論企業(yè)培訓(xùn)的創(chuàng)新

1、培訓(xùn)的創(chuàng)新- 知識(shí)的折舊越來越快，沒有任何人可以抗拒學(xué)習(xí)培訓(xùn)，沒有任何企業(yè)可以不重視培訓(xùn)。正如美國未來學(xué)家約翰·奈斯比特所說：“在這個(gè)時(shí)期成功的公司要解決兩個(gè)問題 一個(gè)是對(duì)最有競爭力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個(gè)是把辦公室與教室連在一起?！蔽覈芏嗥髽I(yè)的培訓(xùn)方式（請(qǐng)幾位老師來企業(yè)上上課、辦辦講座）已經(jīng)不能適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，培訓(xùn)內(nèi)容僅僅提供新員工“廠史教育”、上崗培訓(xùn)也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。人力資本既然需要培訓(xùn)這種投資，就應(yīng)尋找投入產(chǎn)出比最大的投資方式。外企在培訓(xùn)方面有很多創(chuàng)新的舉措，本文做了一個(gè)粗略的歸納，希望給我國企業(yè)培訓(xùn)帶來一點(diǎn)啟發(fā)：原來培訓(xùn)還可以這樣做啊！ 培訓(xùn)理念的創(chuàng)新一直

2、到現(xiàn)在，我國很多企業(yè)的培訓(xùn)體系都存在嚴(yán)重的問題：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)重視不夠，投資嚴(yán)重不足；一些企業(yè)沒有設(shè)立專門的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)人員。根據(jù)對(duì)部分國有企業(yè)抽樣調(diào)查顯示，只有5%的國企增加了培訓(xùn)投資；20%左右的國企年人均教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)只有10-30元；30%的國企人年均不足10元；其他國企因連年虧損早已停止對(duì)培訓(xùn)投資。這樣的投入，不要說激勵(lì)、保留員工，連基本的業(yè)務(wù)培訓(xùn)都做不到。人力資本需要培訓(xùn)才能增值，離開了培訓(xùn)只能是不斷折舊、貶值。不僅普通員工是如此，企業(yè)的管理者更是這樣。國企大面積虧損的一個(gè)重要原因其實(shí)是經(jīng)營者素質(zhì)的欠缺，期權(quán)、期股、MBO等產(chǎn)權(quán)激勵(lì)是無法解決這個(gè)問題的，可是這些經(jīng)營者認(rèn)識(shí)不到自身的人力

3、資本正在不斷退化貶值，只是一味在產(chǎn)權(quán)問題上轉(zhuǎn)圈圈。于是我們的國企陷入了這樣一個(gè)惡性循環(huán)：不重視培訓(xùn) 素質(zhì)低、人力資本貶值 只拼物質(zhì)資本競爭（最典型的是彩電價(jià)格戰(zhàn)） 虧損 忙著扭虧、培訓(xùn)成了被遺忘的角落（培訓(xùn)的資金更緊張）員工士氣低落、人力資本繼續(xù)貶值 “虧損”與“缺乏學(xué)習(xí)培訓(xùn)”成了“先有雞還是先有蛋”這樣一個(gè)說不清楚的問題。其實(shí)，培訓(xùn)并不是說一定需要很多資金投入，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)是否重視我黨在延安時(shí)期夠困難了吧，照樣辦大學(xué)培養(yǎng)人才。所以說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先在培訓(xùn)的觀念上要?jiǎng)?chuàng)新，把培訓(xùn)當(dāng)作一件投資回報(bào)率最大的投資來抓。與我國國企形成對(duì)比的是：在過去50年間，西方組織和企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用一直在穩(wěn)定增加。美國企業(yè)

4、每年在培訓(xùn)上的花費(fèi)約300億美元，約占雇員平均工資收入的5%。目前，已有1200多家美國跨國公司包括麥當(dāng)勞、肯德基在內(nèi)，都開辦了管理學(xué)院，摩托羅拉則建有自己的大學(xué)，每年在培訓(xùn)上的投資高達(dá)1、2億美元，GE公司每年投入培訓(xùn)、教育的經(jīng)費(fèi)高達(dá)9億美元，董事長不惜花費(fèi)大量時(shí)間投入人力資源管理，包括親自授課等。英國大東電報(bào)公司1993年投資1600萬英鎊，在伯明翰附近興建了一所非常現(xiàn)代化的管理學(xué)院，平均每月培訓(xùn)各級(jí)主管和技術(shù)人員150人，講課人90%以上來自公司高層，或是有關(guān)方面的權(quán)威專家。一些跨國公司來華投資后，也紛紛辦起培訓(xùn)中心或管理學(xué)院，如愛立信、西門子、摩托羅拉等。培訓(xùn)費(fèi)用的巨額增長說明外企管理

5、思想的變化。過去，培訓(xùn)常常被看成是昂貴且得不償失的活動(dòng)，培訓(xùn)者在西方國家總是被最后雇用而最先解雇的人。目前，雖然仍有一些組織認(rèn)為培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)隨利潤大小而波動(dòng)，但是，將人員培訓(xùn)作為一種投資已成為明顯的趨勢。大通曼哈頓銀行規(guī)定：“凡無正當(dāng)理當(dāng)且多次拒絕參加培訓(xùn)者，銀行予以解雇”，可見其對(duì)培訓(xùn)的高度重視。大通曼哈頓銀行把培訓(xùn)與晉級(jí)、提升、獎(jiǎng)勵(lì)緊密結(jié)合，使用這種辦法極大地調(diào)動(dòng)了員工主動(dòng)參加培訓(xùn)的積極性。銀行搞了一個(gè)員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓(xùn)是重要的一欄，這一欄的情況關(guān)系到將來加資晉職的機(jī)會(huì)。重視更體現(xiàn)在對(duì)教育費(fèi)用的重金投入上，重金的投入加快了人才培訓(xùn)的步伐，也間接地加速了大通曼哈

6、頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高，大通曼哈頓銀行總裁說：企業(yè)的實(shí)力是一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國際金融市場并得以發(fā)展。“職工培訓(xùn)是老板給職工最好的禮物。”韋爾奇任GE總裁以后，對(duì)幾乎所有部門削減成本，卻對(duì)它的培訓(xùn)中心克羅頓投資4500萬美圓，改善原有的教學(xué)設(shè)備。韋爾奇的目標(biāo)是把GE建設(shè)成為非正式的學(xué)習(xí)組織?？肆_頓是重要的學(xué)習(xí)、溝通、交流基地。韋爾奇每月都到克羅頓為公司領(lǐng)導(dǎo)上課、說服、辯論。克羅頓的課程直接與公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)相聯(lián)系，經(jīng)理人員到那里尋求辦公室里困擾他們問題的鑰匙。這個(gè)培訓(xùn)中心為GE的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管之間提供一個(gè)開放的溝通渠道；激發(fā)出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯

7、論刺激創(chuàng)意，從而消除各個(gè)部門的文化傳統(tǒng)支持的任何官僚主義的殘余；向GE的主管灌輸GE的新價(jià)值觀；每個(gè)在此進(jìn)修的主管把它作為傳播公司經(jīng)營概念到整個(gè)組織的“修道院”。通用的教育立足于解決實(shí)際的問題，而不是空洞的理論。 培訓(xùn)的責(zé)任：從人事部向直線經(jīng)理傾斜一些學(xué)者認(rèn)為：人力資源發(fā)展部門的最重要職能就是將經(jīng)理們培訓(xùn)為培訓(xùn)者。換句話說，應(yīng)該使所有層次的經(jīng)理懂得，他們所采取的每一個(gè)行動(dòng)既可能促進(jìn)也可能有礙于人力資源的發(fā)展。首先，直線職能部門的經(jīng)理應(yīng)該參與培訓(xùn)設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，如推廣、營銷、分析和評(píng)估等；其次，應(yīng)向權(quán)力中心闡明培訓(xùn)的作用，以便將培訓(xùn)納入組織的戰(zhàn)略計(jì)劃；最后，應(yīng)圍繞更多的任務(wù)來組織人員培訓(xùn)，這些任

8、務(wù)注重人的行為效果而不是人的能力。在上海通用汽車公司（SGM），經(jīng)理就是教員。車間經(jīng)理助理就是車間的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員，公司培訓(xùn)科的培訓(xùn)需求調(diào)查表經(jīng)由助理交車間經(jīng)理親自填寫。車間各級(jí)干部還親自為員工講課。例如，由工段長組成為班組長培訓(xùn)的開課班子，在備課中要整理自己以前受培訓(xùn)時(shí)的筆記，加上自己的實(shí)踐和更加深入的理解，從而理清思路，并把這些內(nèi)容應(yīng)用到新產(chǎn)品的生產(chǎn)中去，這對(duì)自己是一個(gè)很大的提高。同時(shí)，由各位工段長寫出的各門教材匯總起來就能形成車間的標(biāo)準(zhǔn)化文件，培訓(xùn)既是培養(yǎng)的過程，又成為貫徹標(biāo)準(zhǔn)化文件的過程，對(duì)改進(jìn)工作十分起作用。在外資企業(yè)，一般已經(jīng)形成這樣的觀念：培訓(xùn)的責(zé)任在各級(jí)經(jīng)理。由經(jīng)理分析和提出所屬員

9、工的崗位要求和培訓(xùn)需求；由經(jīng)理審定所屬員工填報(bào)的計(jì)劃并決定其取舍；由經(jīng)理評(píng)估所屬員工經(jīng)培訓(xùn)后的技能水平，經(jīng)理每年有1-2次與員工面對(duì)面地討論其優(yōu)缺點(diǎn)，并明確其下一年的培訓(xùn)方向。在DELL公司，培訓(xùn)銷售人員采取“太太式培訓(xùn)”。他們把銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵(lì)，讓新人形成長期的良好銷售習(xí)慣，從而讓銷售培訓(xùn)最終發(fā)揮作用。培訓(xùn)由培訓(xùn)經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向培訓(xùn)經(jīng)理匯報(bào)，還要向直線經(jīng)理匯報(bào)。培訓(xùn)經(jīng)理承擔(dān)技能培訓(xùn)和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們），銷售經(jīng)理承擔(dān)教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達(dá)到提

10、高業(yè)績的目的。先是為期三周的集中培訓(xùn)，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的銷售人員來分享經(jīng)驗(yàn)。然后每周末召開會(huì)議，銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理都參加，檢查新人上周進(jìn)度，討論分享工作心得，分析新的銷售機(jī)會(huì)，制定下周的銷售計(jì)劃。銷售經(jīng)理與培訓(xùn)經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導(dǎo)新人運(yùn)用銷售技巧，及時(shí)鼓勵(lì)新人、有效管理新人?！疤脚嘤?xùn)”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美圓，沒有“太太式培訓(xùn)”的時(shí)候，新人第一季度平均銷售為20萬美圓，經(jīng)過這樣培訓(xùn)，新人在第一季度的平均業(yè)績達(dá)到56萬美圓，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以前銷售新人20萬的銷售。

11、培訓(xùn)部門：從只管培訓(xùn)到更深介入企業(yè)管理培訓(xùn)部門要把自己的隊(duì)伍建設(shè)成為專家型隊(duì)伍，必須能夠成為決策層的顧問，同時(shí)影響決策者大力推進(jìn)項(xiàng)目，這樣只有通過培訓(xùn)提升管理水平，培養(yǎng)良好的組織習(xí)慣。這將是國內(nèi)規(guī)模較大的企業(yè)培訓(xùn)部門在今后幾年中的工作重點(diǎn)和難點(diǎn)。一方面，培訓(xùn)經(jīng)理必須掌握企業(yè)的經(jīng)營情況、發(fā)展戰(zhàn)略、公司文化與市場競爭態(tài)勢，并且利用各個(gè)層面的不同溝通渠道，了解企業(yè)中各級(jí)各類人員的關(guān)注點(diǎn)和發(fā)展需要，只有這樣，培訓(xùn)經(jīng)理才能準(zhǔn)確地把握并在一定程度上引導(dǎo)培訓(xùn)需求。另一方面，培訓(xùn)經(jīng)理又必須具備培訓(xùn)的專業(yè)素質(zhì)，了解培訓(xùn)的規(guī)律以及培訓(xùn)的最新理念與技術(shù)，熟知培訓(xùn)市場的動(dòng)態(tài)，具有設(shè)計(jì)課程的專業(yè)能力和準(zhǔn)確審視培訓(xùn)資源的

12、專業(yè)眼光并能做出有效評(píng)估。在大通曼哈頓銀行，培訓(xùn)部門除了負(fù)責(zé)組織落實(shí)各種培訓(xùn)工作外，還要負(fù)責(zé)組織銀行領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的信息交流，定期讓員工與銀行領(lǐng)導(dǎo)會(huì)面，把自己的想法和愿望反饋給銀行領(lǐng)導(dǎo)，這樣直接地溝通了員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對(duì)日后的工作起著重要的作用；根據(jù)銀行領(lǐng)導(dǎo)或董事會(huì)的要求，組織員工撰寫個(gè)人年度培訓(xùn)計(jì)劃。 培訓(xùn)的接受者：從被動(dòng)到主動(dòng)按中國的傳統(tǒng)，培訓(xùn)意味一種應(yīng)用技能或?qū)I(yè)技巧的學(xué)習(xí)，往往由講師給出指令，學(xué)員按指令行事。所傳授的技巧通常是高度專業(yè)化的，追求的是某單項(xiàng)任務(wù)的完成，而不是完整的過程或更高的成就。由此，中國的雇員習(xí)慣于將培訓(xùn)視作一個(gè)被動(dòng)的過程，他們只感興趣于

13、講師所教的內(nèi)容以及布置的作業(yè)。導(dǎo)致了中國企業(yè)內(nèi)部中個(gè)人權(quán)力“小王國”現(xiàn)象，員工被要求不能偏離其限定的權(quán)限，從而產(chǎn)生了畏避風(fēng)險(xiǎn)、依賴上級(jí)等特殊文化現(xiàn)象。要扭轉(zhuǎn)我國企業(yè)員工的被動(dòng)習(xí)慣，可以從培訓(xùn)的主動(dòng)開始第一步。在這方面，外企的做法值得效仿。朗訊公司決定，要讓每位管理人員和2400名網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)銷售人員都制定自己的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。他們認(rèn)為公司要評(píng)估銷售代表能力，最徹底的方式是采用電話訪談形式。通過電話訪談得出結(jié)果后，朗訊公司的管理層會(huì)同每位業(yè)務(wù)員商談，并一起制定出他們的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、所要參加的培訓(xùn)、培訓(xùn)外發(fā)展計(jì)劃、推薦書目和網(wǎng)址等等。在大通曼哈頓銀行，銀行要求全體員工每年要做的一個(gè)自我培訓(xùn)計(jì)劃，并做到切

14、實(shí)可行，如某員工的自我培訓(xùn)計(jì)劃是這樣的：1月2月，對(duì)銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結(jié)構(gòu)做一次調(diào)查；2月3月，對(duì)自身不足之處和對(duì)銀行的不滿之處做一個(gè)系統(tǒng)的總結(jié)；3月7月，主要對(duì)自已不足之處加以改善；7月12月，對(duì)銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓(xùn)計(jì)劃，是在員工提出的新一年培訓(xùn)計(jì)劃基礎(chǔ)上，由總行制定，再由員工選擇，然后，交員工所在部門審核并報(bào)上級(jí)部門，最后，由培訓(xùn)主管部門匯總實(shí)施。 培訓(xùn)的疆界：從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部我國的民生銀行最近和對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)簽訂協(xié)議，共同組建民生銀行培訓(xùn)班，生源直接從外經(jīng)貿(mào)大學(xué)升入大四的學(xué)生中選取，學(xué)生畢業(yè)后直接為民生銀行服務(wù)。有很多單位在招聘員工時(shí)都會(huì)盯著學(xué)生，但

15、是從大四就開始培養(yǎng)學(xué)生的，就民生銀行一家。新員工大部分不能適應(yīng)實(shí)際操作的問題困擾民生銀行已久。學(xué)校的教學(xué)內(nèi)容很多只是某一家銀行的操作流程，與民生銀行的流程相差甚遠(yuǎn)。而國外很多銀行非常注重新員工的培養(yǎng)，有的銀行甚至把目光早早地盯在了高中生身上。初衷是要在學(xué)生還沒有跨出校門的時(shí)候就培養(yǎng)能適應(yīng)本銀行工作的人才。民生銀行決定從大四開始培養(yǎng)人才的原因還有另外一個(gè)，那就是對(duì)學(xué)生品質(zhì)的關(guān)注。業(yè)務(wù)素質(zhì)可以短期培養(yǎng)成功，但品質(zhì)是長期以來就形成的，對(duì)于銀行的員工來說，品質(zhì)是第一要求。在新成立的民生班中，民生銀行將派駐輔導(dǎo)員，對(duì)學(xué)生的日常生活進(jìn)行監(jiān)督?！昂蛯W(xué)生共同生活，共同學(xué)習(xí)，對(duì)學(xué)生的一言一行都要觀察。第一期民生

16、班的生源來自經(jīng)貿(mào)大學(xué)信息學(xué)院、工商管理學(xué)院和金融學(xué)院，培養(yǎng)的業(yè)務(wù)主要以個(gè)人客戶服務(wù)為主。第二期還會(huì)開設(shè)財(cái)務(wù)管理、計(jì)算機(jī)等培訓(xùn)。民生班的教室由經(jīng)貿(mào)大學(xué)提供，基地硬件由民生銀行來投資。民生銀行培訓(xùn)中心專門設(shè)有一個(gè)教學(xué)研究處，任務(wù)就是課程開發(fā)。民生銀行向經(jīng)貿(mào)大學(xué)提交了一份厚厚的教學(xué)內(nèi)容建議書，里面的重點(diǎn)就是課程設(shè)置。民生班的課程，最短的只有4個(gè)課時(shí)，最長的也不超過30課時(shí)，課程的內(nèi)容分為5大類總計(jì)316課時(shí)：基本知識(shí)類、業(yè)務(wù)知識(shí)類、操作技能類、專題講座類和民生銀行專題講座，其中基本知識(shí)的課程最多，業(yè)務(wù)知識(shí)的課程則有很多細(xì)小的業(yè)務(wù)設(shè)置，包括如何處理客戶投訴、如何接聽電話等微小的環(huán)節(jié)。企業(yè)除了與大學(xué)合作

17、培訓(xùn)以外，企業(yè)之間也可以聯(lián)合培訓(xùn)。例如“聯(lián)合學(xué)習(xí)中心”就是由幾家非競爭性企業(yè)（包括康寧公司、迪爾公司、摩托羅拉公司和3M公司）及三所大學(xué)（俄亥俄州立大學(xué)、法利?迪克森大學(xué)、亞利桑那州立大學(xué)）聯(lián)合創(chuàng)辦的。通過聯(lián)合學(xué)習(xí)中心，這些企業(yè)可以聯(lián)合起來評(píng)估和購買新型多媒體技術(shù)。有些培訓(xùn)項(xiàng)目的昂貴費(fèi)用往往使企業(yè)望塵莫及，通過聯(lián)營的方式，可使多家企業(yè)共攤費(fèi)用，共享資源。除了增強(qiáng)購買力之外，聯(lián)營成員還希望能夠共享資源。一項(xiàng)研究表明，74%的聯(lián)營成員都具有相同的需求。聯(lián)合學(xué)習(xí)中心代表著培訓(xùn)和開發(fā)的一種趨勢：即企業(yè)之間聯(lián)合起來共同開展培訓(xùn)，并能更充分地利用培訓(xùn)項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)人員和顧問資源。 培訓(xùn)的方式：從上課向?qū)嵺`演

18、練轉(zhuǎn)變惠普公司為了提高培訓(xùn)效果，專門為集訓(xùn)班編寫了一個(gè)系列角色扮演腳本。依據(jù)惠普業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀的銷售人員的成功案例為藍(lán)本，針對(duì)IT行業(yè)和惠普的產(chǎn)品編寫的充滿實(shí)戰(zhàn)性的練習(xí)教案。要求銷售人員在每天晚上下課后，分成46個(gè)人一組，用當(dāng)天所學(xué)的技巧，準(zhǔn)備并真實(shí)地演練客戶拜訪，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)賣，從而加速行為的改變。由于集訓(xùn)班是把35門銷售課程放在一起，而每天的角色扮演，猶如一條線索把這些根本不相關(guān)的培訓(xùn)課串在一起，起到畫龍點(diǎn)睛的作用。角色扮演在集訓(xùn)班所占比重很高，約為30。根據(jù)腳本，需要有若干人扮演客戶或合作伙伴，公司眾多優(yōu)秀的銷售經(jīng)理就是現(xiàn)成的寶庫，他們有非常豐富的客戶經(jīng)驗(yàn)，能把各種場合下、各種性格、各種態(tài)度的客

19、戶演得活靈活現(xiàn)，讓銷售人員用所學(xué)的知識(shí)、技巧和態(tài)度來應(yīng)付、處理和引導(dǎo)客戶。邀請(qǐng)的經(jīng)理多數(shù)就是參加培訓(xùn)的銷售人員的直接老板，也有上一級(jí)經(jīng)理，這樣在角色扮演時(shí)，這些銷售經(jīng)理不僅可以直接向他們的員工介紹自己的經(jīng)驗(yàn)，為員工做當(dāng)場指導(dǎo)，同時(shí)還可以觀察本部門的員工在集訓(xùn)班的學(xué)習(xí)表現(xiàn)。每次角色扮演之后，都要花很多時(shí)間來做點(diǎn)評(píng)。這是一個(gè)非常重要的、獲取全面反饋信息的難得機(jī)會(huì)。點(diǎn)評(píng)圍繞職業(yè)銷售人員在一般銷售場合下應(yīng)做到的動(dòng)作、應(yīng)具有的素質(zhì)和心態(tài)。如開場白時(shí)，銷售人員應(yīng)爭得客戶同意拜訪的日程安排；當(dāng)客戶有顧慮時(shí)，應(yīng)怎樣排除顧慮；當(dāng)集成商堅(jiān)持自己的利潤時(shí)，應(yīng)怎樣處理等。有來自培訓(xùn)講師的點(diǎn)評(píng)，他們強(qiáng)調(diào)課堂理論在角色扮

20、演中的得與失。如開場白有固定的程序，經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售經(jīng)理就會(huì)提醒銷售人員怎樣平衡固定程序和客戶熟悉程度之間的關(guān)系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有禮。還有來自角色扮演者的銷售經(jīng)理的點(diǎn)評(píng)，他們會(huì)專門點(diǎn)評(píng)在銷售過程中，需要經(jīng)驗(yàn)積累的常識(shí)。如通過觀察客戶怎樣談自身公司和競爭對(duì)手公司的語言和語氣來判斷客戶的立場。人力資源部門則從人際交流和溝通的角度來進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，如從銷售人員與客戶的交談中發(fā)現(xiàn)我們的銷售人員傾聽技巧不夠，身體語言不夠得體，客戶性格把握不夠等等。因?yàn)槌扇藢W(xué)習(xí)的最有效的方式之一是從同事身上學(xué)習(xí)，所以集訓(xùn)班還很重視來自學(xué)員之間的點(diǎn)評(píng)。為了提供“真憑實(shí)據(jù)”，把每次的角色扮演都用攝像機(jī)拍下來，在點(diǎn)評(píng)前進(jìn)行

21、回放，以促成學(xué)員自我反思。在聯(lián)邦快遞，一項(xiàng)流行練習(xí)是模擬在聯(lián)邦快遞田納西州轉(zhuǎn)運(yùn)中心孟菲斯市發(fā)生地震后的救援行動(dòng)。學(xué)員得到一份被困在大樓里的人員名單，得知了工作業(yè)績、種族、性別、年齡、個(gè)人生活方式等方面的詳情，學(xué)員必須決定以什么順序救出被困者，因?yàn)楦嗟膿p壞和余震將不允許對(duì)排名靠后的人員施救。學(xué)員先是個(gè)人，然后小組作此排名。完成時(shí)，兩個(gè)“記者”到達(dá)現(xiàn)場，他們實(shí)際上是被稱作“督導(dǎo)”的教員。然后，督導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者訪談，詢問他們做出的選擇以及他們?nèi)绾翁幚砦C(jī)。這個(gè)練習(xí)涉及多樣性、緊急反應(yīng)以及壓力如何改變領(lǐng)導(dǎo)處理個(gè)人和組織關(guān)系的方式。當(dāng)公司遇到棘手的問題時(shí)，一般是花錢到外面找管理顧問來解決。西門子公司在實(shí)踐

22、中摸索出一個(gè)妙招，它開設(shè)一項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部的訓(xùn)練計(jì)劃，這個(gè)“企業(yè)大學(xué)”像一般的MBA訓(xùn)練課程一樣，分析、討論案例。不同的是，這些學(xué)員都是西門子的分析人員和工程師，而且討論的案例都是西門子內(nèi)部碰到的問題。比如，6個(gè)不同部門的經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，針對(duì)一個(gè)發(fā)生在其他部門的問題進(jìn)行案例研究。接下來這個(gè)團(tuán)隊(duì)必須想出一個(gè)方法，并且論證此方法可以為公司節(jié)省費(fèi)用，成員們之間相互辯論。一旦執(zhí)行新方法的計(jì)劃得以通過，團(tuán)隊(duì)成員必須在完成本職工作的同時(shí)，無償協(xié)助甚至撥出時(shí)間來解決這個(gè)棘手的問題。然而，處理這些問題所需的專長并非這些“學(xué)生”原本所具備，這些“學(xué)生”在接到組成團(tuán)隊(duì)的同時(shí)不得不與其他部門結(jié)成“策略聯(lián)盟”，從而學(xué)到自己

23、原本不熟的能力。西門子的這種管理培訓(xùn)得以成功實(shí)施的根本在于，大膽打破部門界限，管理者必須跟這些來自別的部門的“有潛質(zhì)”的員工甚至是國外的“學(xué)生”一道，無間交流、碰撞，最終解決問題。而對(duì)于西門子這個(gè)在全球190多個(gè)國家擁有44萬員工的跨國企業(yè)來說，沒有什么比這些更重要的了。筆者最近按照第五項(xiàng)修煉一書中團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的思路，專門寫作了一本管理創(chuàng)新十講學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)讀本（天津人民出版社），此書的讀法與一般管理書籍個(gè)人閱讀的常規(guī)不同它需要企業(yè)經(jīng)理員工以小組形式集體閱讀，先看人家企業(yè)是如何變革創(chuàng)新（或如何失敗的），再回答小組主持人的問題，把自己企業(yè)管理中的問題引出來，大家一起想辦法解決。其場景與西門子公司內(nèi)部

24、訓(xùn)練不謀而合。愿意嘗試一下模擬演練培訓(xùn)方式的企業(yè)可以找到這本書，體驗(yàn)一下這種創(chuàng)新的培訓(xùn)模式。 培訓(xùn)的評(píng)估：從低級(jí)到高級(jí)目前，國內(nèi)外運(yùn)用得最為廣泛的培訓(xùn)評(píng)估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培訓(xùn)效果評(píng)估模型。至今，它仍是培訓(xùn)經(jīng)理人經(jīng)常使用的經(jīng)典培訓(xùn)評(píng)估模型?？驴伺撂乩锟藢⑴嘤?xùn)效果分為4個(gè)遞進(jìn)的層次反應(yīng)、知識(shí)、行為、效果。一級(jí)評(píng)估評(píng)估需要注意學(xué)員的反應(yīng)，因?yàn)闊o論教師怎樣認(rèn)真?zhèn)湔n，學(xué)員只要對(duì)某方面不感興趣，就不會(huì)認(rèn)真學(xué)習(xí)。 二級(jí)評(píng)估評(píng)估需要檢查學(xué)員所學(xué)的東西，這種檢查可能以考卷形式進(jìn)行，也可能是實(shí)地操作。 三級(jí)評(píng)估評(píng)估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。這是為了記錄學(xué)員是否真正掌握了課程內(nèi)容并運(yùn)用到工作中去。如果他們沒有學(xué)以致用，那么就說明對(duì)每個(gè)參加的人都是一種浪費(fèi)。 四級(jí)評(píng)估評(píng)估要衡量培訓(xùn)是否有助公司業(yè)績的提高。如果一門課程達(dá)到了讓員工改變工作態(tài)度的目的，那么這種改變是否對(duì)提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用？業(yè)內(nèi)權(quán)威人士認(rèn)為：要使與工作相關(guān)的培訓(xùn)做得好，至少對(duì)其中一些課程要進(jìn)行三級(jí)評(píng)估（衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)）和四級(jí)評(píng)估（衡量公司經(jīng)營業(yè)績