企業(yè)家談管理

1、企業(yè)家談管理在企業(yè)發(fā)展的過程中， 我始終不認(rèn)為自己是個(gè)指戰(zhàn)員， 而是 凱威的水桶底。這個(gè)企業(yè)能做多大，能裝多少水，能裝多久，就 要看我這個(gè)水桶底有多大，有多牢靠。如果說團(tuán)隊(duì)是水桶板，那么管理者就是 “水桶底 ”。我所說的 “水桶底 ”理論是基于眾所周知的 “水桶 ”理論。所謂“水桶”理論，是 指決定一個(gè)水桶的盛水量， 不是最長的那塊板子， 而是最短的板 子。就企業(yè)管理而言， 管理團(tuán)隊(duì)各方面工作或者團(tuán)隊(duì)各部門管理 人員的素質(zhì)， 就像做水桶的板子， 最短的板子決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的 “盛水量 ”。我認(rèn)為，在實(shí)踐中還存在一個(gè) “水桶底 ”現(xiàn)象。他說，如果整 個(gè)管理團(tuán)隊(duì)是水桶板， 那么企業(yè)的最高管理者就是這

2、個(gè)水桶的桶 底，一塊板子短一點(diǎn)，雖然盛水量少一點(diǎn)，但畢竟還能夠盛水； 如果“水桶底 ”腐爛了或短了一塊，那么水桶里有多少水都會(huì)漏掉， 一滴水也盛不住?？v觀民營企業(yè)的發(fā)展過程，上世紀(jì) 80 年代“靠膽量 ”成長起 來的民營企業(yè)，目前已所剩無幾； 90 年代“靠點(diǎn)子 ”、“靠關(guān)系 ”、 “靠運(yùn)氣 ”發(fā)展起來的民營企業(yè)， 如今也生存困難； 因?yàn)?“過去是一 不小心就發(fā)了財(cái)， 現(xiàn)在是一不小心就破了產(chǎn) ”。反觀目前正紅火的 民營企業(yè)，其領(lǐng)頭人大都具有較高的素質(zhì)。因此，民營企業(yè)是否 能夠做大做強(qiáng)，其最高管理者的素質(zhì)，也即 “水桶板 ”的優(yōu)劣，具 有決定性作用。在凱威發(fā)展過程中，這塊 “水桶底 ”經(jīng)受了嚴(yán)峻

3、的考驗(yàn)。從 1996 年元月 8 日在漢口竹葉山創(chuàng)立第一家店開始，我就不停地 思考怎樣創(chuàng)新產(chǎn)品，怎樣讓顧客滿意，怎樣讓員工滿意。我把全 部精力都投入到凱威日常運(yùn)營中出現(xiàn)的繁瑣與繁忙的實(shí)際事務(wù) 中去了。loCaLHost從1996年開始，凱威啤酒屋開始了穩(wěn)扎穩(wěn)打 的擴(kuò)張戰(zhàn)略， 1998 年在武漢廣場(chǎng)和武昌、 20XX 年在江漢路漢商 女之都、20XX年在新世界百貨和武昌中商廣場(chǎng)、20XX年在江漢路新世界時(shí)尚廣場(chǎng)分別進(jìn)行了 7 次開設(shè)分店的嘗試和核心業(yè)務(wù) 拓展，20XX年又拓展了凱威香檳會(huì)所，11月18日、30日，凱 威家樂福洪山餐廳、 凱威家樂福昆明白云餐廳相繼開業(yè)。 看著一 個(gè)個(gè)分店相繼開業(yè)，

4、我感覺到自己這塊 “水桶底 ”越來越厚實(shí)了。作為凱威的總經(jīng)理，我經(jīng)常自問：什么是 “經(jīng)理 ”？用這樣一 個(gè)公式來解釋：經(jīng)理=經(jīng)驗(yàn)+理論。僅僅有經(jīng)驗(yàn)，不可能成為一 名優(yōu)秀的經(jīng)理；同樣，僅僅有理論，也不可能成為一名優(yōu)秀的經(jīng) 理。只有那些既有經(jīng)驗(yàn)又有理論的人，才可能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。 經(jīng)常聽到一些經(jīng)營者說 “過去這樣做成功了，我就不相信現(xiàn)在這 樣做就不行 ”，殊不知， 時(shí)間變了， 環(huán)境變了， 要想將企業(yè)做強(qiáng)做 大，就必須針對(duì)現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行調(diào)整。 否則，“十年前的成功經(jīng)驗(yàn)， 往往是十年后成功的障礙。 ”從 1973 年入伍到 1996 年轉(zhuǎn)業(yè)，在長達(dá) 23 年的軍旅生涯中， 我有十多年的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。 從部隊(duì)

5、維修所所長到農(nóng)場(chǎng)綜合加工廠廠 長，再到辦事處主任，我一步一個(gè)腳印，積累了從商的經(jīng)驗(yàn)，并 在工作中加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)管理理論的學(xué)習(xí)， 把經(jīng)驗(yàn)和理論融會(huì)貫通， 逐 漸完成了從軍人到商人的轉(zhuǎn)變。在我看來， 經(jīng)驗(yàn)和理論只是企業(yè)家決戰(zhàn)商場(chǎng)的兩件武器， 而 企業(yè)家素質(zhì)的構(gòu)成還有其他的內(nèi)容。 如同水桶底不會(huì)是一塊木板 做成，而是由多塊木板拼接而成一樣，作為 “水桶底 ”的企業(yè)家的 素質(zhì)也是由多方面構(gòu)成的。 我認(rèn)為，作為一個(gè)企業(yè)的最高管理者， 最起碼應(yīng)該具備資金實(shí)力、 品德、能力、方法、目標(biāo)這五項(xiàng)素質(zhì)。 盡管在事業(yè)發(fā)展的不同階段， 這五項(xiàng)素質(zhì)起的作用有主有次， 但 從實(shí)質(zhì)上說， 這五塊木板并沒有主次之分， 任何一塊板子

6、出了問 題，短缺了或者爛穿了，水桶里的水都會(huì)漏得一滴不剩。凱威創(chuàng)業(yè)初期， 我最缺的就是資金， 靠著親朋好友的幫助和 生意上的點(diǎn)滴積累， 凱威啤酒屋發(fā)展到了如今擁有省內(nèi)外 8 家連 鎖店的規(guī)模。我坦言，現(xiàn)在資金這塊短板已經(jīng)補(bǔ)上了，而目標(biāo)又 將成為新的短板。 凱威從傳統(tǒng)的點(diǎn)餐式到自助式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使其 打開了局面，事實(shí)證明，這一戰(zhàn)略決策是正確的。如今，凱威又 面臨著是發(fā)展 “路邊店 ”還是“店中店 ”的戰(zhàn)略抉擇，凱威現(xiàn)有的 8 家連鎖店，有 5家是店中店，今年新開的兩家 “店中店 ”都是與法 國零售業(yè)巨頭家樂福合作的項(xiàng)目。 如今，尋找好的戰(zhàn)略合作伙伴 已經(jīng)成為做大做強(qiáng)凱威品牌的迫切需要。究竟什么樣的

7、企業(yè)能做大？如何做大做強(qiáng)， 是中國很多企業(yè)家每天都在琢磨的事情。 什么樣的企業(yè)能做大？從我自己實(shí)踐的 經(jīng)驗(yàn)來說，蒙牛在四年的發(fā)展過程中，從規(guī)模上來講，可以算作 大企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)。 對(duì)于發(fā)展中的企業(yè)來說， 做大做強(qiáng)是相輔相 成的一對(duì)關(guān)系，如果沒有做大的速度，就沒有做強(qiáng)的機(jī)會(huì)，這在 加入 wto 以后，表現(xiàn)得尤為明顯。我理解的是，思路決定出路， 布局決定結(jié)局， 因此我總結(jié)： 企業(yè)做大需在四個(gè)方面必須有前瞻 性：大遠(yuǎn)見、大胸懷、大責(zé)任感、大產(chǎn)業(yè)鏈為其四大關(guān)鍵。首先是大遠(yuǎn)見。 心有多大牌子才有多大， 只有大遠(yuǎn)見才能有 可能獲得發(fā)展的平臺(tái)。 蒙牛從 1000 萬起步，從 1999 年銷售收入 4300

8、萬元到今年 51 億元，其中也有很多的投資者、合作者找過 我們。當(dāng)我們確定一個(gè)目標(biāo)以后，在變化的市場(chǎng)當(dāng)中，我們不是 修正目標(biāo)，而是不停地修正手段，一切人力、物力、財(cái)力，包括 人的思維和情感都向這個(gè)目標(biāo)自動(dòng)集中， 如果不是這樣， 蒙牛的 發(fā)展不會(huì)這么快?？煺咧苿?，環(huán)境是變化的，變化的速度又是如 此之快， 與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)才能生存壯大， 與時(shí)俱進(jìn)的前提在于決 策。其次，關(guān)于大胸懷。自從與摩根合作后，我們感覺不僅整合 了國際資本， 而且還整合了國際的無形資產(chǎn)， 也使蒙牛的法人治 理結(jié)構(gòu)與國際水平接軌。 要講企業(yè)治理結(jié)構(gòu)， 更要講員工的信譽(yù) 制度。這些經(jīng)驗(yàn)執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)， 都是在短短四年內(nèi)自發(fā)聚集到 蒙

9、牛來的， 蒙牛沒有拉過任何一個(gè)同行的人， 沒有挖過任何同行 的墻角。 這不僅僅是蒙牛做事的一套規(guī)則， 而且還有負(fù)責(zé)任的企 業(yè)文化。第三， 大責(zé)任感， 只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)的命運(yùn)和社會(huì)的進(jìn)步融為 一體時(shí)，企業(yè)才有可能持續(xù)發(fā)展， 一個(gè)擁有數(shù)百萬的客戶的企業(yè)， 確實(shí)讓我感到心理上的壓力， 眾所周知， 中國的問題就是三農(nóng)問 題。進(jìn)入 wto 后，這一問題更加嚴(yán)峻， 從數(shù)字上看， 西部區(qū)域 80% 的老農(nóng)民沒有到過縣城，信息閉塞。從成本上看，中國小麥的成本比加拿大的還要高，這樣的成本， 中國的農(nóng)民能直接參與國際競(jìng)爭嗎？責(zé)任感告訴我， 不能照此下 去，所以需要帶動(dòng)他們，這樣才能與國際接軌。參加 apec 會(huì)議

10、的時(shí)候， 這個(gè)問題再次觸動(dòng)了我。 因此我們提出牛吃什么我們就 種什么， 同時(shí)由政府號(hào)召型轉(zhuǎn)變成了經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)型， 由慢節(jié)奏變成 快節(jié)奏， 這樣在不久的將來， 以前的沙塵暴可能就會(huì)因?yàn)橥烁€ 草而改變面貌。第四，大產(chǎn)業(yè)鏈。發(fā)展要有新道理， 每個(gè)企業(yè)都要有其大局。 第一個(gè)大局，要做行業(yè)的事，也就是跳出單個(gè)企業(yè)的小圈子，把 著眼點(diǎn)放在做大行業(yè)上，形成企業(yè)的集權(quán)、產(chǎn)業(yè)的集權(quán)。第二個(gè) 大局，要做好自己的事，在發(fā)展別人中發(fā)展自己，我們今年不是 點(diǎn)，也不一條線，而是一個(gè)圈，即產(chǎn)業(yè)鏈。通過多年實(shí)踐，我們 深深地體會(huì)到， 一個(gè)光顧自己的企業(yè)怎么會(huì)有出路呢？企業(yè)的生 存價(jià)值不在于你為自身企業(yè)帶來指望， 而是在于你能為別人帶來 指望。因?yàn)槿绻隳米邉e人贏得的利益，別人就會(huì)離你而去，這樣這個(gè)生態(tài)圈就破壞了。 每個(gè)企業(yè)都有自己的生態(tài)圈， 同時(shí)企業(yè) 與企業(yè)之間又組合成一個(gè)更高層