西江公交集團變革決策

1、西江公交集團變革決策營銷 7 組成員：盧顏，胡翼，邊晉煒，鐘傳淋，孫玉丹，楊震一、案例簡介機構設置： 西江公交集團內(nèi)部的機構設置不盡合理， 使得資源沒有充 分整合，造成了很多不必要的浪費和內(nèi)耗。薪酬體系：西江公交集團在 2006 年之前的薪酬體系缺乏合理性，使 得一線工作人員壓力大、工作苦、怨聲載道，而后臺工作人員工作輕 松卻拿著與其付出不成比例的高工資 人員架構：規(guī)模排名全國公交企業(yè)前十名的西江市公交集團在 2006 年之前九年沒有進行黨委換屆，干部層面也幾乎沒有進行變動 媒體負面： 負面報道頻出， 西江公交集團內(nèi)部管理等制度存在問題顯 而易見，社會評價差，還不能形成品牌效應二、問題分析癥結

2、一分析：同一個城市， 五個下屬子公司做同樣的事情，資源分散 在子公司，各自為陣，運營能力和服務質(zhì)量參差不齊。資源配置不合 理，浪費嚴重，企業(yè)經(jīng)營困難。癥結二分析：黨組織作用缺失，中層干部普遍缺乏危機感 癥結三分析：變革前薪酬體系不合理和不公平。但改革，是各級干部 員工的切身利益， 直接影響此次改革的效果、 人員的穩(wěn)定以及工作的 效率 癥結四分析：組織結構不合理，制約組織作用發(fā)揮。部門的整合、資 源的重組、組織的變革可能帶來的問題 癥結五分析：新領導班子的威信問題，和可信賴感三、解決方案1、調(diào)整組織結構。由于西江市公交集團采用的是事業(yè)部制的組織結 構，隨著組織的壯大， 組織的缺點就會顯現(xiàn)出來：

3、比如說資源的重置， 而且不能充分利用資源 （通常情況下各公司之間獨立經(jīng)營， 不會共用 場站和保修廠）。基于資源的浪費和成本居高不下，公司可采用矩陣 制結構。對公司部分高層進行培訓再上崗， 給公司注入新思想，新 文化。原有的結構已經(jīng)嚴重的制止了公司前進的步伐。2、構建薪酬體系。 現(xiàn)有的薪酬體系讓一線司機和乘務員感到很不滿， 可以根據(jù)公平理論提高一線工作人員的基本工資 （一線人員是公司高 績效的根本），提高他們的提成比例， 這樣可以對他們形成激勵作用。 對于后臺的人員工資固定在不太高的水平， 獎金要與一線工作人員業(yè) 績掛鉤，這樣才能形成良好的公司氛圍和文化。 對于不同的分公司一 律采用相同的考核制

4、度和薪酬體系，輪崗制度（各公司總經(jīng)理，各部 門職員），總的來說就是要從以往的模式中跳出來，改變公司以前一 成不變崗位運營方式。3、成立公交公司改革組織機構及人員 西江公交公司成立以董事長、 黨委書記為組長， 總經(jīng)理為副組長的組織變革項目小組， 并制定切實 可行的組織變革方案及實施計劃， 同時要加強對組織變革的組織宣傳 工作，組織改革領導小組及工作小組進行認真的學習， 統(tǒng)一思想和改 革目標，同時可以借鑒同行業(yè)的經(jīng)驗， 組織對先進公交企業(yè)進行學習 考察，分析本企業(yè)的優(yōu)劣點。4、做好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標。即公交公司的社會責任、發(fā)展戰(zhàn)略 以及短、中、長期目標。首先是三年之內(nèi)要建成西部一流的公交公司，

5、這是市委、市政府的工作要求，也將是公交公司的短期目標?？梢猿?立不同的組織機構對公司原有的企業(yè)資源進行重組， 按照業(yè)務進行專 業(yè)化分工，減少資源重復的浪費。增強內(nèi)部活力，做好社會民眾的服 務，提高社會滿意度。5、認真做好組織變革的計劃和宣傳 . 為推進新的組織結構設計，組 織變革的關鍵在干部， 而干部層面由于 9 年未進行過調(diào)整和不同單位 之間的收入差距， 干部也是最容易成為阻礙變革的關鍵人物。 實施組 織變革，必須對所有的中層干部，尤其是經(jīng)理層的干部進行調(diào)整，對 于不服從組織安排、群眾影響差的干部要堅決撤換掉或者降職處理， 將真心歡迎組織變革且有一定群眾基礎和能力的干部放在關鍵崗位 上。同時

6、，針對所有的中層干部，要按照逐層考核的思路，建立科學 的干部考評體系，并將考評結果與干部任用、收入等掛鉤。6、按計劃推進變革的各項工作 . 變革的六大關鍵是領導班子的強勢 作風與緊盯不放、配套措施要適應變革、事前溝通、事中觀察與事后 修正、遇到阻力立刻解決或調(diào)整、注意“薄弱環(huán)節(jié)”與“關鍵領域” 、 “打靶原理”與“海豚哲學” 。推進組織變革，要隨時注重以上 六大 關鍵要素的影響，制定出公交公司組織變革計劃（三年） ，第一年成 立項目小組、制定變革方案、編制實施計劃、加強宣貫；第二年逐步 試行變革方案，收集方案實施中的數(shù)據(jù)、解決方案遇到的問題；第三 年全面推行變革方案、監(jiān)控方案實施效果并實時解決

7、方案中的問題。 社會穩(wěn)定是當前社會的重大問題， 在推行組織變革過程中， 需要推行 人力資源“三定”工作，根據(jù)崗位核定人員，在關鍵崗位上（公交司 機、場站管理人員、維修人員等）推行末位淘汰制，將淘汰的臨時合 同工辭退，淘汰的正式職工可以調(diào)整崗位至物業(yè)等低收入崗位。7、及時總結成績，增強改革信心。 一是要建立起定期溝通機制，以 項目小組為主體的溝通例會（月例會） ，重點溝通在組織變革中遇到 的典型問題以及典型現(xiàn)象， 并注重加強向西江市國資委的匯報以獲得 支持。二是要根據(jù)項目實施計劃編制每月的工作計劃， 并明確責任人、 小項目標、考核方式，對于期間的優(yōu)秀做法要通過月例會進行發(fā)布和 推廣。三是要在注重

8、挖掘典型人物、典型事跡，在公交司機當中開展 “優(yōu)秀服務明星”等活動，并加大宣傳報道，以改善企業(yè)形象。四是 項目小組的溝通， 要始終圍繞既定的方案細化、 改善，直至實現(xiàn)目標。8、做好過程管控和糾偏。 對西交公司的組織變革實施項目管理，關 鍵要做好項目的風險識別與控制。 該項目的風險在于： 員工對變革的 后果不確定性、 員工認為變革是對自己的一種威脅、 對變革的發(fā)動者 缺乏信心、 在個人利益和整體利益上難以取舍 , 因此，西交公司的組 織變革除要抓中層干部的執(zhí)行力外， 還要注重實現(xiàn)變革的效益， 讓廣 大職工見到改革成果，以獲得支持。同時，在實施組織變革過程中， 尤其要注意對法律的尊重，任何改革措施

9、必須合理合法。9、調(diào)整薪酬分配體系的不科學、不合理。公交企業(yè)一線工作如司機 和乘務員很辛苦，而“后場”，像輔助人員和管理人員工作比較輕松， 但待遇反而比一線員工高，這樣的分配制度不利于服務工作的開展， 一線員工想方設法調(diào)到“后場” ，動用關系不開車，不當乘務員，不 到艱苦的崗位，由此導致一線崗位沒人愿意做，待遇低，員工工作滿 意度低，人才流失嚴重。各下屬公司還存在員工收入差異大的現(xiàn)象。 同時，對一線員工的考核不考慮實際情況， 一律按照生產(chǎn)任務完成情 況而定，“總公司給分公司下任務時， 分公司為了突出工作成績，會 在總公司的任務上加量發(fā)給車隊； 車隊為了超額完成任務， 又向駕駛 員加碼”，從而造

10、成了駕駛員“搶客”的現(xiàn)象，甚至引發(fā)了公交司 機大倒苦水：任務工資掛鉤逼我們搶站的負面新聞。四、風險應對怎樣獲得員工和管理層的支持， 是企業(yè)高層在變革之前不得不考慮和 解決的問題。那么領導應該如何決策呢？1、意識本次變革的緊迫性和必要性。采取恰當?shù)耐緩胶头椒ㄊ沟妹?個員工的腦海中浮現(xiàn)著“沒有變革，就沒有未來”的念頭。爭取獲得 大量利益相關體在心理上的支持。2、運用行政權力讓其強行接受。無論怎樣協(xié)調(diào)，變革總會損害部分 人的利益，受其反對也是很正常的現(xiàn)象，因此，強制性手段也是不可 或缺的。 引出和本公司類似的企業(yè)變革成功的案例，為本公司的變 革造勢，提升利益相關體對變革的期望和信心。3、變革者本身獨

11、特的經(jīng)歷和人格魅力。這也是決定變革能否取得成 功的重要因素。4、具體措施描繪美麗遠景。 指揮組織要為將來描繪出一幅美麗遠景， 遠景藍圖 不僅要明確、易于溝通，對顧客、股東及員工也應具有吸引力。遠景 的層次高于五年計劃， 它幫助員工看清今后努力的大方向。 遠景通常 始于某個夢想，不過，當指揮組織開始運作三、五個月或一年以后， 此一遠景即逐漸具體化。 也就是說， 遠景將溶入更多經(jīng)過嚴謹分析思 考的因素，而大量減少夢想的成分。充分溝通， 取得信任。應利用所有可能的溝通渠道， 例如內(nèi)部刊物、 例會、談話、演講等等，來傳遞遠景及其戰(zhàn)略信息，與所有人持續(xù)且 密集地進行溝通，鼓勵風險共擔，以便贏得他們的認同與支持。除非 員工相信改革有可能成功， 否則就算他們不滿意現(xiàn)狀， 也不會主動配 合，更別說要他們做自我犧牲了。如果改革涉及裁員，這一工作將更 富挑戰(zhàn)性。為此，在溝通時應強調(diào)新的成長機會及公平對待可能被裁 掉的員工。5、風險規(guī)避規(guī)劃及創(chuàng)造短期成果。 組織人