第十章-----采購風(fēng)險管理與績效評估知識目標(biāo)

1、第十章 采購風(fēng)險管理與績效評估知識目標(biāo)了解采購風(fēng)險的概念； 理解采購風(fēng)險的種類； 掌握回避 與防范采購風(fēng)險的措施和采購績效的評估方法； 了解采購績效評估的 含義，掌握采購績效評估指標(biāo)體系及評估方法； 熟悉采購績效評估的 基本程序。技能目標(biāo) 能夠幫企業(yè)建立起采購風(fēng)險管理機(jī)制，制定回避與防范采購風(fēng)險 的具體措施；能夠熟練獨(dú)立進(jìn)行企業(yè)采購績效評估和對采購人員的采 購績效考核。第一章 采購風(fēng)險的概念和種類在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)客觀存在著采購風(fēng)險。特別加入 WTO 之后，企業(yè)采購所面對的供應(yīng)市場范圍進(jìn)一步擴(kuò)大， 不確定因素增多， 采購風(fēng)險加大， 企業(yè)迫切需要加強(qiáng)采購風(fēng)險管理， 采取有效措施防范 和處理采

2、購風(fēng)險， 確保采購安全。 企業(yè)采購風(fēng)險管理有采購風(fēng)險分析 和采購風(fēng)險防范兩部分組成。其中，采購風(fēng)險分析實基礎(chǔ)，采購風(fēng)險 防范是核心。一、采購風(fēng)險的概念 風(fēng)險是指損失發(fā)生的不確定性，是人們因為未來行為決策及客觀 條件的不確定性而可能引起的后果與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生多種負(fù)責(zé)偏離的 綜合。簡而言之， 風(fēng)險就是造成損失的可能性。風(fēng)險可能表示為事件 發(fā)生的概念及其后果的函數(shù)；R=F(P,C)式中 R 風(fēng)險P事件發(fā)生的概率；C事件發(fā)生的后果。企業(yè)采購風(fēng)險是指在采購過程中因采購人員工作失誤、采購單位 管理失控、供應(yīng)進(jìn)行行業(yè)欺詐等違規(guī)、違法行為，造成企業(yè)采購政策 不合理，采購程序不規(guī)范，評標(biāo)過程不公正，采購成本過大，

3、合同執(zhí) 行中超支，延期交貨，所購入物品及接受的勞務(wù)非企業(yè)所需要、規(guī)格 不適當(dāng)、質(zhì)次價高、履約糾紛等。采購風(fēng)險實客觀存在的，貫穿于采 購的全過程， 只能控制并盡可能將其發(fā)生的損害降低到最低限度。 研 究采購風(fēng)險的目的在于預(yù)防、控制和轉(zhuǎn)移采購風(fēng)險。二、采購風(fēng)險的分類 企業(yè)采購的風(fēng)險實多方面的，但按來源可劃分為以下幾個方面。1、供應(yīng)商造成的風(fēng)險供應(yīng)商實為企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)營提供原材料、設(shè)備、工具及其他資源的 企業(yè)。供應(yīng)商一個顯著的特點(diǎn)是， 他們都是與采購企業(yè)獨(dú)立的利益主 體，是追求利益最大化目的的利益主體。 供應(yīng)商和采購企業(yè)是利益互 相沖突的矛盾對立，供應(yīng)商希望從采購者手中多賺一點(diǎn)。為此，供應(yīng) 商會想盡辦法

4、討價還價和提高價格， 從而造成物品價格波動。 種子價 格波動帶來的風(fēng)險會隨著市場競爭的加劇、 供應(yīng)商討價還價能的提高 而加大。有些供應(yīng)商盲目最求利潤，在物品的質(zhì)量、數(shù)量上做文章， 以劣充優(yōu)、降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、 減少數(shù)量，甚至制造假冒偽劣商品坑害采購企業(yè)。2、企業(yè)采購人員造成的風(fēng)險 企業(yè)采購是一項政策性強(qiáng)，涉及面廣的工作，需要采購人員掌握 社會科學(xué)方面的知識和自然科學(xué)方面的知識。 采購人員在采購過程中 不可避免地存在一定的風(fēng)險，可以歸納為以下幾個方面：（1）工作技能風(fēng)險 采購人員實運(yùn)用專業(yè)技能知識提供技術(shù)服 務(wù)的，因此，有事盡管履行了自身的職責(zé)，但由于其本身掌握專業(yè)技 能的限制，給企業(yè)找出損失的風(fēng)險

5、，例如，對財務(wù)結(jié)算不精通，付款 失誤造成的損失。（2）技術(shù)資源風(fēng)險 采購人員即使在工作中并無行為上的過錯， 但仍有可能承受技術(shù)、資源而帶來的工作上的風(fēng)險。例如，購入的汽 車等物品在驗收時可能無法發(fā)現(xiàn)其存在的質(zhì)量問題， 甚至在相當(dāng)長的 一段時間內(nèi)都無法發(fā)現(xiàn)其隱患。另一方面，由于人力、財力和技術(shù)資 源的限制，無法對購入物品進(jìn)行細(xì)致全面的檢查，因此，造成向供應(yīng) 商索賠的風(fēng)險。（3）行為責(zé)任風(fēng)險 采購人員違反了規(guī)定的責(zé)任義務(wù)，超出了 工作范圍，并造成直接經(jīng)濟(jì)損失，就可能因此承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任：一方 面是由于未能正確地履行義務(wù)和規(guī)定的職責(zé)，在工作中發(fā)生失職行 為；另一方面由于主觀上的無意行為能嚴(yán)格履行自身的

6、職責(zé)， 并因此 而造成直接經(jīng)濟(jì)損失。（4）職業(yè)道德風(fēng)險 一些采購人員不遵守職業(yè)道德， 自私自利， 在采購中暗箱操作、以權(quán)謀私、弄虛作假、舍賤求貴、收受回扣，損害企業(yè)利益，必然會因此面對相應(yīng)的風(fēng)險3. 企業(yè)采購管理失控的風(fēng)險對采購市場行情動態(tài)調(diào)查了解不夠，利用互聯(lián)網(wǎng)采購是碰到運(yùn)行 速度慢、網(wǎng)路病毒影響、信息不暢。對所購物料交個、性能、規(guī)格等 要素縱橫比較不全面， 導(dǎo)致以較高的價格采購的風(fēng)險。 采購項目論證 不充分、不科學(xué)的風(fēng)險，表現(xiàn)為 :1）企業(yè)選購物品的各項技術(shù)參數(shù)實臨時和隨意讓非專業(yè)人員制 定，其中不缺乏和供應(yīng)商關(guān)系有默契，制定品牌和配置，造成采購物 品過時或不適合企業(yè)需求。2）企業(yè)管理部門

7、審核計劃時考慮資金不夠，壓縮關(guān)鍵技術(shù)參數(shù)， 忽視專家和供應(yīng)商合理建議。3）對采購項目論證缺乏先進(jìn)的技術(shù)檢測等多種手段， 以進(jìn)行綜合 長遠(yuǎn)評估，造成采購項目還沒有完工，就已經(jīng)過時。4）采購盲目攀比、 造成超前消費(fèi)、 購買商品要最好的、 最高檔的、 配置要齊全的，一味追求高、精、時尚性、品牌性，花企業(yè)的錢，沒 有節(jié)約之心，造成采購支出超過計劃的風(fēng)險。4. 企業(yè)在采購過程中操作不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險 在企業(yè)采購過程中，存在很多不正確的因素，所以會存在很多風(fēng) 險，具體體現(xiàn)在：（ 1）招投標(biāo)過程風(fēng)險招投標(biāo)的每一步都會存在風(fēng)險，如招投標(biāo)信息不夠公開，招標(biāo)方式選擇不合理，招標(biāo)文件中存在缺陷，資格 預(yù)審把關(guān)不嚴(yán)格致使不合

8、格供應(yīng)商中標(biāo)，投標(biāo)人與招標(biāo)人串通投標(biāo)，出現(xiàn)損害企業(yè)利益或者他人的合法權(quán)益的風(fēng)險等。（2）評估、定標(biāo)風(fēng)險評標(biāo)、定標(biāo)風(fēng)險包括：與投標(biāo)人有利害關(guān)系的人進(jìn)入采購項目的評標(biāo)委員會沒有回避： 評標(biāo)委員會成員的名 單在中標(biāo)結(jié)果確定前已經(jīng)透露給供應(yīng)商；評標(biāo)委員會成員沒有客觀、 公正地履行職務(wù)， 違反職業(yè)道德， 在評標(biāo)過程中不能客觀公正地履行 職責(zé)；評標(biāo)委員會成員私下接觸投標(biāo)人， 收受投標(biāo)人的財務(wù)或者其他 好處；評標(biāo)委員會成員參加評標(biāo)的有關(guān)工作人員， 向他人透露對投標(biāo) 文件的評審和比較、中標(biāo)候選人的推薦以及與評標(biāo)有關(guān)的其他情況； 招標(biāo)人不先從評標(biāo)小組確定的排名第一的中標(biāo)候選人確定為中標(biāo)人， 從而出現(xiàn)損害企業(yè)利益

9、的風(fēng)險。（3）簽訂合同過程中的風(fēng)險 合同文件前后矛盾和用詞不嚴(yán)謹(jǐn)， 導(dǎo)致雙方對合同條款的不同理解， 形成相互扯皮或遺漏一些重要條款 而導(dǎo)致的風(fēng)險等。 簽訂和同時務(wù)必要注意簽字蓋章與簽約單位以及其 負(fù)責(zé)人（或授權(quán)人）是否相符，現(xiàn)實中常有因一字之差而使合同無效 導(dǎo)致風(fēng)險發(fā)生。5. 法律風(fēng)險 采購在我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所處地位重要，國家在不斷加強(qiáng)對采 購方面的監(jiān)管，制定了包括 政府采購法、國有企業(yè)物資采購管理 的暫行條例、招標(biāo)投標(biāo)法 等大量的法律、 法規(guī)和規(guī)章。 這些法律、 法規(guī)和規(guī)章的公布與實施， 對于加強(qiáng)對采購活動的監(jiān)督管理， 規(guī)范采 購行為，促進(jìn)和保障采購的健康發(fā)展，具有重要意義。它要求企業(yè)必

10、須依法采購，如果企業(yè)在采購過程中，違規(guī)操作，將會受到嚴(yán)厲的處 罰。企業(yè)采購主要采取公開招標(biāo)、競爭性談判、詢價等方式進(jìn)行，供 應(yīng)商認(rèn)為采購單位和中介組織在采購方式的應(yīng)用、招標(biāo)文件的發(fā)布、 招標(biāo)程序的操作等方面違反法律規(guī)定， 導(dǎo)致其利益受損， 采購單位就 可能會承擔(dān)法律的風(fēng)險。采購人員違反犯罪，觸犯刑法的罪有：濫用 職權(quán)、玩忽職守：簽訂、履行合同失職罪；貪污罪；受賄。6. 政治變動和自然災(zāi)害影響企業(yè)采購的風(fēng)險 政治變動是指有國際、國內(nèi)政治環(huán)境變化而帶來的不確定性影響 企業(yè)采購的風(fēng)險，如戰(zhàn)爭、政變、一國領(lǐng)導(dǎo)的換屆、外交破裂、恐怖 事件等。美國的“ 9.11”恐怖事件就使得很多企業(yè)的采購延期，造成 生

11、產(chǎn)經(jīng)營損失。自然災(zāi)害如臺風(fēng)、地震、洪水、火災(zāi)、山體滑坡、病 毒影響等來自大自然的破壞， 也時刻威脅這企業(yè)的采購。 自然災(zāi)害造 成的交通系統(tǒng)癱瘓，致使物品難以運(yùn)輸，不能夠及時送達(dá)；或者影響 采購環(huán)境。例如， 2003 年發(fā)生的“非典”事件，嚴(yán)重影響了人們的 生活、生產(chǎn)環(huán)境， 致使部分企業(yè)無法正常組織采購，從而影響了企業(yè) 正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序，造成部分企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降。第二節(jié) 回避與防范采購風(fēng)險的措施 在分析企業(yè)采購風(fēng)險的基礎(chǔ)上， 必須進(jìn)行采購風(fēng)險的處理與防范， 采取相應(yīng)的措施或方法使風(fēng)險減少到最低或者回避風(fēng)險。一、建立健全企業(yè)采購組織企業(yè)采購組織是企業(yè)采購活動的主體， 直接決定企業(yè)采購的效益。 健

12、全的采購管理組織實企業(yè)對采購實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)， 分級管理， 防范風(fēng) 險的基礎(chǔ)。 企業(yè)要從組織建設(shè)上加強(qiáng)采購工作的領(lǐng)導(dǎo)看， 成立有總經(jīng) 理和各部門負(fù)責(zé)人組成的“采購工作委員會” ，直接領(lǐng)導(dǎo)采購部門的 工作。企業(yè)采購組織咋運(yùn)作過程中，要力求規(guī)范運(yùn)作。法制化管理實 企業(yè)采購最主要的、 最高級的管理方式。 用法制化管理確保企業(yè)采購 貫徹公開、公平、公正的原則，實現(xiàn)企業(yè)采購“物有所值”和“物美 價廉”的目標(biāo)。對采購工作實行統(tǒng)一管理，只能分離。將企業(yè)的采購 人員的權(quán)力按職能分配， 形成相互制約的監(jiān)督機(jī)制。 對采購環(huán)節(jié)中的 主要業(yè)務(wù)，如確定物品的需要量、尋找合適的供應(yīng)商和合適的價格、 審批供應(yīng)商以及價格、與供應(yīng)

13、商簽訂合同、檢查受到的物品、儲蓄物 品、登記明細(xì)賬、核準(zhǔn)付款等，都要設(shè)專人負(fù)責(zé)，嚴(yán)格把關(guān)。審批人 不能同時辦理尋找供應(yīng)商河索賠業(yè)務(wù)； 物品的采購人員不能同時擔(dān)任 物品的驗收工作；審核付款人不能同時實付款人。二、加強(qiáng)采購人員崗位責(zé)任制 采購人員實采購項目的責(zé)任人，要在增強(qiáng)職業(yè)素質(zhì)、提高工作技 能、加強(qiáng)職業(yè)道德約束等方面控制風(fēng)險。1、建立健全采購崗位責(zé)任制 監(jiān)督采購人員履行崗位職責(zé)義務(wù)，遵守有關(guān)的法律、法規(guī)。加強(qiáng) 內(nèi)部控制管理，讓風(fēng)險意識和質(zhì)量意識植根到每位工作人員的腦海 中，貫徹落實到日常的每一項工作中。做好采購人員的選拔、聘用， 培養(yǎng)和造就一批技術(shù)水平高的采購人員， 從人力資源上為降低質(zhì)量風(fēng)

14、險提供保障。2、加強(qiáng)職業(yè)道德約束實施采購人員職業(yè)道德教育工程， 通過多種形式的輿論宣傳教育， 創(chuàng)造良好的工作氣氛， 讓采購人員時刻意識到， 高尚的職業(yè)操守實采 購人員生存的基本原則。另外，要創(chuàng)建濃郁而積極的企業(yè)文化，在潛 移默化中增強(qiáng)采購人員的職業(yè)道德情操，減少采購風(fēng)險。3、定期實行采購人員輪崗制度 對采購工作各個崗位進(jìn)行分析評估，明確各個崗位職責(zé)，制定量 化考核指標(biāo)。對采購人員的技能素質(zhì)、心里素質(zhì)和潛質(zhì)等進(jìn)行分析。 建立每部勞動力市場， 通過輪崗制度， 實現(xiàn)采購人員和崗位的最佳配 置，從而實現(xiàn)既有利于發(fā)掘個人潛能，拓寬知識面，找到自己最適合 的崗位，又有利于創(chuàng)造性發(fā)揮，進(jìn)一步降低采購人員的采

15、購風(fēng)險。三、建立健全供應(yīng)商選擇和管理制度 供應(yīng)商的選擇和管理實企業(yè)采購防范風(fēng)險的基礎(chǔ)工作。一批適合 于企業(yè)的供應(yīng)商實企業(yè)的寶貴資源， 它們不僅能使企業(yè)物品采購穩(wěn)定 可靠、質(zhì)優(yōu)價廉、 成本降低，而且可以做到雙方關(guān)系融洽、 互相支持、 共同協(xié)商，降低采購風(fēng)險。 企業(yè)要建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度，科學(xué)確定供 應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)。在對供應(yīng)商調(diào)查了解的基礎(chǔ)上，挑選一批生產(chǎn)能力強(qiáng)、技 術(shù)水平高、管理科學(xué)、服務(wù)到位的供應(yīng)商作為企業(yè)正式的供應(yīng)商，并 為這些供應(yīng)商建立檔案。具體記錄供應(yīng)商的聯(lián)系方式、地址、注冊資 金、營業(yè)執(zhí)照號 、供應(yīng)物品的質(zhì)量、規(guī)格、付款條件、交貨條款、 交貨期限、銀行賬號等。開展主要物品采購價格水平、國內(nèi)同行

16、業(yè)物 品采購價格水平的基礎(chǔ)上， 建立主要物品采購價格檔案。 在實施采購 價格差異產(chǎn)生的原因。 如出現(xiàn)采購物品價格高過檔案價格， 要加以說 明，并提請企業(yè)采購工作委員會討論，進(jìn)行價格評價后才輔助實施。 發(fā)展多供應(yīng)商、多地域的供應(yīng)渠道， 防止獨(dú)家供應(yīng)商帶來的商務(wù)風(fēng)險。四、建立供應(yīng)鏈的采購體系，運(yùn)用先進(jìn)的采購技術(shù) 供應(yīng)鏈實圍繞核心企業(yè)，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商， 直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)路結(jié)構(gòu)模式。 供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ) 實在參加供應(yīng)鏈的企業(yè)之間建立起一個齊心協(xié)力、 統(tǒng)籌兼顧、 責(zé)任共 擔(dān)、利益共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)要引進(jìn) MRP 或 ERP 技術(shù)，計算確定企業(yè)的物料需

17、求計劃，解決物品需求數(shù)量、 需求時間和低的等問題， 通過互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)商共享供需信息， 由供應(yīng) 商來管理企業(yè)的庫存。這種模式的好處實：可以減低企業(yè)采購風(fēng)險。 減少企業(yè)庫存： 供應(yīng)商可以根據(jù)需求變動情況， 實時地調(diào)整生產(chǎn)計劃 和送貨計劃。在供應(yīng)鏈采購中，企業(yè)是小批量采購，需要多少采購多 少，什么時候需要就什么時候采購。供應(yīng)商自己的責(zé)任與利潤相連， 所以自我約束力強(qiáng)，保證送貨質(zhì)量，從而減少企業(yè)采購風(fēng)險。五、建立健全采購作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和請示制定（1）制定標(biāo)準(zhǔn)化采購操作流程， 編制詳細(xì)作業(yè)手冊 把采購作業(yè) 過程分析成若干步驟，每個步驟應(yīng)該怎么做，達(dá)到什么要求，應(yīng)該做 什么記錄。 每個操作步驟又分成各種不同情況

18、， 在每種情況下應(yīng)當(dāng)怎 樣處理，達(dá)到什么要求，都分別作出具體的規(guī)定。這個操作手冊，既 是采購作業(yè)操作手冊， 也是采購作業(yè)控制監(jiān)督的標(biāo)準(zhǔn)。 為了監(jiān)控的需 要，在各個步驟設(shè)立采購作業(yè)控制點(diǎn)，如時間、地點(diǎn)、作業(yè)指標(biāo)、證 明人等。設(shè)置流程記錄，如原始單據(jù)、合同、采購人員工作記錄、書面匯報材料等。（2）明確規(guī)定采購人員的權(quán)限范圍采購人員在外貿(mào)單獨(dú)工作，應(yīng)當(dāng)具有一定范圍的決策權(quán)、 主動權(quán)。 這樣有利于調(diào)動采購人員的積 極性，提高工作效率。但是，采購人員的權(quán)限也應(yīng)當(dāng)限制，避免濫用 職權(quán)，給企業(yè)造成較大的損失。 采購人員在處理超出權(quán)限范圍的業(yè)務(wù) 時，應(yīng)請示有關(guān)主管人員，避免自作主張。例如，簽合同、改變有關(guān) 作

19、業(yè)程序、作業(yè)指標(biāo)等，要向采購部門主管人員請示匯報。采購人員 能夠自主支配的資金的數(shù)額、住宿標(biāo)準(zhǔn)等，也應(yīng)做出具體的規(guī)定。為 了操作方便，企業(yè)也可以實行采購費(fèi)用包干、憑票報賬的方式。（3）建立采購評價制度，評定采購工作業(yè)績 總結(jié)經(jīng)驗，糾正缺 點(diǎn)、改進(jìn)工作，同時也發(fā)揮監(jiān)督作用，促使采購人員努力工作，降低 采購風(fēng)險。六、招投標(biāo)過程的風(fēng)險防范 企業(yè)要加強(qiáng)法律、法規(guī)的學(xué)習(xí)和普及，認(rèn)真檢查采購業(yè)務(wù)操作的 規(guī)范性和合理性， 建立健全企業(yè)采購內(nèi)部監(jiān)督管理制度， 規(guī)避法律風(fēng) 險。采購活動的決策和執(zhí)行程序應(yīng)當(dāng)明確，并相互監(jiān)督、相互制約。 經(jīng)辦采購的人員與負(fù)責(zé)采購合同審核、驗收人員的職責(zé)權(quán)限應(yīng)明確， 并相互分離。采購

20、項目的每步驟需要 2 個經(jīng)辦人員參與。對“下達(dá)采 購計劃”、“安排采購計劃”、“制定采購文件”、“發(fā)布采購信息” 到“簽 訂采購合同”、“合同履行”、“業(yè)務(wù)資料歸檔”等環(huán)節(jié)的工作程序都作 出明確的規(guī)定，有效地避免采購風(fēng)險。建立質(zhì)量體系認(rèn)證制定，一完 善采購工作的程序性和標(biāo)準(zhǔn)化， 通過認(rèn)證制度進(jìn)一步規(guī)范采購業(yè)務(wù)操 作程序，建立、 健全相互制約的每部監(jiān)督機(jī)制，提高采購工作的質(zhì)量 和效率。七、簽訂合同和履行合同過程中的風(fēng)險防范 企業(yè)在訂立采購合同之前要了解供應(yīng)商資格、信用狀況，注意供 應(yīng)商的營業(yè)執(zhí)照是否進(jìn)行年檢、 是否有經(jīng)營場所、 是否瀕臨破產(chǎn)或經(jīng) 營境況日益惡化、是否違法經(jīng)營、是否有高額回扣引導(dǎo)等

21、。采購人員 應(yīng)到供應(yīng)商經(jīng)營場所察看，不要輕信電話、傳真。訂立采購合同時， 要確認(rèn)供應(yīng)商的身份和資格以及相關(guān)的書面證明，核實對方身份證、 授權(quán)委托書； 了解對方是否有惡意串通的嫌疑， 切忌急于求成或因小 恩小惠勉強(qiáng)簽訂合同。注意關(guān)鍵條款是否講清楚，合同條款的商榷、 取舍應(yīng)當(dāng)取得雙方單位的同意。要對合同進(jìn)行公證或律師見證， 由其他機(jī)構(gòu)來共同承擔(dān)代理風(fēng)險。 公證機(jī)關(guān)和律師事務(wù)所對合同進(jìn)行公證和見證時， 一般都要求合同當(dāng) 事人出具相關(guān)的證明文書，進(jìn)行“第二次審查” 。合同經(jīng)公證或見證 后，合同的有效性會進(jìn)一步增強(qiáng)。設(shè)備安裝或工程施工是承包合同的履行。根據(jù)合同時間長、情況 復(fù)雜的情形，對合同外的風(fēng)險要有

22、足夠的認(rèn)識，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。 如設(shè)計變更，工作量增大，或其他因招標(biāo)人的問題出現(xiàn)增加工程量、 延誤工期實，要及時簽證。對原材料供應(yīng)、設(shè)備供應(yīng)、貨物運(yùn)輸?shù)纫?與供應(yīng)商規(guī)范地簽訂合同， 并監(jiān)督執(zhí)行，在遇有意外因素需要索賠時， 要及時索賠，防止風(fēng)險。八、建立健全資金使用、運(yùn)輸進(jìn)貨控制制度企業(yè)要建立健全采購資金使用的管理制度， 具體規(guī)定資金的領(lǐng)取、 審批、使用的權(quán)限范圍、審批制度、書面證據(jù)制度等。貨款的支付， 應(yīng)根據(jù)對方信用程度、 具體的風(fēng)險情況進(jìn)行穩(wěn)妥處理。 一般貨款的支 付、要等到貨物收到并驗收合格以后，再付全部貨款。運(yùn)輸進(jìn)貨實采購過程中的重要環(huán)節(jié)，隨機(jī)因素多、風(fēng)險大，要加 強(qiáng)對這個環(huán)節(jié)的控制。注

23、意降低進(jìn)貨風(fēng)險。在簽訂運(yùn)輸合同時，把進(jìn) 貨風(fēng)險責(zé)任人明確規(guī)定下來， 吧風(fēng)險賠付方式寫清楚。 可以采取讓供 應(yīng)商或者運(yùn)輸部門來承擔(dān)責(zé)任的方法以監(jiān)督控制供應(yīng)商。 如果是自提 物品或自運(yùn)物品， 則必須要由承辦人承擔(dān)風(fēng)險。 承辦人在每一步驟要 認(rèn)真操作，防止發(fā)生風(fēng)險。有些貴重貨物，最好辦理運(yùn)輸保險業(yè)務(wù)， 把風(fēng)險損失降低到最小。 為應(yīng)對突發(fā)的采購風(fēng)險， 企業(yè)要在調(diào)查經(jīng)營 需要物品的基礎(chǔ)上， 根據(jù)歷史同期物品消耗情況與企業(yè)近期需要， 編 制庫存規(guī)劃，做到以需定存，保證庫存結(jié)構(gòu)合理和控制庫存規(guī)模，避 免自然災(zāi)害等發(fā)生造成的采購風(fēng)險。合理庫存數(shù)量從企業(yè)實際出發(fā)， 根據(jù)保障任務(wù)的特點(diǎn)選擇科學(xué)計算方法。第三節(jié) 采

24、購績效的評估一、采購績效評估的原因 物品采購工作經(jīng)過一系列的作業(yè)程序完成之后，是否達(dá)到了預(yù)期 的目標(biāo)，企業(yè)對采購的物品是否滿意，需要經(jīng)過考核評估，才能下結(jié) 論。物品采購績效評估就是建立一套科學(xué)的評估指標(biāo)體系， 用來全面 反映和檢查采購部門工作實績、工作效率和效益。對物品采購績效的評估可以分為對整個采購部門的評估及對采購 人員個人的評估。 對采購部門績效的評估可以由企業(yè)高層管理者來進(jìn) 行，也可以由內(nèi)部客戶來進(jìn)行； 而對采購人員的評估常由采購部門的 負(fù)責(zé)人來操作。對物品采購績效的評估實圍繞采購的基本功能進(jìn)行的。采購的基 本功能可以從兩個方面進(jìn)行描述； 1 把所需的物品及時買回來，保證 銷售或生產(chǎn)的

25、持續(xù)進(jìn)行，就像一輛汽車加油使其可連續(xù)行駛一樣； 2 開發(fā)更優(yōu)秀的供應(yīng)源，降低采購成本，實現(xiàn)最佳采購。二、采購績效評估的目的 通過物品采購績效評估，可以清楚采購部門及個人的工作表現(xiàn)， 從而找到現(xiàn)狀與預(yù)設(shè)目標(biāo)的差距， 也可獎勤罰懶， 提升工作效率以促 進(jìn)目標(biāo)的早日實現(xiàn)。具體說，采購工作績效評估的目的為以下幾點(diǎn)。1、確保采購目標(biāo)的實現(xiàn)各個企業(yè)采購目標(biāo)互不相同，例如國有企業(yè)的采購除注重降低采 購成本外，還偏重于“防弊” ，采購作業(yè)以如期、如質(zhì)、如量為目標(biāo)； 而民營企業(yè)的采購單位則側(cè)重盈利， 采購工作除了維持正常的產(chǎn)銷活 動外，非常注重產(chǎn)銷成本的降低。因此，各個企業(yè)需要針對采購單位 所追求的主要目標(biāo)加以

26、評估，并督促目標(biāo)的實現(xiàn)。2、提供改進(jìn)績效的依據(jù)企業(yè)實行采購績效評估制度，可以提供客觀的標(biāo)準(zhǔn)來衡量采購目 標(biāo)是否達(dá)成， 也可以確定采購部門目前的工作績效如何。 確定的績效 評估，有助于指出采購作業(yè)的缺陷所在，從而據(jù)以擬定改善措施，起到懲前毖后的作用3、作為個人或部門獎懲的參考 良好的采購績效評估方法，能將采購部門的績效獨(dú)立于其他部門 而顯示出來，并放映采購人員的個人表現(xiàn)， 成為各種人事考核的參考。 依據(jù)客觀的績效評估， 達(dá)成公證的獎懲，可以激勵采購人員不斷前進(jìn)， 發(fā)揮團(tuán)隊合作精神，使整個部門發(fā)揮整體效能。4、協(xié)助甄選人員與訓(xùn)練 根據(jù)績效評估結(jié)果，可以針對現(xiàn)有采購人員的工作能力缺陷，擬 定改進(jìn)計劃

27、， 例如安排參加專業(yè)性的教育訓(xùn)練。 如果在評估中發(fā)現(xiàn)整 個部門缺乏某種特殊人才， 可以另行由公司內(nèi)部甄選或向外招募， 例 如成本分析員或?qū)I(yè)營銷人員等。5、促進(jìn)改善部門關(guān)系采購部門的績效，受其他部門配合程度影響非常大。因此采購部 門的職責(zé)是否明確，表單、流程是否簡單、合理，付款條件及交貨方 式是否符合公司管理規(guī)章制度， 各部門的目標(biāo)是否一致等， 都可以通 過績效評估予以判定， 并可以改善部門之間的合作關(guān)系， 提高企業(yè)整 體運(yùn)作效率。6、提高人員的士氣 有效而且公平的績效評估制度，可以使采購人員的努力成果獲得 適當(dāng)?shù)幕貓蠛驼J(rèn)定。 采購人員通過績效評估， 可以與業(yè)務(wù)人員或財務(wù) 人員一樣， 對公司的

28、利潤貢獻(xiàn)有客觀的衡量尺度， 成為受到肯定的工 作伙伴，對采購人員和采購部門士氣的提升大有幫助。三、采購績效評估的標(biāo)準(zhǔn)確定了采購績效評估指標(biāo)后，還必須考慮將何種標(biāo)準(zhǔn)與日前實際 績效比較。一般常見的標(biāo)準(zhǔn)有以下幾種。1、歷史績效標(biāo)準(zhǔn)選擇公司歷史績效標(biāo)準(zhǔn)作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當(dāng)可行、 有效的做法。但是只有當(dāng)公司的采購部門，無論是組織、職責(zé)或人員 等，均沒有重大變動的情況下，才適合使用此項標(biāo)準(zhǔn)。2、預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效如果歷史績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化比較大，可以使用預(yù)算標(biāo) 準(zhǔn)績效作為衡量的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績效的設(shè)定，要符合下列三種原則：（1）固定標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效一旦建立，就不能再有所變動。（2）挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)

29、 挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)時值標(biāo)準(zhǔn)的實現(xiàn)具有一定的難度， 采購 部門和人員必須經(jīng)過努力才能完成。（3）可實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn) 可實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)是指在現(xiàn)有內(nèi)外環(huán)境和條件下經(jīng)過 努力，確實應(yīng)該可以達(dá)到的水平， 通常依據(jù)當(dāng)前的績效加以衡量設(shè)定。3、行業(yè)平均績效標(biāo)準(zhǔn)如果其他行業(yè)公司在采購組織、職責(zé)以及人員等方面與本企業(yè)相 似，則可與其績效進(jìn)行比較，以辨別彼此在采購工作成就上的優(yōu)劣。 數(shù)據(jù)資料既可以使用個別公司的相關(guān)采購結(jié)果， 也可以應(yīng)用整個行業(yè) 績效的平均水準(zhǔn)。（4）目標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效是代表在現(xiàn)在的情況下，應(yīng)該可以達(dá)成的工作績效：而目標(biāo)績效實在現(xiàn)在的情況下，非經(jīng)過一番特別的努力，否則無 法完成的較高境界。目標(biāo)績效代表公司管理當(dāng)

30、局對工作人員追求最佳 績效的期望值。四、采購績效的衡量要控制采購過程，必須制定商品采購績效衡量指標(biāo)，而這首先要對采購過程有深入的了解。物品采購績效的衡量可根據(jù)采購范圍的劃分、采購能力與采購結(jié)果等概括成采購效率指標(biāo)及采購效果指標(biāo)兩大類。物品采購效率指標(biāo) 實與采購能力相關(guān)的衡量采購人員、行政機(jī)制、方針目標(biāo)、程序規(guī)章 等指標(biāo)：而采購效果指標(biāo)是指與采購結(jié)果，如采購成本、原材料質(zhì)量、交貨質(zhì)量交貨等相關(guān)的指標(biāo)。物品米購績效衡量的主要范圍如圖10 1所示采購效果原材料質(zhì)量 - 參與設(shè)計與采購績效質(zhì)量質(zhì)量改進(jìn)一交貨可靠交貨與庫存 采購效率1采購人員采購管理采購組織交貨周期及庫存控制采購方針與 采購信息系圖 1

31、0 1 采購績效衡量五、采購績效評估指標(biāo)體系采購人員在其工作職責(zé)上，應(yīng)該達(dá)到“適時、適量、適質(zhì)、適價 及適地”等目標(biāo)，因此，其績效評估應(yīng)以“五適”為中心，并已數(shù)量 化的指標(biāo)作為衡量績效的尺度。 具體可以把采購部門及人員的考核指 標(biāo)劃分為以下五大類。（一）數(shù)量績效指標(biāo)當(dāng)采購為爭取數(shù)量折扣，增加采購物料批準(zhǔn)，以達(dá)到降低價格的 目的時，卻可能導(dǎo)致存貨過多，甚至發(fā)生呆料、廢料的情況。1、儲存費(fèi)用指標(biāo)儲存費(fèi)用是指存貨占用資金的利息及保管費(fèi)用之和。企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng) 常將現(xiàn)有存貨占用資金利息及保管費(fèi)用與正常存貨占用資金利息及 保管費(fèi)用進(jìn)行比較考核。2、呆料、廢料處理損失指標(biāo)呆料、廢料處理損失是指處理呆料、廢料的收

32、入與其取得成本的 差額。存貨積壓的利息及保管的費(fèi)用越大，呆料、廢料處理的損失越 高，顯示采購人員的數(shù)量績效越差。不過此項數(shù)量績效，有時受到公 司營業(yè)狀況、物料管理績效、生產(chǎn)技術(shù)變更或投機(jī)采購的影響，并不 一定完全歸咎于此采購人員。（二）質(zhì)量績效指標(biāo)質(zhì)量績效指標(biāo)主要是考評供應(yīng)商的質(zhì)量水平以及供應(yīng)商所提供產(chǎn) 品或服務(wù)的質(zhì)量，它包括供應(yīng)商質(zhì)量體系、物料質(zhì)量水平等方面，主要有以下幾點(diǎn)。1、質(zhì)量體系質(zhì)量體系有通過 ISO9000 的供應(yīng)商比例、實行來料質(zhì)量免檢的供 應(yīng)商比例、來料免檢的價值比例、實施 SPC 的供應(yīng)商比例、 PSC 控 制的物資數(shù)比例、開展專項質(zhì)量改進(jìn)（圍繞本公司的產(chǎn)品或服務(wù)）的 供應(yīng)商

33、數(shù)目比例、 參與本公司質(zhì)量改進(jìn)小組的供應(yīng)商人數(shù)及供應(yīng)商比 例等。2、物資質(zhì)量 物資質(zhì)量包括批次質(zhì)量合格率、物料抽檢缺陷率、物料在線報廢 率、物料免檢率、物料返工率、退貨率、對供應(yīng)的投訴率及處理時間 等。同時，采購的質(zhì)量績效可由驗收記錄及生產(chǎn)記錄來判斷。驗收記 錄指供應(yīng)商交貨是，為公司所接受（或拒絕）的采購項目數(shù)量或百分 比；生產(chǎn)記錄是指交貨后， 在生產(chǎn)過程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合的項目數(shù)量或百 分比。采購物料驗收指標(biāo) =合格（或拒收）數(shù)量 /檢驗數(shù)量 若以物料質(zhì)量控制抽樣檢驗的方式進(jìn)行考核，拒收或拒用比率越 高，顯示采購人員的質(zhì)量績效越差。（三）時間績效指標(biāo) 這項指標(biāo)是用以衡量采購人員處理訂單的效率，及對

34、于供應(yīng)商交 貨時間的控制。延遲交貨，固然可能形成缺貨現(xiàn)象，但是提早交貨， 也可能導(dǎo)致買方不必要的存貨成本或提前付款的利息費(fèi)用1、緊急采購費(fèi)用指標(biāo)緊急運(yùn)輸方式（如空運(yùn)）的費(fèi)用是指因緊急情況采用緊急運(yùn)輸方 式的費(fèi)用。將緊急采購費(fèi)用與正常運(yùn)輸方式的差額進(jìn)行考核。2、停工斷料損失指標(biāo) 停工生產(chǎn)車間作業(yè)人員工資及有關(guān)費(fèi)用的損失。除了前述指標(biāo)所 顯示的直接費(fèi)用或損失外，還有許多間接損失。例如經(jīng)常停工斷料， 造成顧客定單流失、 員工離職、 以及恢復(fù)正常工作的機(jī)器必須做的各 項調(diào)整（包括溫度、壓力等） ；緊急采購會使購入的價格偏高，質(zhì)量 欠佳，連帶也會產(chǎn)生趕工時間必須支付額外的加班費(fèi)用。 這些費(fèi)用與 損失，通

35、常都沒有加以估算在此項指標(biāo)內(nèi)。 例如，一汽大眾采用 EPR 系統(tǒng)后， 在采購上根據(jù)主計劃和物料清單對庫存量進(jìn)行查對， 由計算 機(jī)快速計算出所缺物料的品種、 數(shù)量和進(jìn)貨時間， 將采購進(jìn)貨下達(dá)到 各個廠。然后由采購人員從系統(tǒng)中查看各個供應(yīng)商的歷史信息， 根據(jù) 其價格、供貨質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)等指標(biāo)來選擇供應(yīng)商。這既能準(zhǔn) 確、高質(zhì)量地實現(xiàn)物料采購，又大大縮短了采購周期。由于采購的準(zhǔn) 確和及時，使庫存量大大降低。以前庫存資金占用嚴(yán)重，及國產(chǎn)化件 資金占用量就高達(dá) 1.2億元。公司在使用 ERP 系統(tǒng)之后，庫存資金降 低到 4 千萬元左右。同時，系統(tǒng)對庫存量的上限和下限有嚴(yán)格的控制， 只要庫存量達(dá)到了上

36、限， 系統(tǒng)就會給出警報信號， 則物料無法再進(jìn)入 倉庫；而達(dá)到下限時，系統(tǒng)也會提供采購人員立即補(bǔ)充庫存，起到了 自動提示和監(jiān)督的作用。四）價格績效指標(biāo)價格績效是企業(yè)最重視及最常見的衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過價格指標(biāo)，可 以衡量采購人員議價能力以及供需雙方勢力的消長情形。 采購價差的 指標(biāo)，通常有下列幾種。（1）實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額 實際價格與標(biāo)準(zhǔn)成本的差額， 是指企業(yè)采購物品的實際價格與企業(yè)事先確定的物品采購標(biāo)準(zhǔn)成本 的差額，它反映企業(yè)在采購物品過程中實際采購成本與過去采購成本 的超出或節(jié)約額。（3）使用時的價格與采購時的價格之間的差額使用時的價格與采購時的價格之間的差額， 是指企業(yè)在使用物品時的價格與

37、采購時的 價格的差額。 它放映企業(yè)采購物品時間是否考慮市場價格的走勢， 如 果企業(yè)預(yù)測未來市場的價格走勢是上漲的， 企業(yè)應(yīng)該在前期多儲存物 品；如果企業(yè)預(yù)測未來市場的價格走勢是下跌的， 企業(yè)應(yīng)該是不宜多 儲存物品。（4）將當(dāng)期采購價格與基期采購價格之比率及當(dāng)期物價指數(shù)與基 期價格指數(shù)之比率相互比較 該指標(biāo)是動動態(tài)指標(biāo)， 主要反映企業(yè)物 品價格的變化趨勢。俗話說，“買的不如賣的精” 。不過只要實行物品采購比價管理， 就可以取得明顯的經(jīng)濟(jì)效益。 例如，江蘇某針紡織集團(tuán)有限責(zé)任公司 是一家擁有 2 億元資產(chǎn)的國有棉紡企業(yè)， 每年要花 1 億 3 千多萬元采 購多種原材料， 1998 年虧損 298.

38、68萬元，是江蘇省的脫困重點(diǎn)戶。 為加快脫困進(jìn)程，他們首先從采購環(huán)節(jié)入手，年初，他們僅花 2000 元在當(dāng)?shù)貓蠹埦┙韴笊习l(fā)布的招標(biāo)采購信息，一下子引來 80 精選資料多個供應(yīng)商。經(jīng)過競價，這個企業(yè)今年的原材料質(zhì)量普遍提高了，而 價格卻下降了 5%15%，其中編織袋價格更是下降了 26%。該集團(tuán)董 事長說：“一年下來，我們的原材料成本由原來占總成本的 70%下降 到 60%，一年降低成本 600 萬元”。到目前為止，該集團(tuán)已盈利 300 萬元，企業(yè)管理也不如了良性循環(huán)發(fā)展的軌道。在江蘇省，像該集團(tuán) 這樣嚴(yán)格執(zhí)行比價采購管理的企業(yè)已達(dá)到國有工業(yè)企業(yè)的91.9%以上，其中大型國有企業(yè)占 95.8%

39、。（五）采購效率（活動）指標(biāo) 以上質(zhì)量、數(shù)量、時間及價格績效是就采購人員的工作效果來衡 量，還可就采購效率來衡量。（ 1）年采購金額 年采購金額是企業(yè)一個年度物品的采購總金 額，包括生產(chǎn)性原材料與零部件采購總額、非生產(chǎn)采購總額（包括設(shè) 備、備件、生產(chǎn)輔料、軟件、服務(wù)等） 、原材料采購總額占總成本的 比例等。其中最重要的時原材料采購總額， 它還可以按不同的材料進(jìn) 一步細(xì)分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等，也可以按 采購付款的幣種分為人民幣采購額及其比例。 原材料采購總額按采購 成本結(jié)構(gòu)又可以分解到各個采購員及供應(yīng)商， 算出每個采購人員的年 采購額、年人均采購額、 各種供應(yīng)商采購額、 供

40、應(yīng)商年平均采購額等。（2）年采購金額占銷售收入的百分比年采購金額占銷售收入的百分比是指企業(yè)在一個年度里商品或物資采購總額占年銷售收入的 比例，它反映企業(yè)采購資金的合理性。（3）訂購單的件數(shù) 訂購單的件數(shù)是指企業(yè)在一定時期內(nèi)采購物品的數(shù)量，主要是按 ABC 管理法，對 A 類商品的數(shù)量進(jìn)行反映。（4）采購人員的人數(shù) 采購人員的人數(shù)是指反映企業(yè)專門從事采 購業(yè)務(wù)的人數(shù)，它是反映企業(yè)勞動效率指標(biāo)的重要因素。（5）采購部門的費(fèi)用 采購部門的費(fèi)用是一定時期采購部門的經(jīng) 費(fèi)支出，它反映采購部門的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。（6）新供應(yīng)商開發(fā)個數(shù) 新供應(yīng)商開發(fā)個數(shù)是指企業(yè)在一定期間 采購部門與新的供應(yīng)商的合作數(shù)量，它反映

41、企業(yè)采購部門的工作效 率。（7）采購計劃完成率 采購計劃完成率是指一定期間內(nèi)企業(yè)物品 實際采購額與計劃采購額的比率， 它反映企業(yè)采購部門采購計劃的完 成情況。（8）錯誤采購次數(shù) 錯誤采購次數(shù)是指一定時期內(nèi)企業(yè)采購部門 因工作失職等原因造成錯誤采購的數(shù)量， 它反映企業(yè)采購部門工作質(zhì) 量的好壞。（9）定單處理的時間 定單處理的時間是指企業(yè)在處理采購定單 的過程中多需要的平均時間，它反映企業(yè)采購部門的工作效率。六、采購績效指標(biāo)體系的設(shè)定物品采購績效指標(biāo)設(shè)定包括以下幾個方面的內(nèi)容；一是選擇合適 的衡量指標(biāo)； 二是績效指標(biāo)的目標(biāo)價值要充分考慮； 三是確定績效指 標(biāo)要符合有關(guān)原則。采購績效指標(biāo)的選擇要同企

42、業(yè)的總體采購水平相適應(yīng)。對于采購 采購體系的不健全的企業(yè)， 剛開始可以選擇批次質(zhì)量合格率、 準(zhǔn)時交 貨等來控制和考核供應(yīng)商的供應(yīng)表現(xiàn)， 而平均降價幅度則可用于考核 采購部門的采購成本業(yè)績。 隨著供應(yīng)商管理程序的逐步健全、 采購管 理制度的日益完善、 采購人員的專業(yè)水平及供應(yīng)商管理水平的不斷提 高，物品采購績效指標(biāo)也就可以相應(yīng)地系統(tǒng)化、 整體化并且不斷深化。確定物品采購績效指標(biāo)目標(biāo)值時要考慮一下前提；一是內(nèi)外顧客 的需求，尤其是要滿足下游顧客，如生產(chǎn)部門、品質(zhì)管理部門等的需 求。原則上，供應(yīng)商平均質(zhì)量、交貨等綜合表現(xiàn)應(yīng)高于本公司內(nèi)部的 質(zhì)量與生產(chǎn)計劃要求， 只有這樣， 供應(yīng)商才不至于影響本公司內(nèi)

43、部生 產(chǎn)與質(zhì)量，這也是“上游控制”原則的體現(xiàn)。二是所選擇的目標(biāo)以及 績效指標(biāo)要同本公司內(nèi)部的打目標(biāo)保持一致。三是具體設(shè)定目標(biāo)時既要實事求是、 客觀可行， 又要具有挑戰(zhàn)性， 要以過去的表現(xiàn)作為參考，更加重要的時與同行的佼佼者進(jìn)行比較。物品采購績效指標(biāo)體現(xiàn)的選擇是否適當(dāng)，可應(yīng)用 SMART 檢查， 即符合明確、可測量性（即盡量量化） 、可接受性（既能讓自己、顧 客及相關(guān)的人員認(rèn)同） 、現(xiàn)實可行以及時間性要求等。七、采購績效評估人員與方式（一）物品采購績效評估人員1、采購部門主管 采購主管對所管直轄的此案夠人員最為熟悉，而且所有工作任務(wù) 的指派，以及工作績效的優(yōu)劣，都在直接監(jiān)督之下。因此，由采購主

44、管負(fù)責(zé)評估，可以注意到采購人員的表現(xiàn)，體現(xiàn)公平客觀的原則。但 是應(yīng)用主管進(jìn)行評估會包含很多個人情感因素，有時因為“人情” ，而使評估結(jié)果出現(xiàn)偏頗2、會計部門或財務(wù)部門當(dāng)采購金額占公司總支出的比例較高時，采購成本的節(jié)約對公司 利潤的貢獻(xiàn)非常大。 尤其在經(jīng)濟(jì)不景氣時， 此案夠成本的節(jié)約對資金 周轉(zhuǎn)的影響也十分明顯。 會計部門或財務(wù)部門不但掌握公司產(chǎn)銷成本 數(shù)據(jù)，對資金的獲得與付出也進(jìn)行全盤管制，因此，會計和財務(wù)部門 也可以對采購部門的工作績效進(jìn)行評估。3 工程部門或生產(chǎn)主管部門 當(dāng)采購項目的品質(zhì)與數(shù)量對企業(yè)的最終產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)影響重大 時也可以有工程或生產(chǎn)主管人員評估采購部門素質(zhì)。4、工程部門或生

45、產(chǎn)主管部門 有些企業(yè)通過正式或非正式渠道，向供應(yīng)商探詢其對本企業(yè)采購 部門或人員的意見，以間接了解采購作業(yè)績效和此案夠人員素質(zhì) 。5、外界專家或管理顧問為避免公司各部門之間的本位主義或門戶之見，可以特別聘請外 部采購專家或管理顧問，針對企業(yè)全盤的采購制度、組織、人員及工 作績效，進(jìn)行客觀的分析與建議。（二）采購績效評估方式 對采購人員進(jìn)行工作績效評估的方式，可以分為定期和不定期。 定期評估配合公司年度人事考核制度進(jìn)行， 有時難免落入俗套。 一般 而言，以“人”的表現(xiàn)，如工作態(tài)度、學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)精神、忠誠程 度等為考核內(nèi)容， 對采購人員的激勵以及工作績效的提升， 并無太大 作用。如果企業(yè)能以目標(biāo)

46、管理的方式，既從各種績效指標(biāo)當(dāng)中，選擇 但年度重要性比較高的項目訂為考核目標(biāo)， 年終按目標(biāo)實際達(dá)成程度 加以考核， 則必能提升個人或部門的采購績效。 使用這種方法可以摒 除“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點(diǎn)，因此，比較 客觀公正。 由于使用這種方法時看， 人們會特意追求考核目標(biāo)的提高 而忽視其他方面， 因此對目標(biāo)選擇的要求比較高， 要求目標(biāo)選擇全面。至于不定期的績效評估，則是以特定項目方式進(jìn)行。例如，公司 要求某項特定產(chǎn)品的采購成本降低 5% ，當(dāng)設(shè)定的期限一到，即評估 實際的成果是否高于或低于 5% ，并就此成果給予采購人員實地的獎 懲。這種評估方式，特別適用于新產(chǎn)品開發(fā)計劃、資

47、本支出預(yù)算、成 本降低專項方案等。（三）采購績效評估方式 采購績效評估方法直接影響評估計劃的成效和評估結(jié)果的正確與 否。常用的評估方法有；（1 ）排序法 在直接排序法中， 主管績效表現(xiàn)從好到壞的順序一 次給員工排序， 這種績效表現(xiàn)既可以是整體績效， 也可以是某項特定 工作績效。（2 ）兩兩比較法 兩兩比較法是指在某一績效的基礎(chǔ)上把每一個 員都與其他員工相比較來判斷誰“更好” ，記錄每一個員工和任何其 他員工比較時認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。（3 ）等級分配法 等級分配法能夠克服上述兩種方法的弊病。 這 種方法由評估小組或主管先擬定有關(guān)的評估項目， 按評估項目對員工的績效作出粗

48、略的排序。八、改進(jìn)物品采購績效的途徑 隨著大部分產(chǎn)品進(jìn)入微利時代及中國加入 WTO ，我國企業(yè)將與 國外企業(yè)在同樣游戲規(guī)則下展開競爭， 優(yōu)勝劣汰將不可避免。 在這種 大背景下， 采購部門所承擔(dān)的責(zé)任越來越重， 這就迫使采購人員想辦 法提高績效。具體改進(jìn)采購績效的途徑有；（一）營造物品采購績效改進(jìn)的工作氣氛 如果采購組織內(nèi)部存在劇烈的矛盾，采購人員與供應(yīng)商直接互相 不信任，缺乏合作誠意，采購人員首先感覺是“如履薄冰，處處小心 行事”，本來全部精力應(yīng)該放在工作上，但實際上卻分散了注意力。 因此，任何采購組織，包括供應(yīng)商，融洽、和諧的工作氣氛是搞好各 項工作的基礎(chǔ)。 采購人員要經(jīng)常把自己的業(yè)績與同行

49、高水平相比， 特 別是有過跨國采購經(jīng)驗的高級職員， 他們的經(jīng)驗值得借鑒學(xué)習(xí)。 采購 組織的管理職能部門， 應(yīng)定期將采購人員的業(yè)績進(jìn)行評估， 并進(jìn)行排 名，再配以相應(yīng)的獎勵制度，使采購業(yè)務(wù)不斷改善。（二）強(qiáng)化內(nèi)部管理，提升物品采購績效 不同企業(yè)的管理方式及水平有很大的差距，一般來說跨國公司有 較長的在市場經(jīng)濟(jì)下經(jīng)營的歷史及較健全的企業(yè)制度， 故跨國公司或 外企業(yè)在管理方面有很多值得我國企業(yè) （特別是國有企業(yè)） 借鑒的地 方。當(dāng)然，少部分在國內(nèi)土生土長的企業(yè)（如青島海爾等）也有一套 行之有效的先進(jìn)管理方案。不管怎么樣， “拿來主義”有時是必需的， “他山之石，可以攻玉”是一句千古不變的箴言。管理的

50、根本是管人，與其他部門相比較，采購部門對人的依賴性更大，采購工作的大部分內(nèi)容是人與人的交往。 從管理角度去提升商 品采購績效主要有一些幾個方面：1）建立合格的企業(yè)此采購隊伍，提供必要的資源。2）選聘合格人員擔(dān)任采購人員，給予必要的培訓(xùn)。3）給采購部門及采購人員設(shè)立有挑戰(zhàn)性，但又可行的工作目標(biāo)。4）對表現(xiàn)突出的采購人員給予物質(zhì)及精神上的獎勵。（三）應(yīng)用科學(xué)技術(shù)提升商品采購績效20 世紀(jì) 80 年代以后，越來越多的新技術(shù)被采購行業(yè)所采納并取 得了良好就經(jīng)濟(jì)效益，最典型的就是 MRP 系統(tǒng)的推廣使用及被視為 新經(jīng)濟(jì)時代作業(yè)方式的電子商務(wù)在采購業(yè)的應(yīng)用。1 、建立企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（ Intranet ）及使

51、用國際互聯(lián)網(wǎng)（ Intranet ） 運(yùn)用網(wǎng)上采購，其優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在以下幾個反面： （1 ）節(jié)約采購成本 視產(chǎn)品的不同，將至少節(jié)約 2%25% 的采購成本，節(jié)省與采購相關(guān)的多項開支。（2 ）縮短采購周期 提供的專業(yè)化服務(wù)將使采購周期縮短 2%25% 。大幅度提高采購效率，將過去幾周或幾個月的采購流程 與業(yè)務(wù)談判壓縮到現(xiàn)在的幾天或幾周。（3）增加采購流程透明度與政府的 “陽光采購計劃” 不謀而合，通過先進(jìn)的電子商務(wù)手段濾除采購中不良因素。 對于已有的固 定供應(yīng)渠道，可能會獲得更低的價格。（4 ）增加有效供應(yīng)商 全國背景的專業(yè)數(shù)據(jù)庫使企業(yè)跳出本地、本行業(yè)的限制，在全國范圍內(nèi)提供更適合的供應(yīng)商。對于

52、難以采 購到的產(chǎn)品或服務(wù)，可能會找到更多的供應(yīng)渠道。（5 ）促進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化 用電子商務(wù)的手段改造企業(yè)及企業(yè)間 的每個溝通環(huán)節(jié)是時代的必然。 用 ECantata 的服務(wù)作為突破口， 來 追上時代的步伐， 全面改造企業(yè)的供應(yīng)鏈。 對于具有大量供應(yīng)渠道的 產(chǎn)品或服務(wù)，可以對眾多的供應(yīng)商進(jìn)行資格預(yù)審和優(yōu)化。（6 ）市場信息千變?nèi)f化，知己知彼，方能百戰(zhàn)不勝充分的市場信息是采購人員決策的重要依據(jù)， 所以根據(jù)近萬種產(chǎn)品的分 類，保存了幾百萬家商家的資料信息， 為企業(yè)會員的決策提供了有效 的保證。2 、普及微型計算機(jī)及推行 MRP 系統(tǒng)MRP推行 MRP 系統(tǒng)可以提升整個企業(yè)的管理水平。 MRP 系統(tǒng)中 的

53、數(shù)據(jù)不僅全面，而且實時性好，許多采購人員所需的數(shù)據(jù)，如采購 歷史數(shù)據(jù)（以前采購量、歷史價格、以前向哪家供應(yīng)商采購等） 、一 種物資有幾個可以采購的合格供應(yīng)商、供應(yīng)商的基本情況（地址、聯(lián) 系方式等）、采購前置時間、采購申請單、收貨狀態(tài)、庫存量、查詢 供應(yīng)商貨款的支付狀況等均可從 MRP 系統(tǒng)中查詢到，這些數(shù)據(jù)對采 購人員是很重要的，沒有這些數(shù)據(jù)就無法做出適宜有效的采購決策、 甚至無法開展工作。 MRP 系統(tǒng)的推行與采購有很大關(guān)系的另一方面 是供應(yīng)商的貨款支付，在沒有 MRP 系統(tǒng)的企業(yè)的采購人員要很多時 間在“該不該付款及何時付款”上及財務(wù)人員的溝通上。有 MRP 系 統(tǒng)就大不一樣，對于什么時候

54、付款、可不可以付款這些問題， 系統(tǒng)會自動提示財務(wù)人員， 采購人員可從系統(tǒng)中查到某供應(yīng)商的某筆 款項有沒有支付， 免去月底對賬工作， 從而把采購人員從付款這項本 屬于財務(wù)部門的工作中解放出來。 MRP 系統(tǒng)的使用對規(guī)范采購作業(yè)、 提升采購績效有不可替代的作用。3、使用條形碼及與供應(yīng)商進(jìn)行電子數(shù)據(jù)交換 與供應(yīng)商之間建立電子數(shù)據(jù)交換( Electronic Data Inter change ,EDI )可及大地縮小采供雙方的時空距離，從而更容易將企 業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀管理延伸到供應(yīng)商， 把供應(yīng)商作為企業(yè)的一個部門來管 理。實行 EDI 的好處可以歸納為“多、快、好、省”四個字。 多：這里所說的“多”有兩

55、個方面的含義：第一，傳遞的信息多， 采購方可以通過 EDI 獲得供應(yīng)商的報價、查詢供應(yīng)商的庫存、發(fā)放 定單、發(fā)布需求量或交換期更改計劃、 發(fā)送通知或備忘錄或電子合同 等：第二，采購人員可以做更多的事，由于采購人員從繁瑣機(jī)械的文 書工作得到了一定的解放， 所以采購人員能把更多的精力與時間用在 可以增值的采購活動上，從而把采購工作做得更多、更好?？欤弘娮觽鬏斔俣戎?，是其他任何方式都不可能超越的。信 息能更迅速地在采供雙方之間交換， 所以采購人員及供方業(yè)務(wù)人員能 更快地處理相關(guān)事務(wù)， 這樣為采購工作贏得了寶貴的時間， 由于某些 事務(wù)的及時處理就可以避免一些不必要的損失。在國際采購業(yè)務(wù)中， EDI

56、更有效。好：使用 EDI 能大幅度減少數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入，從而出錯的機(jī)會變少，保持了資料或數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。?。合驘o紙化采購靠攏， 符合國際環(huán)保潮流： EDI 的使用可降 低采供雙方的庫存量，供應(yīng)商根據(jù)采購方的最新需求來生產(chǎn)與交貨， 貨款支付也采用電子轉(zhuǎn)賬，從而可降低采購總成本。（四）與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系， 實現(xiàn)商品采購績效的提升 前面講的都是如何從企業(yè)內(nèi)部區(qū)提升物品采購績效，其實采購部 門的合作對象供應(yīng)商的表現(xiàn)在很大程度上制約著采購績效的提升， 而供應(yīng)商的表現(xiàn)與采供雙方之間的關(guān)系有很大的聯(lián)系。 一般來說， 與 企業(yè)建立了長期合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商能有較好的表現(xiàn)， 這種供應(yīng)商 能較好地配合企業(yè)的降價

57、計劃。 與供應(yīng)商聯(lián)手實現(xiàn)降低商品采購成本 的途徑有：1、與供應(yīng)商共同制訂可行的成本降低計劃 如果供應(yīng)商的利潤已到一個非常合理的水平，要供應(yīng)商降低售價 的提前是供應(yīng)商自己的成本能降低。 企業(yè)欲達(dá)到降價目的就必須與供 應(yīng)商共同制定一個成本降低計劃， 并且與供應(yīng)商一起去尋找可行的途 徑，例如，與供應(yīng)商一道開發(fā)更便宜的原材料、互相檢討對方的生產(chǎn) 設(shè)備及工藝、同意供應(yīng)商采用便宜的包裝材料等。2、與供應(yīng)商簽訂長期的采購協(xié)議 長期的采購協(xié)議會大大激發(fā)供應(yīng)商的合作欲望，任何一個企業(yè)都 知道一個長期的客戶是何等重要，除非這個企業(yè)不準(zhǔn)備繼續(xù)經(jīng)營下 去。如果采購方不能給予供應(yīng)商具體的需求預(yù)測， 而又要求供應(yīng)商購 原

58、買材料進(jìn)行儲備或要求供應(yīng)商生產(chǎn)較大數(shù)量的庫存等著出貨時， 一 旦采購方的這些生產(chǎn)產(chǎn)品停產(chǎn)， 采購方應(yīng)與供應(yīng)商共同承擔(dān)這些庫存 原材料或零部件帶來的損失。3、供應(yīng)商參與到產(chǎn)品設(shè)計中去 由于供應(yīng)商對企業(yè)要購買的物料可能有數(shù)年甚至幾十年的經(jīng)驗， 如果供應(yīng)商能更早地參與到產(chǎn)品設(shè)計中去就有可能提出一些合理的 建議，如簡化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、使用更便宜的原材料等。（五）為了降低采購總成本，許多采購人員把相當(dāng)部分的精力到 了開發(fā)優(yōu)秀新供應(yīng)商上， 許多大企業(yè)的采購部門成立了 “供應(yīng)商開發(fā) 小組”，甚至有的企業(yè)把他作為一個獨(dú)立的部門來運(yùn)作。一般要求供 應(yīng)商的地理為止在采購方所在地附近，有助于解決開發(fā)過程中的問 題。如果一個企業(yè)因歷史原因致使大部分或主要供應(yīng)商在海外， 那么 它的供應(yīng)商開發(fā)工作其實就是“本地化” ，本地化不僅可大大縮短交 貨期，而且采購單價一般可降低 20%40% 對大部分物資而言， 國內(nèi) 廉價的制造成本已使得海外制造企業(yè)在價格上已無法和國