管理學(xué)習(xí)題及答案管理與管理者

1、第一章 管理與管理者一、名詞解釋1、管理2、人際技能3、概念技能4、技術(shù)技能5、管理者二、判斷題1 .組織有效果就一定有效率。（）2 .管理者是管理的主體。（）3 .成功的管理沒(méi)有固定的模式。（）4 .具備對(duì)挫折的高度忍耐力是管理者的重要特質(zhì)之一。（）三、單選題1 .高層管理者的主要工作是什么？（）A決策 B控制 C協(xié)調(diào) D領(lǐng)導(dǎo)2 .管理學(xué)是一門軟科學(xué)，人們對(duì)“管理” 一詞有不同的理解。有人認(rèn)為“管理就是你不管，下屬就不理你”；有人則認(rèn)為“管理就是先理（梳理） ，然后才能管”。你對(duì)這兩種理解的看 法是什么？（）A前者代表了典型的集權(quán)傾向，后者反映出一種民主的氣氛B兩種理解都片面的強(qiáng)調(diào)了管理工作

2、的控制職能，只是思考和表達(dá)角度不同C后者更科學(xué)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了 “理”；但也有不妥，似乎“理”好了，就不需要管了D前者可用于基層管理，后者可用于高層管理3 .管理者的首要職能是什么？（）A計(jì)劃 B領(lǐng)導(dǎo) C組織 D控制4 .與基層管理者和中層管理者相比，高層管理者更需要哪一種技能？（）A技術(shù)技能B人際技能C概念技能D領(lǐng)導(dǎo)技能5 .以下關(guān)于管理者技能要求的說(shuō)法正確的是哪一個(gè)？（）A基層管理者需要的是技術(shù)技能B中層管理者更多地需要人際技能與概念技能C高層管理者需要較強(qiáng)的人際技能D三者都需要全面的技術(shù)技能6 .高層管理者花在以下哪一項(xiàng)職能的時(shí)間最多？（）A計(jì)劃 B組織 C領(lǐng)導(dǎo) D控制7 .以下屬于管理者的

3、特質(zhì)的是（）A不斷的反省，并樂(lè)于認(rèn)真的自我檢查B在經(jīng)營(yíng)中施加個(gè)人影響C得體的表達(dá)敵意D以上都是8 .某設(shè)備生產(chǎn)公司經(jīng)理王三在與客戶接觸時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)匾恍┗て髽I(yè)廠房通風(fēng)設(shè)施簡(jiǎn)陋，廠房?jī)?nèi)通風(fēng)狀況亟待改善，于是親自進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品研發(fā)等，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了國(guó)內(nèi)先進(jìn)水 平，但一年多未能申請(qǐng)專利，在向環(huán)保、工商等部門申請(qǐng)過(guò)程中也遲遲不能協(xié)調(diào)一致，喪失了進(jìn)入市場(chǎng)的大好機(jī)會(huì)。你認(rèn)為下面哪種說(shuō)法最能概括王經(jīng)理的技能狀況？（A技術(shù)技能、概念技能強(qiáng)，人際技能弱B技術(shù)技能、人際技能強(qiáng)，概念技能弱C技術(shù)技能、人際技能、概念技能都強(qiáng)D技術(shù)技能、人際技能、概念技能都弱9 .美國(guó)的管理大師彼得 德魯克說(shuō)過(guò)，如果你理解管理理論，

4、 但不具備管理技術(shù)和管理工具 的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，如果你具備管理技巧和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說(shuō)明（）。A有效的管理者應(yīng)該掌握管理理論，又具備管理技巧及對(duì)管理工具的運(yùn)用能力B是否掌握管理理論對(duì)管理者工作的有效性來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重C只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者D有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注重管理理論10 .關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，存在以下幾種不同的說(shuō)法，你認(rèn)為其中哪 一種說(shuō)法最為貼切？（）A總經(jīng)理比中層管理人員更需要具備對(duì)環(huán)境的洞察力。B總經(jīng)理比中層管理人員更有發(fā)言權(quán)C總經(jīng)理比中層管理人

5、員更需要掌握反映公司經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的信息D總經(jīng)理比中層管理人員較少受約束11 .對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，不管其職位高低，一般都需要具備技術(shù)技能、人際技能、概念技能等。當(dāng)一名管理人員由低到高晉升時(shí)，這三種技能相對(duì)重要性的變化情況是（）。A同時(shí)等幅增加B概念技能增加最明顯，其次是技術(shù)技能，最后是人際技能C概念技能增加，人際技能降低，技術(shù)技能相對(duì)不變D人際技能增加最明顯，其次是概念技能，最后是技術(shù)技能四、案例分析案例一是裁員減薪還是減時(shí)提薪美國(guó)麥考密克公司創(chuàng)始人W 麥考密克是個(gè)性格豪放、帶有江湖義氣的經(jīng)營(yíng)者。公司成立之初利潤(rùn)增長(zhǎng)較快， 員工的收入也與日俱增。隨著公司的發(fā)展，其經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)方法逐漸落后，越來(lái)越不

6、適應(yīng)時(shí)代的要求。麥考密克雖苦心經(jīng)營(yíng)，但公司還是不景氣，最后陷入裁員 減薪的困境，公司瀕臨倒閉的邊緣。C 麥考密克在公司危難時(shí)刻繼任總裁，員工把死里逃生的希望全都寄托在新總裁身上。C 麥考密克也壯志滿懷，承諾不把公司搞好決不罷休。萬(wàn)事開頭難，從何處突圍成為首要問(wèn)題， 他認(rèn)為提高士氣是振興公司之本。他對(duì)員工莊嚴(yán)宣布：“本公司生死存亡的重任落在諸位的肩上，希望大家同舟共濟(jì)，協(xié)力渡過(guò)難關(guān)?！彼鋈艘饬系臎Q定，從本月起，全體員工的薪水每人增加10%,工作時(shí)間適當(dāng)縮短。柳暗花明又一村。 絕路逢生的員工被新總裁的決心和決定所感動(dòng)，士氣大振，全公司共同努力，僅用1年的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，公司得救了，員工又有

7、了盼頭。問(wèn)題：麥考密克公司的起死回生使你得到哪些管理學(xué)上的啟示？案例二“早鳥得蟲”查克斯通曼真的相信“早鳥得蟲”的老話。這一天是星期二。清晨，他比往常早1小時(shí)就起來(lái)了。先是做 20分鐘原地不動(dòng)的騎車運(yùn)動(dòng)，接下來(lái)就是洗澡、穿衣、吃早飯、快速地瀏 覽晨報(bào)然后驅(qū)車上路。他從家里開車到上班地點(diǎn)只需15分鐘。查克是勒那食品公司奧馬哈工廠的經(jīng)理。勒那公司生產(chǎn)牛肉和豬肉產(chǎn)品，然后賣給6070家大型超級(jí)市場(chǎng)連鎖店。查克開著車，思緒回到昨天晚上。昨夜，他和妻子安妮外出吃飯，慶祝他們15周年的紀(jì)念日。昨天晚上的談話使查克萌生出一種懷舊感，他的思緒開始漫游。他回憶起他最后是怎么來(lái)到奧馬哈，經(jīng)營(yíng)一加肉類加工廠的。查克

8、1979年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲商學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后他進(jìn)入勒那食品公司，一直干 到今天。他開始是在芝加哥工廠做生產(chǎn)計(jì)劃助理，在后來(lái)的12年中，他逐級(jí)晉升一一高級(jí)生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)領(lǐng)班、輪班車長(zhǎng)，以及堪薩斯城工廠的經(jīng)理助理。1991年，他被提升擔(dān)任了現(xiàn)在的職務(wù)。查克今天早上的心情特別好，最后的生產(chǎn)率報(bào)告表明奧馬哈工廠超過(guò)了堪薩斯城工廠和伯明 翰工廠，成為公司人均勞動(dòng)生產(chǎn)率最高的工廠。經(jīng)過(guò)10個(gè)月的經(jīng)營(yíng)，奧馬哈工廠已成為公司所屬7家工廠中獲利最多的工廠。昨天，查克在與上司的通話中得知，他的半年績(jī)效獎(jiǎng)金為23000美元，而過(guò)去，他最多只拿到過(guò)8500美元。今天，查克決定把手頭的許多工作清理一下，像往常

9、一樣，他總是盡量做到當(dāng)日事當(dāng)日畢。除了下午3:30有一個(gè)幕僚會(huì)議以外，其他時(shí)間都是閑著的，因此他可以解決許多重要的問(wèn)題。他打算仔細(xì)審閱最近的審計(jì)報(bào)告并簽署他的意見，仔細(xì)檢查一下工廠TQM計(jì)劃的進(jìn)展情況。他還打算開始計(jì)劃下一年的資本設(shè)備預(yù)算（離申報(bào)截止日期還有不到兩個(gè)星期了，他一直抽不出時(shí)間來(lái)做這件事）。查克還有很多重要的事項(xiàng)記在他的“待辦”日程表上：他要 與工廠廠長(zhǎng)討論幾個(gè)雇員的投訴；寫一份10分鐘的演講稿，準(zhǔn)備應(yīng)邀在星期五的商會(huì)會(huì)議上致辭；審查他的助手草擬的貫徹美國(guó)職業(yè)安全健康法（OSHA）的情況報(bào)告等。查克達(dá)到工廠是時(shí) 5:45,他還沒(méi)走到自己的辦公室， 就被會(huì)計(jì)總監(jiān)貝斯攔住了，他的第一個(gè)

10、反應(yīng)是：她這么早在這里干什么？很快他就搞清楚了。貝斯告訴他工資協(xié)調(diào)員昨天沒(méi)有交上來(lái)工資表，貝斯昨晚一直等到10點(diǎn)，今天早上4:30就來(lái)了，想在呈報(bào)的最后期限之前把工資表制出來(lái)。貝斯告訴查克，實(shí)在沒(méi)辦法按時(shí)向總部上報(bào)這個(gè)月的工資表了。查克做了個(gè)記錄，打算與工廠的總會(huì)計(jì)師交換一下意見， 并將情況報(bào)告他的上司一一公司副總裁。 查克總 是隨時(shí)向上司報(bào)告任何問(wèn)題，他從不想讓自己的上司對(duì)發(fā)生的事情感到突然。最后，在他的辦公室里，查克注意到他的計(jì)算機(jī)在閃爍，一定有什么新到的信息。在檢查了他的電子郵件后，查克發(fā)現(xiàn)只有一項(xiàng)工作需要立即處理。他的助手已經(jīng)草擬出下一年度工廠全部管理者和專業(yè)人員的假期時(shí)間表，他必須經(jīng)

11、查克的審閱和批準(zhǔn)。處理這件事只需10分鐘，但實(shí)際上占用了查克 20分鐘的時(shí)間?，F(xiàn)在首先要辦的事是資本設(shè)備預(yù)算，查克在他計(jì)算機(jī)的工作表程序上，開始計(jì)算工廠需要什么設(shè)備以及每項(xiàng)的成本是多少。這項(xiàng)工作剛進(jìn)行了1/3,查克便接到工廠廠長(zhǎng)打來(lái)的電話。電話中說(shuō)在夜班期間，三臺(tái)主要的輸送機(jī)有一臺(tái)壞了，維修工要修好它得花費(fèi)45000美元，這些錢沒(méi)有列入支出預(yù)算，而要更換這個(gè)系統(tǒng)大約要花費(fèi)120000美元。查克知道，他已經(jīng)用完了本年度的資本預(yù)算，于是，他在10:00安排了一個(gè)會(huì)議，與工廠廠長(zhǎng)和工廠會(huì)計(jì)師研究這個(gè)問(wèn)題。查克又回到他的工作表程序上， 這是工廠運(yùn)輸主任突然闖入他的辦公室， 他在鐵路貨車調(diào)度 計(jì)劃方面遇

12、到了困難， 經(jīng)過(guò)20分鐘的討論，兩個(gè)人找到了解決辦法。 查克把這件事記下來(lái)， 要找公司的運(yùn)輸部長(zhǎng)談一次， 好好向他反映一下工廠的鐵路貨運(yùn)問(wèn)題， 并詢問(wèn)其他工廠是否也存在類似的問(wèn)題，什么時(shí)候公司的鐵路合同到期并重新招標(biāo)?？磥?lái)打斷查克今天日程的事情還沒(méi)有完，他又接到公司總部負(fù)責(zé)法律事務(wù)的職員打來(lái)的電話，他們需要數(shù)據(jù)來(lái)為公司的一樁訴訟辯護(hù)：奧馬哈工廠一位前雇員向法院起訴公司歧視他。查克把電話轉(zhuǎn)接給他的人力資源部。查克的秘書又送來(lái)一大疊信箋要他簽署。突然，查克發(fā)現(xiàn)10:00到了，會(huì)計(jì)師和廠長(zhǎng)已經(jīng)在他辦公室外面等候。三個(gè)人一起審查了輸送機(jī)的問(wèn)題并草擬了幾個(gè)選擇方案，準(zhǔn)備將它們提交到下午舉行的幕僚會(huì)議上討

13、論?，F(xiàn)在是11:05,查克剛回到他的資本預(yù)算編制程序上，就又接到公司人力資源部部長(zhǎng)打來(lái)的電話，對(duì)方花了半小時(shí)向查克說(shuō)明公司對(duì)即將與工會(huì)舉行的談判策略，并征求他對(duì)與奧馬哈工廠有關(guān)問(wèn)題的意見。掛上電話后,查克下樓去他的人力資源部部長(zhǎng)辦公室，他們就這次談判的策略交換了意見。查克的秘書提醒他與地區(qū)紅十字運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)約定共進(jìn)午餐的時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，查克趕緊開車前往約定地點(diǎn)，好在不過(guò)遲到了10分鐘。下午1:45,查克返回他的辦公室，工廠廠長(zhǎng)已經(jīng)在那里等著他。兩個(gè)人仔細(xì)檢查了工廠布置的調(diào)整方案，以及通道面積是否符合專為殘疾雇員制定的法律要求。會(huì)議的時(shí)間持續(xù)的較長(zhǎng)，因?yàn)橹虚g被三個(gè)電話打斷?，F(xiàn)在是3:35,查克和工廠

14、廠長(zhǎng)穿過(guò)大廳來(lái)到會(huì)議室，幕僚會(huì)議通常只需要1個(gè)小時(shí)，不過(guò)，討論勞工談判和輸送系統(tǒng)問(wèn)題的時(shí)間拖的很長(zhǎng)。這次會(huì)議持續(xù)2了個(gè)多小時(shí)，當(dāng)查克回到他的辦公室時(shí)，他覺(jué)得該回家了。 他和安妮今晚要在家中招待幾位社區(qū)和企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人。開車回家的時(shí)間對(duì)查克來(lái)說(shuō)仿佛用了個(gè)2小時(shí)而不是15分鐘，他已經(jīng)精疲力竭了。12個(gè)小時(shí)以前，他還焦急的盼望著一個(gè)富有成效的工作日，現(xiàn)在這一天過(guò)去了，查克不明白：“我完成了哪件事？"當(dāng)然，他知道他干完了一些事。但是本來(lái)他想要完成更多的事的。是不是 今天有點(diǎn)特殊？查克承認(rèn)不是的，每天開始時(shí)他都有著良好的打算，而回家時(shí)都不免感到有些沮喪。他整日就像置身于瑣事的洪流中，中間還被不斷

15、的打斷。 他是不是沒(méi)有做好每天的計(jì)劃？他說(shuō)不準(zhǔn)。他有意使每天的日程不要排的過(guò)緊，以使他能夠與人們交流， 使得人們需要他時(shí)他能抽的出時(shí)間來(lái)。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都經(jīng)常被打斷或忙于“救火”，他有時(shí)間用于計(jì)劃和防止意外事件發(fā)生嗎？（美斯蒂芬P.羅賓斯：管理學(xué)，黃衛(wèi)偉等譯，5052頁(yè)，北京，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 1998。）問(wèn)題：你怎么看查克一天的工作？有什么好的建議？案例三海奧斯公司的發(fā)展在目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈、“三角債”問(wèn)題十分嚴(yán)重的情況下，企業(yè)產(chǎn)品售出后常常無(wú)法及時(shí)回收貨款，因而嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，令許多管理人員深感頭痛。有的企業(yè)甚至寧可不 做生意，也堅(jiān)持追求“一手交錢、一手交

16、貨”。海奧斯公司卻沒(méi)有任何這樣的顧慮，在大多數(shù)月份中，該公司的回收率都能保證在95%以上，有的月份甚至能達(dá)到100%。海奧斯公司生產(chǎn)單一產(chǎn)品一一保健口服液，并為形成系列產(chǎn)品。 作為一種養(yǎng)顏產(chǎn)品， 公司的顧客主要是女性。公司產(chǎn)品通過(guò)藥店、超市、百貨商店等眾多的渠道銷售，售價(jià)每盒為38元。從顧客反饋意見來(lái)看，公司的口服液效果不錯(cuò)，有人甚至贊揚(yáng)該產(chǎn)品不僅有助于養(yǎng)顏， 還可以治療胃病、腰腿疼病以及調(diào)理人體內(nèi)部循環(huán)系統(tǒng)。公司的總經(jīng)理劉先生原來(lái)是北方某省一家制造企業(yè)的科長(zhǎng)。1987年，劉先生所在的單位與外方合作在南方某市成立了一家合資企業(yè)，委派劉先生到該企業(yè)擔(dān)任副經(jīng)理。這家新成立的合資企業(yè)主要生產(chǎn)保健品。

17、由于種種原因，幾年下來(lái)，這家企業(yè)不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)原定目標(biāo)，反 而虧損累累，不得不解散。公司不存在了，但劉先生卻再也不愿意回到原來(lái)的企業(yè)，他喜歡 南方的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，并對(duì)企業(yè)管理與保健品經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生了濃厚的興趣。為此，劉先生與原合資公司的幾位銷售及技術(shù)人員一起，于1992年共同組建了海奧斯公司，劉先生自己出任公司的總經(jīng)理。對(duì)于剛成立的公司來(lái)說(shuō)，要生存就必須把產(chǎn)品銷售出去并及時(shí)收回資金。為了在擴(kuò)大銷售量的同時(shí)增加回款，劉先生制定了 “銷售回款提成制度”，實(shí)行每100元銷售回款獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員5元的政策。這一政策的出臺(tái)，極大的調(diào)動(dòng)了公司銷售人員的積極性，有的銷售人員很快變成了實(shí)際上的“中間批發(fā)商”，他們?cè)谧约旱?個(gè)

18、百分點(diǎn)提成比例中讓利 23個(gè)百分點(diǎn)給 任何愿意銷售和購(gòu)買公司保健品的人，結(jié)果很快就形成了一個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一制度實(shí)行了一年，公司的產(chǎn)品銷售收入直線上升，回款情況良好，銷售人員個(gè)人收入明顯增加。當(dāng)時(shí)只有35歲的劉先生，的確不是一位僅僅想“嘗試當(dāng)老板的滋味”和“賺錢養(yǎng)家糊口” 型的創(chuàng)業(yè)者。伴隨著公司產(chǎn)品的銷售額的大幅上升，他對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的危機(jī)感也在增加。他意識(shí)到要干出一番大的事業(yè)，將公司發(fā)展成為一家真正的大企業(yè)，現(xiàn)在這樣的做法絕對(duì)不行?！颁N售回款提成制度”的實(shí)施雖然把銷售額提上去了，但這是建立在市場(chǎng)的掠奪性開發(fā)基礎(chǔ)之上，顯然不利于產(chǎn)品市場(chǎng)的長(zhǎng)期培育。而且，長(zhǎng)此以往，公司也可能形成對(duì)少數(shù)銷售人員

19、的依賴。針對(duì)上述情況，劉先生經(jīng)過(guò)認(rèn)真周密的思考后，決定居安思危，趁現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)正處于上升期進(jìn)行變革。為此，他花高價(jià)聘來(lái)了國(guó)內(nèi)某著名藥業(yè)公司的原副經(jīng)理王先生，借此推動(dòng)公司的變革。王先生時(shí)年 40出頭，管理經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)知識(shí)均很豐富，在制藥行業(yè)建立起了廣泛的 人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，享有良好的商業(yè)信譽(yù)， 這也是受到劉先生特別賞識(shí)的原因之一。請(qǐng)來(lái)了王先生，劉先生非常高興，主動(dòng)表示讓王先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，自己只任董事長(zhǎng)，但王先生十 分謙虛，最后只接受了副總經(jīng)理的職位。王先生上任后的第一件事情，就是構(gòu)建公司的管理體系，推動(dòng)公司的管理變革。經(jīng)過(guò)仔細(xì)考察之后，王先生決定取消曾讓公司獲利頗豐的“銷售回款提成制度”，轉(zhuǎn)而采

20、用“職務(wù)工資加獎(jiǎng)金”的常規(guī)薪酬管理辦法。此項(xiàng)決定一頒布，立即遭到公司元老同時(shí)也是“銷售能手” 們的強(qiáng)烈抵制。他們集體向總經(jīng)理劉先生提出抗議，沒(méi)想到卻得到了這樣的回答：“王經(jīng)理是我高薪聘請(qǐng)來(lái)的難得的管理人才，他已經(jīng)得到我的充分授權(quán)，他所做的決定事先已經(jīng)和我商量過(guò)，我覺(jué)得非常正確?！睆目偨?jīng)理處得不到支持，他們轉(zhuǎn)而百般刁難王經(jīng)理，迫不得已， 王經(jīng)理利用一次召開全體職工大會(huì)的機(jī)會(huì)，果斷的宣布：“如果誰(shuí)不服從公司的政策，明天就可以走，一周之內(nèi)就會(huì)有足以勝任工作的人前來(lái)上班。”管理變革首戰(zhàn)告捷！接著，王先生著手構(gòu)建公司的營(yíng)銷體系，理順內(nèi)部縱向責(zé)權(quán)關(guān)系。為此，公司成立了三個(gè)部 門：銷售部主要任務(wù)是布貨，即不

21、斷開發(fā)新的銷售場(chǎng)所并讓公司的產(chǎn)品能夠及時(shí)的擺到銷售 場(chǎng)所的貨架上；營(yíng)銷部負(fù)責(zé)整體營(yíng)銷策劃、廣告宣傳、價(jià)格管理、售后服務(wù)；市場(chǎng)調(diào)研部負(fù) 責(zé)市場(chǎng)調(diào)查和評(píng)估。按省市設(shè)置地區(qū)經(jīng)理，地區(qū)經(jīng)理享有用人權(quán)，并可以在公司的管理政策 范圍內(nèi)，確定下屬員工的工資報(bào)酬， 但須報(bào)公司人力資源部備案。各地區(qū)經(jīng)理自身的業(yè)績(jī)考核和報(bào)酬有公司負(fù)責(zé)。員工若對(duì)地區(qū)經(jīng)理的決定不服，可直接向公司人力資源部申訴，人力資源部負(fù)責(zé)調(diào)查，如果確認(rèn)地區(qū)經(jīng)理有問(wèn)題，地區(qū)經(jīng)理將受到懲罰。新的營(yíng)銷體系實(shí)施后取 得了明顯的成效，公司成功的開拓了很多新的地區(qū)市場(chǎng)，但曾經(jīng)是公司主要收入來(lái)源的華南地區(qū)卻再也沒(méi)有紅火過(guò)。在管理體系建設(shè)方面，公司組建并規(guī)范了基

22、本的管理部門， 從某外資大公司挖來(lái)了一位中層 管理人員擔(dān)任人力資源部經(jīng)理， 特別加強(qiáng)了人力資源部的工作， 策劃并推動(dòng)人力資源培訓(xùn)的 全面進(jìn)行。上述一系列變革，經(jīng)過(guò)近 3年的時(shí)間基本完成。變革帶來(lái)的效益是巨大的， 市場(chǎng)越做越大，公司內(nèi)部的工作氛圍非常好，僅從公司很高的銷售回款率就足以證明公司管理的成功。當(dāng)然，最感滿意的還是劉先生， 也許是出于論功行賞，也許是出于對(duì)王經(jīng)理跳槽的擔(dān)心，也許是為了使所有被挖來(lái)的管理人員誠(chéng)心留在公司，也許是為了什么別的原因，劉先生找到王經(jīng)理，表示要送王先生25%公司總股本的干股，并再次請(qǐng)王先生出任總經(jīng)理?？上н€是被王先生婉言拒絕了。到1999年，公司的銷售回款率繼續(xù)保持

23、在95%以上，銷售回款率達(dá)到 100%的月份和地區(qū)與幾年前相比明顯增多了。 公司悄悄地實(shí)現(xiàn)著快速成長(zhǎng)，人們不清楚劉經(jīng)理對(duì)公司發(fā)展到底 滿意不滿意，但有一件事是知道的，據(jù)說(shuō)，他又要干一件大事，并要響應(yīng)地對(duì)公司進(jìn)行重大 改革。問(wèn)題（單項(xiàng)選擇）：1從消費(fèi)者的反映看，海奧斯公司經(jīng)營(yíng)的保健品功能很多，由此可見（）A公司的市場(chǎng)定位狹窄，可進(jìn)一步拓展B公司的市場(chǎng)定位沒(méi)有問(wèn)題，但產(chǎn)品功能可擴(kuò)大C公司應(yīng)使產(chǎn)品系列化，以便擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)覆蓋面D從案例提供的信息來(lái)看，無(wú)法評(píng)價(jià)公司的產(chǎn)品以及市場(chǎng)定位問(wèn)題2王先生進(jìn)入海奧斯公司，首先取消了 “銷售回款提成制度”，這主要是出于什么原因？（）A長(zhǎng)此以往，擔(dān)心會(huì)使公司形成對(duì)少

24、數(shù)銷售人員的絕對(duì)依賴B此制度會(huì)造成少數(shù)人員對(duì)公司銷售的控制，從而使公司蒙受損失C此制度會(huì)造成市場(chǎng)管理困難，重銷量輕服務(wù)，不利于公司產(chǎn)品市場(chǎng)的長(zhǎng)期培育D此制度的實(shí)施會(huì)使少數(shù)人暴富，拉大收入分配差距，不利于調(diào)動(dòng)公司全體人員的積極性。3劉先生主張?jiān)诠窘?jīng)營(yíng)處于上升的時(shí)期進(jìn)行變革，其原因可能是多方面的。你認(rèn)為以下表述中，哪一條不是劉先生主張順境改革的理由？（）A這時(shí)候變革，即使不成功，公司也比較容易承受B這時(shí)候變革，容易取得成效，進(jìn)而激勵(lì)員工持續(xù)變革C這時(shí)候變革，可以防止公司大起大落，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展D這時(shí)候變革，不會(huì)遇到什么阻力，而且操作簡(jiǎn)便4王經(jīng)理取消“銷售回款提成制度”的首戰(zhàn)告捷，除劉總經(jīng)理的信任與

25、支持外，還有許多其 他原因。以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)可能是其中最主要的原因？（）A公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)正處于上升期B王經(jīng)理已經(jīng)做好了充分的人才儲(chǔ)備C王經(jīng)理提出的改革方案本質(zhì)上是合理的D王經(jīng)理提出的改革方案可以縮小收入分配差距5海奧斯公司能夠持續(xù)發(fā)展并取得如此顯著的成績(jī)，其主要原因在于（）A公司生產(chǎn)的保健品沒(méi)有替代品，而且質(zhì)量上乘B公司儲(chǔ)備了一大批訓(xùn)練有素的市場(chǎng)營(yíng)銷人員C公司長(zhǎng)期以來(lái)非常關(guān)注人力資源培訓(xùn)工作D公司很好的解決了成長(zhǎng)過(guò)程中的組織管理問(wèn)題案例四 倉(cāng)促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)， 今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大、手藝精湛、人緣好，還帶了三名學(xué)徒工做徒弟，同

26、事和上級(jí)都很喜歡他，車間主任認(rèn)為他是骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬°今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說(shuō)李主任的心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德 高望重，伸手大家愛戴，就是身體不行。這會(huì)住院，人人都盼望他早日康復(fù)，像往常那樣， 過(guò)幾天就出院上班。不料傍晚就傳來(lái)李主任病重，經(jīng)搶救無(wú)效已病逝在醫(yī)院的消息。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示慰問(wèn)。次日一早，分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話，要張東升暫時(shí) 代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)，問(wèn)幾 時(shí)能修好，這可是礦上等著要用的裝載機(jī)。張東升答應(yīng)周四中午前一定修好交用。

27、星期三上午，周副礦長(zhǎng)把張東升召去， 正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張東升就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重，他不放 心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長(zhǎng)抓緊工作。周四早上，張東升特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來(lái)維修，而那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。 張東升趕忙把全車間白班職工召到一起，說(shuō)明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批 車輛。張東升略感送了一口氣，就上去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)電話，說(shuō)他們一臺(tái)主力設(shè)備

28、32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)，要求派人去搶修。張東升知道如今 人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，到現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。待他修好那臺(tái)自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問(wèn)這是怎么回事。 工人們說(shuō)已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過(guò)字才能領(lǐng)取。這時(shí)，礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張東升剛辦完接車手續(xù)，周 副礦長(zhǎng)又來(lái)電話要裝載機(jī)了。聽說(shuō)還沒(méi)修好，周副礦長(zhǎng)老大不快，埋怨活抓的不緊，并強(qiáng)調(diào) 這會(huì)給礦上帶來(lái)很大損失。 剛放下電話，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來(lái)電話， 讓張東升馬上去總部 出席緊急干部會(huì)議。本來(lái)張東升知道自己被正式提升為車間主任后， 還挺高興，

29、也頗有信心當(dāng)好這個(gè)主任， 如今 想法好像有些變了。 他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事， 對(duì)能否勝任主任一職， 也變 的不太有把握了。問(wèn)題（單項(xiàng)選擇）：1造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要的原因是（）A他還不具備擔(dān)任基層管理干部所需的素質(zhì)B他還沒(méi)認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌珻這一期間車間的任務(wù)恰好太多太重D上級(jí)交給他的任務(wù)過(guò)多而幫助過(guò)少2優(yōu)秀基層干部的主要特征（）A聽從上級(jí)指示，堅(jiān)決執(zhí)行，任勞任怨B跟群眾打成一片，吃苦在前C發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理職能D努力學(xué)習(xí)政治，有很強(qiáng)的進(jìn)取心3基層和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別在于（）A基層管理干部被授予的權(quán)力小，因而責(zé)任和

30、風(fēng)險(xiǎn)也較?。桓邔庸芾砉ぷ鲃t反之B基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性，而高層管理則偏全局、長(zhǎng)期和決策性C以上兩點(diǎn)都屬于基層和高層管理的主要差別D以上兩點(diǎn)都不屬于基層和高層管理的主要差別4事已至此，張東升的當(dāng)務(wù)之急是（）A從手下工人中挑選一兩個(gè)能干而負(fù)責(zé)的人來(lái)充當(dāng)自己的幫手B認(rèn)真學(xué)習(xí)管理理論，并運(yùn)用于工作中C先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力D立刻向領(lǐng)導(dǎo)要求給予崗位指導(dǎo)和培訓(xùn)5事到如今，張東升的直接上級(jí)應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是（）A減少機(jī)修車間的工作量，適當(dāng)放寬完工期限B對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予指導(dǎo)和幫助C馬上打電話去鼓勵(lì)他，增加其信心與責(zé)任感D不必做什么特別的

31、事，讓他自行發(fā)展，逐漸成熟起來(lái)案例五IS計(jì)劃幫助Tenneco重獲競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Tenneco Business Services總部在德克薩斯州的休斯敦， 是一家生產(chǎn)多種產(chǎn)品包括傳動(dòng)系統(tǒng)（排氣的、發(fā)射的和人力的）和包裝物（紙、塑料和鋁制品）一一的公司。1996年當(dāng)銷售額達(dá)到100億美元、凈收入4.12億美元時(shí)，發(fā)展似乎不太好。近至 1997年，公司的股票 就一直很低，債務(wù)達(dá)到 90億美元。一項(xiàng)基準(zhǔn)分析表明，Tenneco的基本業(yè)務(wù)（如定單和發(fā)票）的處理成本就是他的競(jìng)爭(zhēng)者的兩 倍。很明顯，Tenneco必須降低它的數(shù)據(jù)處理成本，提供更有效的信息系統(tǒng)服務(wù)。新的財(cái)務(wù) 管理信息系統(tǒng)的開發(fā)起到了重要作用。Tenneco制定了以減少數(shù)據(jù)冗余和降低成本為目標(biāo)的IS計(jì)劃。IS計(jì)劃的第一個(gè)關(guān)鍵策略是創(chuàng)建IS （Information System）、財(cái)務(wù)、人力資源和其他一般職能部門之間可以共享的通用服 務(wù)。現(xiàn)在所有部門使用同一個(gè)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)，這不僅幫助公司削減了成本，還使組織的靈活性增強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化提高，在財(cái)務(wù)信息的交換上使用通用語(yǔ)言。在