汽車制造業(yè)IT項目管理問題探討

1、汽車制造業(yè) IT 項目管理問題探討1. 當(dāng)前汽車制造業(yè) IT 項目管理存在的問題根據(jù)當(dāng)前一些項目管理顧問和軟件供應(yīng)商的經(jīng)驗數(shù)據(jù)顯示， 只有約 29%的 IT 項目能圓滿完成。許多企業(yè)的 IT 部門在以往的 IT 項目管理中經(jīng)常存在一些問題， 他們中有的沒有遵循標(biāo)準(zhǔn)的項目管理流程， 有的沒有配備適當(dāng)?shù)娜藛T來進(jìn)行項目 開發(fā)與管理， 有的缺乏對項目風(fēng)險的評估和控制， 下面的這些主要問題嚴(yán)重降低 了項目的成功幾率。(1) 忽視企業(yè)業(yè)務(wù)流程的分析企業(yè)注重軟硬件的投資，忽視了相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程分析。 IT 項目實施之后流 程太復(fù)雜、繁瑣和冗余 ; 對流程的整合能力不突出，業(yè)務(wù)銜接不緊密，難發(fā)揮信 息系統(tǒng)的高效

2、、快速功能 ; 流程難以操作和控制，反而降低了效率。(2) 缺乏有效的供應(yīng)商管理環(huán)節(jié)企業(yè)注重內(nèi)部的管理與控制， 忽視了供應(yīng)商管理活動。 缺乏項目前期的架構(gòu) 設(shè)計子階段，使得整個企業(yè)的 IT 基礎(chǔ)架構(gòu)復(fù)雜甚至沖突，不利于統(tǒng)一規(guī)劃和管 理; 缺乏規(guī)范和正規(guī)的供應(yīng)商選擇階段，未能細(xì)化供應(yīng)商的角色和職責(zé)，導(dǎo)致質(zhì) 量、成本和進(jìn)度等風(fēng)險難以有效的控制。 系統(tǒng)開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié) ( 如測試 )缺少適當(dāng) 的監(jiān)控，對供應(yīng)商的單元測試未能提出相應(yīng)的評價指標(biāo)，難以保證交付 IT 系統(tǒng) 的性能與功能。(3) 技術(shù)與管理的集成度不夠企業(yè)更多的是強調(diào)技術(shù)而非管理。未能把管理流程和管理方法有效劃分開來, 活動、模板及程序中的冗

3、余較多。多項目類型支持度不夠，未能詳細(xì)區(qū)分應(yīng)用開 發(fā)、基于用戶需求配置、基礎(chǔ)設(shè)施、軟件升級和軟件部署等項目類型的管理流程 和方法，不完全支持企業(yè)IT部門的軟件外包模式；對IT行業(yè)的規(guī)范支持不夠，IT行業(yè)既有ISO2000的質(zhì)量規(guī)范，還有CMM成熟度模型規(guī)范，還有ITIL等IT 服務(wù)規(guī)范；對于開發(fā)、試運行和正式運行數(shù)據(jù)環(huán)境的準(zhǔn)備不夠充分，可能導(dǎo)致項 目上線失敗。2. IT項目管理模式一個軟件項目通?？梢詣澐譃?個階段，分別是規(guī)劃階段、定義階段、構(gòu)建 階段、測試階段、部署階段和關(guān)閉階段，如圖1所示。其中一些復(fù)雜的階段又被 劃分為一些子階段，尤其是在定義階段，現(xiàn)在有了一個架構(gòu)設(shè)計子階段，導(dǎo)致了 增加

4、一個供應(yīng)商選擇階段，這樣更適合企業(yè) IT部門的外包模式。在構(gòu)建階段， 通過與供應(yīng)商的詳細(xì)設(shè)計活動和開發(fā)活動的協(xié)作也體現(xiàn)了外包模式的優(yōu)勢。在生命周期階段的劃分中的很多變化都強調(diào)了對流程的管理。圖1軟件開發(fā)生命周期3 IT項目管理中采取人員配置模式項目啟動后首先依據(jù)軟件開發(fā)生命周期的劃分，在軟件開發(fā)的每個階段采取 靈活的項目研發(fā)團(tuán)隊人員配置方案， 如圖2所示，根據(jù)項目規(guī)模的大小、人力成本以及團(tuán)隊成員的知識結(jié)構(gòu)等因素，在定義分析階段采用“1+3”的人員配置模式；構(gòu)建階段采用“ 1+4”的人員配置模式；測試分析階段采用“1+2”的人員配置 模式；部署階段采用“ 1+1 ”的人員配置模式。其中代表供應(yīng)商

5、項目經(jīng)理的“1”的職責(zé)會不斷調(diào)整變化，適應(yīng)與溝通和協(xié)調(diào)的要求；系統(tǒng)架構(gòu)師則解決關(guān)鍵技術(shù)， 完成架構(gòu)設(shè)計；系統(tǒng)分析員則進(jìn)行需求分析；其他的成員則可以根據(jù)工作量的大 小進(jìn)行靈活的增減，既保證每個階段的連續(xù)性，使開發(fā)過程順利的過渡，又可以 保證人員的充分合理利用，最大限度的發(fā)揮出敏捷開發(fā)的優(yōu)勢。圖2項目團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)人員配置圖4 IT項目管理中活動內(nèi)容及人員職責(zé)的劃分項目的全過程都包含結(jié)構(gòu)、需求、設(shè)計、開發(fā)、測試、配置管理等各項活動。 而這些活動會對應(yīng)到項目團(tuán)隊中的不同角色， 必須根據(jù)團(tuán)隊規(guī)模的不同和項目本 身的特點對項目成員的角色和崗位進(jìn)行明確的劃分， 這樣團(tuán)隊中的每個成員才可 能有清晰的責(zé)任和目標(biāo)。根據(jù)軟件生命周期內(nèi)主要的活動內(nèi)容、 交付物以及所需 的人員配置和崗位職責(zé)做了詳細(xì)的劃分，具體如下表 1所示：表1項目中主要活動內(nèi)容及人員職責(zé)表