)構(gòu)架以及上述規(guī)劃完畢之后，也就是說在在產(chǎn)品的項目有足夠支撐之后（同時也需要完善其它各部門的運行狀況，比如人力資源部，需要專門招聘專員、培訓(xùn)專員等；拓展部需要專門選址專員；營銷部部需要專門市場調(diào)查專員等）； 在目前的店面上，花3個月時間開辟第2家店，再在2個月左右開第3家店，然后在

27、再3個月同時開3家店。在這6家店開起來之后，停頓3個月-5個月，完善整頓不足的地方（比如產(chǎn)品體系，中心廚房與物流體系的完善等）。再花3個月，開3家店，之后平均每1個月開1家店。開到12-15家之后。同樣整頓和完善運作體系。在3個月之后，再行擴(kuò)張，。，按照這樣的計算方式，大致規(guī)劃為：（以上分店拓張一要靠拓展部們和營建部門的組建和努力，而要靠人力資源部人力資源支撐，而這些人員靠什么來凝聚？一靠企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃吸引來留住人才二靠規(guī)?；?yīng)出現(xiàn)給員工提供到薪資和福利留住人才；）圖2。1單店拓張計劃：1 其中數(shù)據(jù)絕對會與實際有相差，但是只要有足夠充足的實力，先做穩(wěn)，然后厚積薄發(fā)，再做大。2 以上數(shù)據(jù)式保

28、守數(shù)據(jù)，如果一定要堅持按照圖示去做的話，本人認(rèn)為是絕對可以完成的。4、 戰(zhàn)略規(guī)劃的時間規(guī)劃方案：如果說圖2.1是合肥地區(qū)的十年規(guī)劃總表預(yù)案，那么適宜根據(jù)此制定比較細(xì)則的：1 2014年目標(biāo)規(guī)劃方案：（此處略）2 2015年目標(biāo)規(guī)劃方案：3 2016年目標(biāo)規(guī)劃方案：4 2017年目標(biāo)規(guī)劃方案：。5 2023年目標(biāo)規(guī)劃方案：我相信只要按照時間表有序的布置計劃，上面的十年規(guī)劃方案最后一定會完成的。5、 各個部門的戰(zhàn)略拓展規(guī)劃（略表）（此處應(yīng)該由各自部門總監(jiān)級領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃，或根據(jù)實際情況發(fā)展，不宜書面制定既定計劃；）圖2.2各部門隨戰(zhàn)略擴(kuò)張整體拓展：公司營運總部 營運部門為：各單店店長區(qū)營運經(jīng)理區(qū)域營運總

29、部 。 。 。各單店店長公司總部區(qū)域財務(wù)部門公司財務(wù)總部 。 。 。 其它部門的管理延伸，類似以上同；不一一類舉。5、 單店擴(kuò)張倒計時計劃： 以表為例：（計劃2013年12月-2014年3月底開業(yè)，從無到有的籌備計劃）說明：此表只例舉列了擴(kuò)張的單店的的工作籌備計劃等。時間跨度為3個月；當(dāng)然可能一年中有時一個月要同時開3-4加店，那就需要足夠的人力物力和各個籌備店的各種工作的穿插來實現(xiàn)，因為那時候公司運作已經(jīng)駕輕就熟，運作比較正常了，唯一比較忙和要做的事就是直營連鎖或加盟。序號項目督導(dǎo)部門負(fù)責(zé)部門具體時間日程安排 2013年 2014年 12月 1月 2月 3月1提出2013-2015年度戰(zhàn)略規(guī)

30、劃案總經(jīng)理室總經(jīng)理室2013年12月1日 21單店籌備計劃方案總經(jīng)理室營運部2013年12月15前 31單店地址選擇（至少有3個店面供選址）總經(jīng)理室拓展部2013年12月1-31日 4市場調(diào)查問卷及信息量收集營運部拓展部2013年12月1-31日 5市場調(diào)查信息分析（值不值得開店）營運部營運部2014年1月1-5日 6營業(yè)額預(yù)測營運部營運部2014年1月5-10日 7產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計及擴(kuò)張店人員配置營運部營運部1月10-15日 8單店各崗位人員招聘總經(jīng)理室人力部2013年12月15日-2014年1月31日 9擴(kuò)張單店人員培訓(xùn)總經(jīng)理室各個部門2月1日-2月10日 10擴(kuò)張單店人員實習(xí)營運部營運部2月

31、10日-3月25日 11單店選址確定后租戶簽約總經(jīng)理室拓展部2013年12月15-2014年1月31日 12單店裝修（裝修樣板及裝修人員確定）營運部工程部2014年2月1日-3月15日（1個半月） 13裝修工程進(jìn)度跟蹤及監(jiān)督總經(jīng)理室 工程部2月1日-3月15日 14店面所有用品采購總經(jīng)理室采購部3月15日-3月20日 15確定開業(yè)日期總經(jīng)理室/營運部營運部3月15-3月25日 16單店開業(yè)開荒營運部營運部3月25日-3月28日 17單店開業(yè)營運部營運部/物流部待確定 6、 單店拓張戰(zhàn)略中實施的關(guān)鍵要點；1 營運部給出選址原則；2 市場部選址是制勝前提；3 人力部在市場部選址時這時就要招聘儲備店

32、長副店長等職務(wù)人員；4 商圈市場信息調(diào)查是關(guān)鍵；這個做不好導(dǎo)致下面一連串工作都出問題；這個信息及包括店面租金信息，也包括該店商圈各個信息；屬于先決制勝關(guān)鍵；5 營運部評估營業(yè)額以及相關(guān)信息是重中之重；評估準(zhǔn)確了，下面都好做了；6 總經(jīng)理室以及營運部確定店址的選擇結(jié)果；談判簽訂租用合同；7 營運部給出待開店面的組織構(gòu)架；人員配置；8 人力部根據(jù)這個組織構(gòu)架中的人員配置來招聘其它崗位人員，然后進(jìn)行組織培訓(xùn)實習(xí)等工作；9 工程部開始裝修；10 中央加工廚房和物流部按照營運部信息給予產(chǎn)品以及物流支持單店開業(yè)倒計時計劃；11 裝修完畢，人力以及營運部調(diào)配人員，開業(yè)；3、 產(chǎn)品板塊：（略）1、 在沒有店面

33、的時候，產(chǎn)品需要從地區(qū)飲食文化及地區(qū)餐飲市場研究入手設(shè)計產(chǎn)品；在店面既有的情況下，產(chǎn)品可以由實際市場消費入手；但是最忌諱的是從自己的主觀臆斷出發(fā)。你提出產(chǎn)品設(shè)計的時候，是否有足夠的市場反饋和信息來證明你的提議是正確的？有沒有個人主觀憑直覺和主管判斷的成分主導(dǎo)？因為我們已經(jīng)有現(xiàn)成的店面了，店面的數(shù)據(jù)會表明該研發(fā)什么產(chǎn)品。至于研發(fā)產(chǎn)品的過程。本人不贊同什么“小南國”的“每年研發(fā)幾百道菜只有幾道能用的上”的說法，那產(chǎn)品那么多用不上，那還要這個研發(fā)師干嘛？純粹是扯淡！雖然研發(fā)的東西沒人敢保證研發(fā)出來就受極大的歡迎，但是至少需要從市場的產(chǎn)品銷售得到信息來引導(dǎo)，怎么也不會出現(xiàn)“研發(fā)幾百道，只有幾道能用的上

34、的”事情出現(xiàn)！只能說自己不會從市場去獲得信息，只能說自己是無能，還有什么說話呢？！2、 一般地，人們對于產(chǎn)品研發(fā)的要求是：1 需研發(fā)符合市場飲食趨勢的產(chǎn)品；2 需研發(fā)能夠單店操作簡易的產(chǎn)品；3 需研發(fā)中心加工廚房能夠大批量操作的產(chǎn)品；4 需制定出各個產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)制作流程和能夠符合加工廚房和配送的產(chǎn)品；5 需按企業(yè)成長的需要研發(fā)某種既符合上述要求又具有特色又可以讓企業(yè)發(fā)展原料生產(chǎn)基地的產(chǎn)品；6 。 但是，很明顯這樣符合條件的研發(fā)產(chǎn)品幾乎是少之又少，這個問題必須從市場出發(fā)，從實際出發(fā)，研究市場上信息的反饋，來達(dá)到生產(chǎn)某種能偶給企業(yè)帶來利潤、帶來人氣、帶來營業(yè)額的產(chǎn)品即可。關(guān)于如何得到這類產(chǎn)品作為研發(fā)

35、方向，本人已培訓(xùn)這方面的內(nèi)容，在此不多贅述。3、 產(chǎn)品的信息收集：產(chǎn)品銷售分析（已培訓(xùn)）；由分析的結(jié)果可以知道產(chǎn)品研發(fā)的走向，而非個人的主觀意志主導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā)。4、 產(chǎn)品經(jīng)營策略：1 套餐策略：選取個單店最暢銷的品種，設(shè)計組合套餐；這個品種可以設(shè)計在各個領(lǐng)域，如主食、早餐、面食、菜肴類、小吃類、飲料類等各個穿插；2 聯(lián)合經(jīng)營：在市場實際考察的可適合我們店面售賣的品種，可以聯(lián)合該品種的生產(chǎn)廠商配送供應(yīng)，實行聯(lián)買分成，簽訂長期合同，并且只配送由我們設(shè)定外形的產(chǎn)品；5、4、 單店經(jīng)營管理板塊： 4.1單店經(jīng)營板塊單獨列出來不用說是這一塊是相當(dāng)重要的?？梢哉f是企業(yè)生存之本。為什么？因為企業(yè)怎么才能生存

36、？靠銷售獲得效益。當(dāng)有了產(chǎn)品以后，怎么才能獲得效益？只有銷售！所以單店的經(jīng)營管理可以說是麻雀雖小，五臟俱全！需要對快餐企業(yè)的市場有深刻研究的，對企業(yè)將經(jīng)營和運作特別深刻理解的人做起來事半功倍。但是如果將一個對快餐企業(yè)什么都不懂的人培養(yǎng)成一個頂級的單店最高管理者，也就是店長。是相當(dāng)不容易的。難在哪兒？難就難在如果沒有真正將企業(yè)全局和企業(yè)發(fā)展以及快餐市場等熟練運用的人來帶，而是依靠實際來不停摸索和體會。那將是一個漫長的過程。別說一個單店的經(jīng)營狀況難以去做好了，甚至連企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展全局都要受其所限，不得發(fā)展，或者進(jìn)度停滯難行！舉例，拿目前的二店來說吧。本人到公司已經(jīng)近1個月了。對二店的情況也是很

37、了解了。目前二店的經(jīng)營狀況營業(yè)額基本上已經(jīng)定型。按照我的分析來說，這個店的人力資源構(gòu)架，僅僅只需要：收銀員收銀員清潔阿姨值班組長A鐘點外賣人員兼外場清潔店長助理店長炒菜崗炒菜崗值班組長B蒸菜崗面食早餐崗機(jī)動調(diào)崗人員再加上下一店的儲備人員，人員基本上是足夠了；其中店長和機(jī)動調(diào)崗人員可以跑市場。1 店長就每天的產(chǎn)品申報、收貨以及報表等全權(quán)負(fù)責(zé)，包括人事編制、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)流程、產(chǎn)品生產(chǎn)實際流程監(jiān)督或改進(jìn)，對周圍的商圈市場以及直接競爭對手以及市場開發(fā)有明確的認(rèn)識和應(yīng)對，將店面的經(jīng)營與公司的經(jīng)營主旨緊密結(jié)合，能夠提出相關(guān)的措施完成公司營運指標(biāo)，另對店里全員會議或者早上例會的主持，公司情況的直接傳達(dá)

38、著等。休息時副店長代職。2 副店長其實是直接的生產(chǎn)和工作的協(xié)調(diào)管理者。工作主要在于員工上班的排班，作息時間的安排，店長不在時代店長職務(wù)，各個值班店長不在的情況下頂值班店長的職務(wù)，等。3 外場和內(nèi)場值班長各司其職，外場主要負(fù)責(zé)消費客人信息的收集，外場的清潔衛(wèi)生，收銀員的銷售技巧，銷售培訓(xùn)、外場的設(shè)備設(shè)施安全等。內(nèi)場主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)以及產(chǎn)品質(zhì)量把關(guān)是否達(dá)到產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)等及設(shè)備設(shè)施使用及安全等。4 其實說白了上述的管理機(jī)構(gòu)和任何一家酒店一樣，分為前后兩個部分來管理。即相當(dāng)于餐廳經(jīng)理和廚師長。所以外場值班長類似餐廳經(jīng)理，二內(nèi)場值班長要求會炒菜等能頂炒菜崗的班。其它崗位基本上按需所設(shè)。但是目前，二店似乎

39、也是這么分的。但是很明顯沒有專崗，炒菜崗雖然說按照公司的產(chǎn)品發(fā)展來說我研發(fā)的話肯定會盡量減少難度，但是似乎目前值班店長還不能代炒菜員工的崗位。而且?guī)讉€副店長都只能做蒸菜，外場銷售管理似有實無。這就很顯然造成休息上有的崗位休息不能頂崗現(xiàn)象。做起來很累。店長副店長累，員工也累。這僅僅是工作上的一個方面的問題。還有一個更比這個覺得更覺得嚴(yán)重的問題是，竟然有很多產(chǎn)品是由店面采購自己制作和售賣！那么還要加工中心干什么用呢？如果產(chǎn)品都是由店面生產(chǎn)的話？！試想，如果單店都是自己自行采購物料制產(chǎn)品自己售賣，那和社會上很多社會酒樓有什么區(qū)別？！社會酒樓有幾家這樣的單位是產(chǎn)品出品能夠標(biāo)準(zhǔn)的大型連鎖形式？！是沒有的

40、。這就違背了快餐企業(yè)中心廚房建立的初衷。要能深刻的思維中認(rèn)識到：單店就是搞銷售的，決不能在單店搞生產(chǎn)！如果既搞生產(chǎn)又搞銷售，就打亂了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)模式，就無法打造成一個品牌的標(biāo)準(zhǔn)連鎖的企業(yè)。如果你有幾家店的話，至少，你會在產(chǎn)品方面就會很難達(dá)到一致！這個方面和單店經(jīng)營有點遠(yuǎn)，就不多說了。 下面是談其它的了，所以剛剛說了二店，還是再加點。其實二店的營業(yè)額已經(jīng)很清楚了。每個月平均做多少。也就是說，除非你加大人力物力去做銷售，包括鄒經(jīng)理都很辛苦，當(dāng)然也推銷了一些卡，所謂跑一次市場可能就能賣掉一部分卡，算上營業(yè)額的話，就是銷售額上升了點。但是這樣的經(jīng)營形式應(yīng)該不是我們所預(yù)想的。這個現(xiàn)象已經(jīng)說明了，此店的營業(yè)

41、額已經(jīng)飽和，達(dá)到了一個點了。你投入了就能多出來一點，你不投入就會少那么一點，而且很平穩(wěn)。并且，我覺得投入也只是短期內(nèi)似乎營業(yè)額上升了一點。但是仔細(xì)深究，我們其實還是損失的。因為賣掉一次1000元的卡，我們其實就少收入了300元，對我們沒有好處。而且都是?？筒艜I卡，這樣其實就是讓我們自己在少掙錢！當(dāng)然潛在客戶還是有的，但是做到飽和了吧，估計到那時，店長能力再大，恐怕營業(yè)額也難有進(jìn)展，當(dāng)然這都是以后的事情了，雖然眼前似乎得到利益，但是長久下去，單店面還是營業(yè)額上現(xiàn)金出現(xiàn)實體資金下降，對我們沒有任何好處。另外換一個角度再分析：其實一個店的營業(yè)額的組成如果按管理學(xué)的規(guī)律主要也就3個部分，也就是跟上次

42、培訓(xùn)的ABC法則類似：其中有部分消費者能做到70%以上的營業(yè)額的，這個就是我們的主要消費人群；有部分消費者能做到20%營業(yè)額的，只是一小部分人群；另外的人群做出的營業(yè)額就不是能掌握的了。那么我們跑商圈跑樓層跑市場，我覺得最多就是在開發(fā)20%的消費群體。這部分即使全做上去了，整體營業(yè)額也只是多增加了20%左右。也就是說，二店的營業(yè)額隨便你怎么做，平均每個月最多比現(xiàn)在的營業(yè)額搞出20%左右就到了終極頂峰了。要注意我說的是平均營業(yè)額，不是哪一個單月的營業(yè)額。也就是說二店的日均營業(yè)額基本上已成定值，目前的營業(yè)額月平均似乎是6萬多，那么加上20%也就是7萬多，然后再平均的話，每天均營業(yè)額約2500左右。

43、再在這上面花功夫，力氣花的就不是小了而且營業(yè)額很難再上升幅度。 那么二店怎么經(jīng)營?我覺得可能有人會提出這個問題。其實很簡單，這個店營業(yè)額穩(wěn)定了，其實就是市場營業(yè)額近飽和了。對于這個店來說，我覺的在預(yù)算準(zhǔn)確的情況下還是給店長一個空間，也正好用來考核店長，只要人員配置到位的情況下。 對于公司，我覺得是應(yīng)該開發(fā)新店，而不是停留在這里。人員配置正確的情況下，這個店足夠養(yǎng)活這個店的所有支出還能有利潤。當(dāng)然這里不包括公司人員的薪資和加工廚房人員的薪資等花費。但是如果想靠這一個店，既想把公司、加工中心人員的人力成本以及水電等成本都除去，很顯然這是一個嚴(yán)重的思維錯誤。試想，如果一家店都能做的如此好的話，那不是

44、人人都能開連鎖企業(yè)？每個店的利潤單計達(dá)到單店預(yù)算的指標(biāo)即可。那么有人會問？那加工中心、公司人員的開銷水來負(fù)責(zé)？當(dāng)然是公司，任何一家連鎖企業(yè)在開始時都需要投入大批資金，建立系統(tǒng)人員配置，這都是成本投入，很多投資人在沒有把握該企業(yè)運作去真正營運的話肯定投資是-肉包子打狗有去無回！其實豐予德已經(jīng)前車之鑒了。但是這時候如果沒有能真正統(tǒng)領(lǐng)公司運作的人員來運作，比如開新店，比如其中的各項流程運行，等等。熟悉快餐企業(yè)運作的人都知道。只有在公司一切都很正規(guī)的情況下，至少最少需要開2家以上到3家店為止，公司是營運成本和收效是持平的。然后再開的單店才會有多余的利潤出現(xiàn)，再多單店的話，利潤才會逐步增加，最后形成規(guī)模

45、，整個企業(yè)才能有規(guī)模效益。但是這不是理論說出來的，必須是要實踐做出來的。 所以，如果豐予德僅僅只停留在二店這一家店這里，相信營運效益和成本仍然難以持平，時間久了，信心都會喪失！所以本人來的時候，就給出這樣的判斷，如果在本人加入進(jìn)來之后，豐予德在3個月內(nèi)無開新店計劃，心里就會動搖。6個月內(nèi)不能開出新店，那么豐予德就失去了吸引人的魅力。將更處境維艱。 那要說開新店，怎么開？上面也給出了一個倒計時模式，下面也給了一些怎么開新店的東西關(guān)于二店就說到這里打住。4.2關(guān)于單店營運，上面提到的二店僅僅是一個舉例。如果公司按照前面所說的分三級店面甚至4級5級店面的時候，組織結(jié)構(gòu)肯定有變化，這個只能具體情況具體

46、論述。4.3由此可見，單店經(jīng)營管理板塊很重要，企業(yè)的發(fā)展其實全靠一個個單店來做的，做出規(guī)模效應(yīng)了整個企業(yè)就想當(dāng)然的就起來了。那么對于單店的經(jīng)營，現(xiàn)在很明顯了，必須要有以下的幾個方面的內(nèi)容了。1、 有明晰的組織構(gòu)架圖；這個如果對于已開業(yè)店來說，調(diào)整一下就可以了；對于新店來說，預(yù)期工作量可能要大些，必須要對市場商圈做出調(diào)查，最后預(yù)測出準(zhǔn)確的不偏差多少的營業(yè)額情況下，按照人員 薪資比例，立馬就能給出人員組織構(gòu)架；比如，按照目前上述二店人員的設(shè)置推算，如果要做一個A級店，也就是說日營業(yè)額在1萬元以上的店，那么至少人員的設(shè)置應(yīng)該配備如下：收銀員收銀員收銀員外場組長收銀員店助（外）清潔員外場組長清潔員店長

47、外送鐘點工炒菜崗炒菜崗內(nèi)場組長蒸菜崗蒸菜崗店助（內(nèi)）面食崗面食崗內(nèi)場組長烤肉師1 比之前的崗位設(shè)置，多出了收銀員，正常2個收銀員，交接班時3-4個同時在場；甚至可能24小時營業(yè)制；2 生產(chǎn)崗位平均每個崗位增設(shè)1人，除了烤肉崗，因正常需要有休息編排切考慮且有可能實行24小時班制；故以上人員只可多出，很難減少；2、 有明晰的晉升等級薪資管理制度；這個是企業(yè)的必須要有的等級晉升，屬于營運部和人力資源部的協(xié)調(diào)，營運部根據(jù)工作實際給出職位、薪資等參考，人力部確定；形成良性的企業(yè)人員進(jìn)步梯架，從而吸引更多人才的加入；3、 崗位職責(zé)以及管理手冊等完善；。5、 中心廚房、店面廚房及物流配送板塊： 其實這一塊屬于整個企業(yè)的中心運轉(zhuǎn)部位，相當(dāng)于人體的心臟部位；這一塊運行的好，損失將減少到最低；在肯德基中，產(chǎn)品操作的每個步驟，基本上都有專人操作和記錄；實行信息化管理；比如店面申報某種商品到加工中心，加工中心