業(yè)績考核體系和激勵獎懲機制手冊教材

1、業(yè)績考核體系和激勵獎業(yè)績考核體系和激勵獎懲機制手冊懲機制手冊流程手冊目錄流程手冊目錄1. 總則1.1人力資源管理程序總圖1.2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述1.3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現狀和建議的近/遠期改進步驟和目標1.4業(yè)績考核體系和薪酬體制設計的目標和原則2. 業(yè)績考核體系流程 2.1業(yè)績考核體系流程總圖 2.2業(yè)績考核體系的第一步 制定和修改關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標定義關鍵業(yè)績指標體系制定修改及需考慮的五個因素流 程選擇關鍵業(yè)績指標三步驟本地網價值樹示例和分解關鍵業(yè)績指標敏感性分析主要領導崗位及對關鍵業(yè)績指標的影響關鍵崗位KPI的權重指導原則關鍵業(yè)績指標分解到公司各層面職能部門關鍵業(yè)

2、績指標設計原則關鍵業(yè)績指標樣本 2.3業(yè)績考核體系的第二步 確定目標并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設定目標業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設定目標應考慮的因素及原則業(yè)績合同模板舉例 2.4業(yè)績考核體系的第三步 進行定期的經營業(yè)績審核經營業(yè)績審核流程及各部門角色經營業(yè)績審核會的實施流程經營業(yè)績審核會前材料準備要求人員綜合考評示意圖 2.5業(yè)績考核體系的第四步 產生行動制定計劃，采取行動流程及各部門角色行動與改進計劃設定的方法3. 激勵獎懲流程 3.1激勵獎懲機制現狀和近/遠期改進步驟和目標 3.2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則 3.3試點本地網突破工資總額的思路 3.4近期可以采取的其它激勵獎懲手

3、段 3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例 3.6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標準 3.7長期建議對“失敗者”的淘汰流程4. 4. 附錄附錄 4.1崗位設計流程組織和崗位設計總體考慮因素崗位設計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例-計劃財務部崗位說明書說明 4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現狀和建議的近/遠期改進步驟和目標聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關鍵崗位內聘流程（兩個方案）關鍵崗位內聘流程總結關鍵崗位公開招聘流程關鍵人員招聘流程及各部門的角色面試

4、過程及附錄表格 4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃人力資源管理程序人力資源管理程序目的目的制定支持經營計劃所需的機構和人力資源需求，確保關鍵崗位有合適的人選，發(fā)掘并培養(yǎng)優(yōu)秀的后備人才原則原則將人力資源管理當成公司及業(yè)務單元的戰(zhàn)略重點之一總經理及業(yè)務領導、業(yè)務單元負責人把培養(yǎng)后備人才當作個人使命，并在人事考核和人才培養(yǎng)上投入相當多的時間戰(zhàn)略規(guī)劃和經營計劃內部有量化的人力資源要求明確的業(yè)績期望指標和以業(yè)績?yōu)榛A的激勵機制考核財務業(yè)績和個人成就/素質系統(tǒng)化的“主要經理+優(yōu)秀后備人才”考核體系積極地從外部招聘以拓寬及加強公司內部的技能主要內容主要內容1. 明確實施經營計劃所需的

5、組織結構及關鍵崗位2. 招聘、填補、充實關鍵崗位合適人選3. 制定并更新“主要經理+優(yōu)秀后備人才”的檔案及培訓計劃4. 考核并區(qū)分“主要經理+優(yōu)秀后備人才”的業(yè)績潛力5. 各級部門的管理能力考核/評估6. 實施相應的獎勵、升遷或淘汰措施業(yè)績業(yè)績考核考核激勵獎懲激勵獎懲人員人員發(fā)展發(fā)展崗位崗位設計設計人員招聘人員招聘和任命和任命 員工價員工價值定位值定位討論重點業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制概述主要問題主要問題具體建議具體建議進展狀況進展狀況初步建立公司價值樹，并細化到公司各層面進行關鍵業(yè)績驅動因素的敏感性分析初步設定50個關鍵崗位的業(yè)績考核目標（KPI）擴大浮動部分差

6、距建議給試點本地網與效益考核掛鉤的工資總額政策參照市場定薪到崗(中長期)建議財務、服務/運營和員工管理三大類指標，每個崗位總數不超過10個引入一套適合BPR要求的指標體系，適用于準利潤中心的定位及前后端式的架構參照市場定薪到崗擴大浮動部分差距指標未能落實到具體崗位本地網指標總數太多（30多個）太多營運指標與效益關系不明確沒有定薪到崗薪酬受工作總額限制，薪酬與市場脫鉤雖然工資獎金中考核部分較大，但實際浮動不大定義：業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制是關鍵業(yè)績指標的制定，業(yè)績目標的設定和人員業(yè)績評估流程。激勵獎懲機制包括財務，如薪酬體系，和非財務的激勵機制，如升遷機會等業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的建議近期

7、及遠景業(yè)績考核體系與激勵獎懲機制的建議近期及遠景目標目標* 在本項目中會為本地網設定前50個關鍵崗位業(yè)績指標建議的近期步驟建議的近期步驟確定本地網組織架構設定公司價值樹根據價值樹和敏感性分析設定并分解到公司各層面關鍵業(yè)績指標*設計并實施一套有效的業(yè)績評估流程擴大管理層和前后端業(yè)務部門的浮動工資比例在試點本地網推出有突破意義的與效益掛鉤的工資總額的薪酬體制獎金發(fā)放與業(yè)績考核得分直接掛鉤并拉開距離，在部門和個人按正態(tài)分布長期的目標長期的目標建立完善的成本核算和部門之間費用結算，公司價值樹進一步細化關鍵業(yè)績指標體系和業(yè)績考核流程有IT系統(tǒng)支持設計與市場掛鉤的薪酬體系及員工職業(yè)發(fā)展體系業(yè)績考核體系和薪

8、酬體制設計的目標和原則業(yè)績考核體系和薪酬體制設計的目標和原則建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理以價值為驅動業(yè)績透明性審核強度高流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化通過業(yè)績管理程序，聯結股東回報與公司經營業(yè)績 與公司全體員工溝通業(yè)績目標和實際業(yè)績坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通一年中多次業(yè)績審核，并富有挑戰(zhàn)性系統(tǒng)的、有層次的計劃和審核流程和會議與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營/預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連客觀地評估業(yè)績對業(yè)績高低進行有效效果管理，使業(yè)績與薪酬等激勵機制緊密相連流程手冊目錄流程手冊目錄1. 總則1.1人力資源管理程序總圖1.2業(yè)績考核體系與激勵獎懲機

9、制概述1.3業(yè)績考核體系和薪酬體制的現狀和建議的近/遠期改進步驟和目標1.4業(yè)績考核體系和薪酬體制設計的目標和原則2. 業(yè)績考核體系流程 2.1業(yè)績考核體系流程總圖 2.2業(yè)績考核體系的第一步 制定和修改關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標定義關鍵業(yè)績指標體系制定修改及需考慮的五個因素流 程選擇關鍵業(yè)績指標三步驟本地網價值樹示例和分解關鍵業(yè)績指標敏感性分析主要領導崗位及對關鍵業(yè)績指標的影響關鍵崗位KPI的權重指導原則關鍵業(yè)績指標分解到公司各層面職能部門關鍵業(yè)績指標設計原則關鍵業(yè)績指標樣本 2.3業(yè)績考核體系的第二步 確定目標并簽訂業(yè)績合業(yè)績合同定義設定目標業(yè)績合同簽訂流程及各部門角色設定目標應考慮的因素及

10、原則業(yè)績合同模板舉例 2.4業(yè)績考核體系的第三步 進行定期的經營業(yè)績審核經營業(yè)績審核流程及各部門角色經營業(yè)績審核會的實施流程經營業(yè)績審核會前材料準備要求人員綜合考評示意圖 2.5業(yè)績考核體系的第四步 產生行動制定計劃，采取行動流程及各部門角色行動與改進計劃設定的方法3. 激勵獎懲流程 3.1激勵獎懲機制現狀和近/遠期改進步驟和目標 3.2薪酬體系中浮動工資建議的發(fā)放比例其原則 3.3試點本地網突破工資總額的思路 3.4近期可以采取的其它激勵獎懲手段 3.5其它公司薪資體系創(chuàng)意舉例 3.6長期可以參照的國際職等體系示意及評級標準 3.7長期建議對“失敗者”的淘汰流程4. 附錄 4.1崗位設計流程

11、組織和崗位設計總體考慮因素崗位設計原則崗位說明書介紹崗位分類發(fā)展趨勢明確崗位要求的不同方法崗位設計流程崗位說明書模板崗位說明書舉例-計劃財務部崗位說明書說明 4.2人員招聘和任命流程聘用流程的現狀和建議的近/遠期改進步驟和目標聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部門角色關鍵崗位任命最佳流程XX電信人員招聘選擇關鍵崗位和普通員工的招聘計劃比較關鍵崗位內聘流程（兩個方案）關鍵崗位內聘流程總結關鍵崗位公開招聘流程關鍵人員招聘流程及各部門的角色面試過程及附錄表格 4.3人員發(fā)展流程人員發(fā)展策略人員發(fā)展杠桿介紹人員發(fā)展計劃業(yè)績考核體系流程綜述業(yè)績考核體系流程綜述制定關鍵業(yè)績指標1. 1. 制定制定/ /修改

12、關鍵修改關鍵業(yè)績指標業(yè)績指標2. 2. 設定目標簽訂設定目標簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 3. 進行經營業(yè)績進行經營業(yè)績審核審核4. 4. 制定計劃制定計劃 采取行動采取行動總經理總經理人力資源部人力資源部發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部計劃財務部計劃財務部業(yè)務部門領業(yè)務部門領導導根據業(yè)績考核結果，提出薪酬方案制定業(yè)績合同分解/分析集團和公司戰(zhàn)略目標，提供相關數據簽訂業(yè)績合同召開經營業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，并提出改善舉措向公司匯報經營狀況，以支持公司戰(zhàn)略的調整修改公司/部門的經營計劃和財務計劃公布業(yè)績審核結果修訂業(yè)績合同簽訂經修訂的業(yè)績合同業(yè)務單元負業(yè)務單元負責人責人簽訂業(yè)績合同

13、關鍵崗位業(yè)績指標審核簽訂業(yè)績合同審批10月中旬1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年業(yè)績考核流程的第一步是制定或修改關鍵業(yè)績業(yè)績考核流程的第一步是制定或修改關鍵業(yè)績指標指標制定目標，起草經營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案根據評估的結果，公司領導提出策略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設定目標

14、設定目標簽訂業(yè)績簽訂業(yè)績合同合同進行經營進行經營業(yè)績審核業(yè)績審核產生個產生個人業(yè)績人業(yè)績動計劃動計劃制定制定/ /修改關鍵業(yè)績指標修改關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅動因素關鍵業(yè)績指標是關鍵業(yè)績指標是. .關鍵業(yè)績指標能關鍵業(yè)績指標能. .對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和服務/經營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數等對關鍵重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領導決定并被考核者認同的使高層領導

15、清晰了解對公司價值最關鍵的經營操作的情況使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面制定制定/ /修改關鍵業(yè)績指標流程修改關鍵業(yè)績指標流程根據需要加以修改明確集團公司戰(zhàn)略目標列出集團/公司目前的業(yè)績衡量標準分析目前衡量標準的主要利弊重新利用價值樹，分析關鍵價值驅動因素找出關鍵的業(yè)務驅動因素提出關鍵業(yè)績指標初稿了解關鍵業(yè)績指標所需數據的可獲得性制定解決數據差距的計劃確定有關關鍵業(yè)績指標數據收集的流程同管理層一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調整建立高效的信息系統(tǒng)，為關鍵業(yè)績指標體

16、系在管理中的運用提供支持將關鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中主要主要活動活動目前業(yè)績衡量標準及其存在問題新的符合集團戰(zhàn)略目標要求的關鍵業(yè)績指標初稿所需數據可獲得性解決數據差距的計劃關鍵業(yè)績指標數據收集流程關鍵業(yè)績指標定稿主要主要成果成果1.11.1列出目前的業(yè)列出目前的業(yè)績衡量標準績衡量標準/ /奠定基礎奠定基礎1.21.2確定關鍵業(yè)績確定關鍵業(yè)績指標指標1.31.3找出數據要找出數據要求求1.41.4制定關鍵業(yè)績制定關鍵業(yè)績指標并請管理指標并請管理層加以審核層加以審核1.51.5納入管理流程納入管理流程集團集團/ /省公司省公司戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標標1. 1. 制定制定/ /修改關鍵修改關鍵業(yè)績指標

17、業(yè)績指標2. 2. 設定目標簽訂設定目標簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 3. 進行經營業(yè)績進行經營業(yè)績審核審核4. 4. 制定計劃制定計劃 采取行動采取行動頻度頻度年度年度年度年度納入日常管理的業(yè)績指標體系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定制定/ /修改關鍵業(yè)績指標流程各部門角色修改關鍵業(yè)績指標流程各部門角色根據需要加以修改人力資源部人力資源部發(fā)展發(fā)展規(guī)劃部規(guī)劃部1.11.1列出目前的業(yè)績衡列出目前的業(yè)績衡量標準量標準/ /奠定基礎奠定基礎1.21.2確定關鍵業(yè)績指標確定關鍵業(yè)績指標1.31.3找出數據要求找出數據要求1.41.4制定關鍵業(yè)績指標制定關鍵業(yè)績指標并請管理層加以審并請管

18、理層加以審核核1.51.5納入管理流程納入管理流程1. 1. 制定制定/ /修改關鍵業(yè)績修改關鍵業(yè)績指標指標2. 2. 設定目標簽訂業(yè)績設定目標簽訂業(yè)績合同合同3. 3. 進行經營業(yè)績審核進行經營業(yè)績審核4. 4.制定計劃制定計劃 采取行動采取行動總經理總經理負責執(zhí)行*協(xié)助/提供數據決策計劃財務部計劃財務部分析/分解集團戰(zhàn)略目標協(xié)助分析目前管理標準協(xié)助分析關鍵價值驅動因素協(xié)助了解所需數據的可獲得性營銷中心營銷中心IT管理協(xié)助了解所需數據的可獲得性IT管理協(xié)助制定解決數據的計劃公司各部門公司各部門大力推廣業(yè)績指標體系在日常管理中的運用IT管理負責建立高效的信息系統(tǒng)以保證關鍵業(yè)績指標體系在日常管理

19、中的運用協(xié)助確立網絡服務質量指標分析關鍵價值驅動因素協(xié)助確立關鍵財務指標協(xié)助確立關鍵客戶服務指標*網絡中心網絡中心* 若未特別說明，負責執(zhí)行該步驟中的各主要活動* 總經理負責決策公司重要業(yè)務（營銷中心和網絡中心）和職能部門領導的關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標體系的制定由人力資源部主持驅動，同時需要高層管理人員的充分介收ITIT管理管理首先列出公司目前的業(yè)績衡量體系，并分析其首先列出公司目前的業(yè)績衡量體系，并分析其可能存在問題可能存在問題舉例XXXX電信本地網現有的考核指標電信本地網現有的考核指標本地網公司本地網公司目標目標分分值值總經理總經理現有指標體系的主要問題現有指標體系的主要問題總資產報酬率E

20、BITDA收入率收支差額資產負債率數據業(yè)務收入業(yè)務收入增長率新增本地電話用戶數新增因特網用戶數一、二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務質量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應收帳款周轉率全員勞動生產率資金繳款及時率重大事項考核指標被新聞媒體曝光%xx 億%xx 萬元%xx 萬戶xx 萬戶次/百公里%評分評分評分%評分評分886648633567335464扣罰或否決目標目標職職重重一. 財務類指指 1. 公司資本回報率 2. 凈利潤 3. 自由現金比 4. 資產負債表二. 經營類指標 5. 會計核算、報表的及時準確 6. 考核年度內的平均融資成本 7. 財務預算 8. 下屬企業(yè)財務管控

21、三. 管理類指標 9. 部門管理費用10. 培訓完成率 xx %xx 億xx 億 xx %35%10%15%15%15%15%5%5%國際上通告的業(yè)績合同國際上通告的業(yè)績合同考核指標過多，沒有突出重點業(yè)務發(fā)展指標和具體經濟效益沒有很好地掛鉤考核指標過于生產性權重的分配相對分散和平均,無法體現企業(yè)管理重點和該部門/人員工作重，例如：大客戶和普通用戶滿意度權重一樣定性考核（重大事項考核）指標總共有14條，太多考核指標考核指標對于對于XXXX電信各部門考核指標中現有的否決指電信各部門考核指標中現有的否決指標可采取的措施標可采取的措施舉例XXXX電信現有的考核指標電信現有的考核指標財務部財務部方案一：

22、方案一：除了直接相關部門(如后勤保安處)外，否決指標不列入關鍵業(yè)績指標中，而是只有在出現問題/事故時才對涉及部門采取相應的懲罰措施，如扣發(fā)獎金方案二：方案二：否決指標形式上依舊列入關鍵業(yè)績指標中， 但除了直接相關部門外，其余各部門在否決指標上的權重設置為0，即常規(guī)業(yè)績考核不涉及否決指標，而只有在出現問題/事故時才對涉及部門采取相應的懲罰措施，如扣發(fā)獎金本地網公司本地網公司目標目標分分值值總資產報酬率EBITDA收入率收支差額資產負債率數據業(yè)務收入業(yè)務收入增長率新增本地電話用戶數新增因特網用戶數一、二級干線光纜全阻率電路開通及時率接通率服務質量普通用戶滿意度大客戶滿意度大客戶流失應收帳款周轉率全

23、員勞動生產率資金繳款及時率重大事項考核指標被新聞媒體曝光%xx 億%xx 萬元%xx 萬戶xx 萬戶次/百公里%評分評分評分%評分評分886648633567335464扣罰或否決考核指標考核指標關鍵業(yè)績指標基于驅動公司價值的因素而制定關鍵業(yè)績指標基于驅動公司價值的因素而制定找出潛在的驅動因素找出潛在的驅動因素影響的方向影響的方向確定關鍵業(yè)績指標確定關鍵業(yè)績指標投資資 本回報率利潤投資資本銷售收入成本固定資產營運資本如，產品組合生產成本維護成本產能利用率參照比較參數參照比較參數如，外部成本參照毛利率趨勢轉化成各種參數，用以衡量推動公司業(yè)績的關鍵流程的結果+-制定關鍵業(yè)績指標可從五方面考慮制定關

24、鍵業(yè)績指標可從五方面考慮說明財務財務/ /效益效益?zhèn)戎嘏c公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務單元損益?zhèn)戎赜陂L期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現增長細分的市場份額新渠道的收入份額戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /策略策略側重在日常經營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務單元輔助流程中創(chuàng)造價值新產品收入所占總收入的份額衡量共享服務的特定關鍵業(yè)績指標，如提供維護服務服務/ /經營經營提供客戶對公司經營滿意度的看法客戶滿意度指數，例如服務質量購買價值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數關鍵人才流失率員工管理員工管理目標目標關鍵業(yè)績目標范例關鍵業(yè)績目標范例確保創(chuàng)造財務價值確保近期和遠期的側重點包括對公司業(yè)績評

25、判內部和外部的觀點選擇關鍵業(yè)績指標有三大步驟選擇關鍵業(yè)績指標有三大步驟第一步：第一步：確定業(yè)務的價值樹確定業(yè)務的價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關鍵業(yè)績指標的關鍵業(yè)績指標第三步：第三步：給各崗位確定關鍵業(yè)績指標給各崗位確定關鍵業(yè)績指標價值體系價值體系有重大影響的指標項目有重大影響的指標項目崗位關鍵業(yè)績指標崗位關鍵業(yè)績指標對公司效益和業(yè)務管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經理 部門2總經理 業(yè)務單元1經理 總經理 .業(yè)務單元2經理 一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點通過價值樹的方式分解本地網的價值體系通過價

26、值樹的方式分解本地網的價值體系相關本地網（ ) 責任部門價值樹價值樹影響方面影響方面凈資產回報（集團執(zhí)行總裁）1稅前資本回報經營稅收（集團公司財務）財務貢獻(集團執(zhí)行總裁/集團財務)非經營收入/非經營資產非經營資產使用的資金帳面收入壞帳按預算確定的網絡成本（固定）成本（超預算部分的網絡成本）服務的使用（營銷中心）成本/服務（相關部門負責人）網絡資產（網絡/營銷中心）分攤資產（公司/其它）應收帳款（營銷中心）庫存和應付賬款（采購和物流/網絡）貢獻/凈營運資產（本地網總經理）貢獻（營銷中心總經理）實際收入（營銷中心總經理）直接營銷成本（營銷中心總經理）網絡和維修成本（網絡中心總經理）分攤成本固定資

27、產周轉資本凈營運資產無形資產和其它經營資產（營銷中心）1經營費用分攤貢獻（公司）凈經營資產使用的資金+xxxx-+ -x示意網絡資產/預算網絡資產（網絡中心）預算網絡資產（營銷中心）x+價值樹進一步分解價值樹進一步分解 大客戶部大客戶部(客戶經理)服務用量(其它相關部門)成本/服務用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經理)固話產品數據產品金融制造其它行業(yè)大客戶部(大客戶部經理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經理)公眾客戶部(公眾客戶部經理)公話貢獻(營銷中心總經理)x營銷成本(客戶經理)廣告宣傳其它ARPU用戶數資費話務量（ ) 負責任崗位(行業(yè)經理)(行業(yè)經理)(行業(yè)經理)網絡和維修成本按預算確定

28、的網絡成本（固定）附加網絡成本（超預算部分）黃頁(公話事業(yè)部經理)(黃頁事業(yè)部經理)+暫時不分攤的成本(客戶經理)服務用量(其它相關部門)成本/服務用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經理)x營銷成本(客戶經理)廣告宣傳其它ARPU用戶數資費話務量網絡和維修成本按預算確定的網絡成本（固定）附加網絡成本（超預算部分）+貢獻只分解到大中小客戶部，預算網絡和維修成本及管理費用暫時不分攤到行業(yè)經理層預算網絡和維修成本價值樹進一步分解價值樹進一步分解 商業(yè)客戶部商業(yè)客戶部(客戶經理)服務用量(其它相關部門)成本/服務用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經理)固話產品數據產品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部

29、(大客戶部經理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經理)公眾客戶部(公眾客戶部經理)公話貢獻(營銷中心總經理)x營銷成本(客戶經理)廣告宣傳其它ARPU用戶數資費話務量（ ) 負責任崗位網絡和維修成本按預算確定的網絡成本（固定）附加網絡成本（超預算部分）黃頁(公話事業(yè)部經理)(黃頁事業(yè)部經理)+暫時不分攤的成本(客戶經理)服務用量(其它相關部門)成本/服務用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經理)x營銷成本(客戶經理)廣告宣傳其它ARPU用戶數資費話務量網絡和維修成本按預算確定的網絡成本（固定）附加網絡成本（超預算部分）+預算網絡和維修成本價值樹進一步分解價值樹進一步分解 公眾客戶部公眾客戶部(客戶經理

30、)服務用量(其它相關部門)成本/服務用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經理)固話產品數據產品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經理)商業(yè)客戶部(商業(yè)客戶部經理)居民個人(居民個人部經理)公話貢獻(營銷中心總經理)x營銷成本(客戶經理)廣告宣傳其它ARPU用戶數資費話務量（ ) 負責任崗位網絡和維修成本按預算確定的網絡成本（固定）附加網絡成本（超預算部分）黃頁(黃頁事業(yè)部經理)+暫時不分攤的成本(客戶經理)服務用量(其它相關部門)成本/服務用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經理)x營銷成本(客戶經理)廣告宣傳其它ARPU用戶數資費話務量網絡和維修成本按預算確定的網絡成本（固定）附加網絡

31、成本（超預算部分）+預算網絡和維修成本(公話事業(yè)部經理)網絡成本進一步分解到后端各部門網絡成本進一步分解到后端各部門網絡和維修成本固定資產折舊維護和安裝費用其它運營費用增量固定資產存量固定資產線路設備（網絡中心總經理）各縣局客戶響應中心網絡監(jiān)控/分析投資計劃工程采購工程建設縣局（維護安裝部）（資源調配建設部）資源調配綜合調度中心+凈運營成本價值樹進一步細化凈運營成本價值樹進一步細化凈運營成本固定資產流動資產無形和其它運營資產直接資產（網絡中心）轉移/分攤資產應收帳款（集團/省公司）（市場營銷部）庫存凈值（采購）+應付賬款（采購）-暫時不分攤第二步第二步: : 進行關鍵驅動因素的敏感性分析進行關

32、鍵驅動因素的敏感性分析各指標增加各指標增加10%10%帶來貢獻帶來貢獻/ /凈運營資產的變化凈運營資產的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網絡成本用戶號線放裝數應收賬款周轉次數大客戶收入和個人用戶網絡成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%* 由于數據有限，大客戶流失率計算方法是假設大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20%示意主要領導崗位的職責及對考核指標的影主要領導崗位的職責及對考核指標的影響響崗位崗位主要職責主要職責財務指標財務指標服務指標服務指標人員管理人員管理安全指標安全指標（否

33、決性）（否決性）本地網總經理營銷中心總經理網絡中心總經理制定、實施本地網整體經營戰(zhàn)略直接擁有、制定本地網的年度經營、預算計劃負責本地網所屬各項業(yè)務活動負責公司收入計劃目標的組織實現負責公司營銷戰(zhàn)略方案的制定和管理負責與公司后端部門的協(xié)調工作負責管理公司網絡的計劃，建設，資源調度與管理，以及網絡維護的全面工作負責向前端部門提供承諾的資源與服務收入 收入增長率Capex Opex 貢獻凈運營資產貢獻率服務質量通訊質量關鍵人才流失率對關鍵業(yè)績指標的影響對關鍵業(yè)績指標的影響很大中等無營銷中心主要崗位職責及對考核指標的影營銷中心主要崗位職責及對考核指標的影響響崗位崗位營銷中心大客戶部商業(yè)客戶部公眾客戶部

34、黃頁公話呼叫中心業(yè)務支持（計費中心）市場拓展部主要職責主要職責負責管理對大客戶的營銷、服務，提供解決方案工作負責公司大客戶部收入計劃的組織和實現負責管理對中小企業(yè)客戶的營銷、服務工作負責公司商業(yè)客戶部收入計劃的組織和實現 負責管理對公眾客戶的營銷、服務工作負責公司公眾客戶部收入計劃的組織和實現 負責管理黃頁的編輯、征稿與發(fā)行工作負責管理公話的服務提供和故障維護負責計費數據的收集處理負責為市場執(zhí)行部和營銷部門提供所需的數據和分析負責提供電話服務負責協(xié)調、執(zhí)行營銷部門的市場調查、廣告宣傳的工作，匯總市場調研分析關鍵業(yè)績指標及相對權重關鍵業(yè)績指標及相對權重財務財務/ /指標指標經營服務指標經營服務指

35、標收入收入增長率Opex (部門費用）貢獻預算capex貢獻率人員管理人員管理市場占有率每戶收入客戶保留率新產品銷售客戶滿意度人才培養(yǎng)很大中等無網絡中心關鍵崗位的職責及對考核指標的影網絡中心關鍵崗位的職責及對考核指標的影響響崗位崗位網絡中心資源建設部建設發(fā)展資源調度監(jiān)控支持部安裝維護部調度中心線路安裝維護設備安裝維護主要職責主要職責全面負責網絡的計劃，建設，資源管理調度負責滾動性投資計劃負責項目的計劃設計，網絡建設及管理負責根據前端需求調配網絡資源負責本地網范圍內設備和線路資源的管理和優(yōu)化負責線路與設備的安裝與維護財務指標財務指標經營經營/ /服務指標服務指標Capex OpeCapex實際/

36、預算固定資產利用率*人員利用率安全指標安全指標技術更新服務指標*質量指標*關鍵人員流失率人員能力培養(yǎng)與更新否決指標負責對網絡的監(jiān)控及時報告/處理問題負責用戶障礙的診斷及處理人員管理人員管理* 根據部門職責細分到各資產，如管線，交換機等* 服務指標指對內服務提供及時率根據各部職責而定，比如故障排除時間，業(yè)務提供時間，數據提供時間等等* 質量指標也根據部門職責來定，比如線路接通率，主干完好率等很大中等無負責整體調度安裝維護人員負責線路安裝維護負責設備安裝維護每年關鍵業(yè)績指標可以根據公司的戰(zhàn)略要每年關鍵業(yè)績指標可以根據公司的戰(zhàn)略要求有所改變求有所改變關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標( (舉例舉例) )權重權

37、重合同目標合同目標財務類指標服務/營運類指標管理類指標公司經營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場占有率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產品銷售增長廣告促銷成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位單位億元億元億元%元%萬元營銷人才培養(yǎng)部門費用控制5%5%xxxxxx評分%每年關鍵業(yè)績指標可以根據每年的戰(zhàn)略方向的調整或管控需求增加/去除某些臨時性關鍵業(yè)績指標調整各個關鍵業(yè)績指標的權重每年系統(tǒng)地、科學地制定和調整各個關鍵業(yè)績指標的合同目標關鍵崗位關鍵業(yè)績指標的權重指導原則關鍵崗位關鍵業(yè)績指標的權重

38、指導原則財務類指標服務類/營運類指標員工管理指標101010202030305060603070%總經理營銷中心部門網絡中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）* 各類權重的比例可根據職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務部的財務類指標權重會加大總經理 的財務指標權重占最大，前端與后端業(yè)務部門領導的服務類/營運類指標相應增加。職能部門一般情況下財務指標比重偏小第三步：將關鍵業(yè)績指標層層分解到公司各個層第三步：將關鍵業(yè)績指標層層分解到公司各個層面，以業(yè)績管理代替面，以業(yè)績管理代替“人管人人管人”的情況的情況第一層關鍵業(yè)績指標原則原則公司每一層面均有一套自己的關鍵業(yè)績指標被考核將下層的關鍵業(yè)績指標匯

39、總即為上一層領導層的關鍵業(yè)績指標，所以上一層領導可以完全通過對下一層關鍵業(yè)績指標的管控來實現管理通過透明的關鍵業(yè)績指標管控，容易發(fā)現問題根源所在大客戶部公司貢獻（準利潤）公司收入增長公司營銷中心網絡中心其它部門其它部門大客戶部貢獻大客戶收入增長公司的貢獻（準利潤）公司的投資資本回報率第二層關鍵業(yè)績指標第三層關鍵業(yè)績指標示例商業(yè)客戶部職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎成情況為基礎關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作的質量

40、如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考量，尤其是部門預算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其他職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應綜合管理部門的關鍵業(yè)績指標設置過綜合管理部門的關鍵業(yè)績指標設置過程主要根據其工作內容加以分解設立程主要根據其工作內容加以分解設立考核內容考核內容人力資源部舉例，供討論人力資源管理提供一流的人力資源管理確保成本的有效運作主要職責主要職責人員招聘/安排培訓考核干部與人才管理薪酬成本控制具體工作具體工作可能的關鍵業(yè)績

41、指標可能的關鍵業(yè)績指標與各部門合作制定人事配置和招聘計劃招聘速度（完成招聘的時間）用人單位滿意度新近人員第一年業(yè)績表現新近人員流失率提供合適的人選并協(xié)助招聘有效的安排人員設計公司人才培訓戰(zhàn)略和實施計劃人均培訓時間培訓計劃完成情況受訓人員/主管培訓意見反饋組織公司培訓評估和修改培訓方案指導和督促基層培訓工作的落實明確各崗位的職責內容和技能要求考核工作完成情況設計公司員工考核體系和考核指標制定公司考核流程主持考核過程，提供考核信息負責員工的晉升、聘用工作負責勞動技能鑒定及職稱評定各項費用的合理有效使用各項預算完成情況根據國家相關法規(guī)和公司要求等制定薪資方案薪資實際發(fā)放和預算比例負責薪酬的發(fā)放制定主

42、要管理崗位和專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯計劃優(yōu)秀人員（優(yōu)等業(yè)績）保留率制定后備人才選拔、培訓和管理機制并負責實施制定并實施管理和專業(yè)技術人員培訓管理方案參與管理人員和專業(yè)技術人員的考核受約人姓名： _職位： 總經理 業(yè)務部門： 營銷中心發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2關鍵業(yè)績指標樣本關鍵業(yè)績指標樣本主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標( (KPI)KPI)財務指標服務/經營指標人員管理指標凈

43、營運資產貢獻率收入收入增長率*預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率總話務量增長*關鍵人員流失率%元%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標*如有數據則可給予一定的權重10%25%15%10%10%10%5%5%10%營銷部門舉例制定目標，起草經營業(yè)績合同審批并簽訂關鍵崗位人員的業(yè)績合同進行業(yè)績審核之前的準備召開每季度的業(yè)績審核會議，對業(yè)績進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經驗，尋求解決方案根據評估的結果，公司高層領導提出戰(zhàn)略方向上的調整各層面的領導人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導下，修改本部門/單元的經營計劃，制定下期的行動計劃為下一期的業(yè)績指標完成做

44、準備明確公司的戰(zhàn)略目標研究制定關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標聽取反饋意見，進行必要修改形成一套關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)設定目標設定目標簽訂業(yè)績簽訂業(yè)績合同合同進行經營進行經營業(yè)績審核業(yè)績審核產生行產生行動計劃動計劃制定制定/ /修改關鍵業(yè)績指標修改關鍵業(yè)績指標業(yè)績考核流程的第二步是確定業(yè)績指標的目標并業(yè)績考核流程的第二步是確定業(yè)績指標的目標并簽定業(yè)績合同簽定業(yè)績合同業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同是公司對各級實施管控的有力工具業(yè)績合同的定義業(yè)績合同的定義業(yè)務部門同董事會/總經理之間的一個內部合同確定業(yè)務部門的關鍵業(yè)績指標以及主要成果范圍根據公司整體規(guī)劃與其個人/部門過去的業(yè)績情況確定每個關鍵業(yè)績

45、指標的目標通過合同形式，責成業(yè)務部門對確定的指標目標全權負責業(yè)績合同的價值業(yè)績合同的價值在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和業(yè)績管理，而不是制定經營決策保證在全公司制定明確的目標根據關鍵業(yè)績指標設定可行的挑戰(zhàn)性目標設定目標簽訂業(yè)績合同流程設定目標簽訂業(yè)績合同流程根據集團省和本地網公司的戰(zhàn)略經營目標和關鍵業(yè)績指標制定具體的目標將業(yè)績目標層層分解到公司各層面通過坦誠地溝通討論，取得對目標的共識將業(yè)績目標報告高層領導，最終審批通過業(yè)績合同的制作公司內層層簽定業(yè)績合同，以保證責任落實到人主要主要活動活動主要主要成果成果2.12.1制定具體目標制定具體目標2.22.2簽訂合同簽訂

46、合同頻度頻度年度年度關鍵業(yè)績指標的具體目標業(yè)績合同的簽訂1. 1. 制定制定/ /修改關鍵修改關鍵業(yè)績指標業(yè)績指標2. 2. 設定目標簽訂設定目標簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 3. 進行經營業(yè)績進行經營業(yè)績審核審核4. 4.制定計劃制定計劃 采取行動采取行動設定目標簽訂業(yè)績合同流程中各部門的角色設定目標簽訂業(yè)績合同流程中各部門的角色提供集團/公司戰(zhàn)略目標，年度經營目標協(xié)助將目標層層分解到公司各層面2.12.1制定具體目標制定具體目標2.22.2制作與簽訂合同制作與簽訂合同負責執(zhí)行*協(xié)助/提供數據決策1. 1. 制定制定/ /修改關鍵修改關鍵業(yè)績指標業(yè)績指標2. 2. 設定目標簽訂設定目標簽訂業(yè)績合

47、同業(yè)績合同3. 3. 進行經營業(yè)績進行經營業(yè)績審核審核4. 4.制定計劃制定計劃 采取行動采取行動人力資源部人力資源部發(fā)展規(guī)劃部發(fā)展規(guī)劃部總經理總經理計劃財務部計劃財務部公司各部門公司各部門提供財務目標協(xié)助將財務目標層層分解到公司各層面配合簽訂各部級的業(yè)績合同配合簽訂與上、下級的業(yè)績合同*若未特別說明，負責執(zhí)行該步驟中的各主要活動營銷中心營銷中心提供客戶服務滿意度目標協(xié)助將客戶服務滿意度目標層層分解到公司各層面通過業(yè)績合同可以實現公司內的層層管控通過業(yè)績合同可以實現公司內的層層管控總經理業(yè)務副總經理業(yè)務單元負責人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細節(jié)在需要

48、時了解細節(jié)好處好處通過數據化的、客觀的數據使本地網的整套業(yè)績完全透明本地網內每個主要部門均有明確的被考核指標，保證責、權、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現。由此保證對問題的直接發(fā)現，并避免下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護管控原則管控原則每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權跨級了解下屬部門的業(yè)績指標部門負責人公司總經理在設置合理的目標時應綜合考慮三方公司總經理在設置合理的目標時應綜合考慮三方面因素面因素歷史增長情況歷史增長情況銷售銷售收入收入年份年份戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略評估( (包含在經營計劃中包含在經營計劃中

49、) ) 市場需求增長情況競爭對手的表現宏觀環(huán)境變化自身能力評估等公司的需求公司的需求集團公司/省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求公司財務結構合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績，原則上是只有20%以下的員工可以達到100分預期業(yè)績與目標對比預期業(yè)績與目標對比基本目標基本目標挑戰(zhàn)性目標挑戰(zhàn)性目標20%20%60%在員工中的分布在員工中的分布100分關鍵業(yè)績指標1=

50、xx關鍵業(yè)績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標各主要業(yè)績指標設定后的關鍵在于將目標層層分解層層分解公司總經理公司總經理業(yè)務部門總經理業(yè)務部門總經理單位單元負責人單位單元負責人一般管理人員一般管理人員示意性公司整體期望關鍵業(yè)績指標=xx關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

51、. . . . . .業(yè)績目標的確定是一個互動過程業(yè)績目標的確定是一個互動過程雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的發(fā)約人希望明確受約人的職責受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“拔高指標”*通常與年度經營計劃同時進行通過對關鍵假設的討論，達成一致根據市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算根據上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算發(fā)約人：發(fā)約人：營銷中心營銷中心總經理總經理受約人：受約人：大客戶部經大客戶部經理理提出業(yè)績指標的要求*提出達到業(yè)績指標的預測*質詢和匯總業(yè)績合同銷售部舉例理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過理想情況下，公司目標設定的流程是一個反復過程程目標

52、目標將總經理的期望下達到各層面各層面通過分析，發(fā)現與目標存在的差距，確定目標的可行性通過層層談判，確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標制定完成目標的行動計劃我們應該完成的目標是什么？我們是否可以完成期望？我們可以就怎樣的目標達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋?？總經理總經理分管業(yè)務副分管業(yè)務副總經理總經理傳達公司對傳達公司對目標的期望目標的期望確定業(yè)績目標確定業(yè)績目標最終確定經營計劃最終確定經營計劃可行性分析與目標可行性分析與目標達成分析達成分析業(yè)務部門負業(yè)務部門負責人責人10月中旬12月1月底業(yè)務小組負業(yè)務小組負責人責人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識會關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx. . .

53、 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將各主要業(yè)績指標目標設定后的關鍵在于將目標層層分解目標層層分解公司總經理公司總經理業(yè)務部門副總業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人業(yè)務小組負責人示意性公司整體期望關鍵業(yè)績指標=xx關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .通過

54、公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目通過公司上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標標會議輸入會議輸入會議目的：會議目的：參與者：參與者：時間：時間：具體內容：具體內容：公司整體的目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經營計劃初稿各部門主要業(yè)務的歷史表現確定總公司、各分部的目標設定公司總經理、計劃財務部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、各業(yè)務部門負責人12月，歷時約6 個小時每個部門匯報建議的目標，并強調與總經理原先設定的期望的不同，著重分析差距原因總經理質詢各匯報者，對建議的目標以及要求的資源(資本與人力)進行挑戰(zhàn)其他與會者提出質詢各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質詢如有必要進行有

55、關服務水平協(xié)議（SLA）的討論，調整目標設定以及資源分配如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出會議輸出確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同開始準備修改并最終確定為完成目標的行動計劃對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的對職能部門的指標設定可以通過定性評分表的形式加以量化形式加以量化衡量方向衡量方向對定性指標的考核對定性指標的考核遠超期望遠超期望超過期望超過期望達到期望達到期望低于期望低于期望舉例公司財務部1. 主導業(yè)績考核流程的建立與推廣 提前、高質量地全面推廣，運作非常順利完全按時地進行全面推廣，沒有嚴重問題基本按計劃進行全面推廣，但有較少的問題無法按計劃全面推廣流程，

56、有較多問題無法解決2. 預算計劃/程序效用與效率完全及時地完成高質量的年度預算計劃，精確度極高及時完成預算計劃，精確度較高基本及時完成年度預算計劃，但與實際有一定差距無法及時完成年度預算計劃，計劃的質量較差，與實際差距較大3. 財務報表的準確性及及時性一直提前提交報表，非常精確按時提交數據無差錯按時提交，偶爾個別數據有問題經常不能按時提交，數據質量差主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值目標完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標( (KPI)KPI)財務指標收入類利潤(準利潤)類自由現金流服務/經營指標收入驅動市場競爭服務/經營質量人員管理指標內部管理元%元%元

57、分鐘戶分鐘%評分%次數次數收入收入增長率*凈營運資產貢獻率貢獻/收入*分公司貢獻/集團貢獻*EBITDAEBITDA收入比率*ARPUMOU*用戶數增長*總話務量增長*市場占有率(語音)客戶滿意度呼叫接通率*網絡資源利用率關鍵人員流失率人均勞動生產率*安全生產重大投訴受約人姓名： _職位： 總經理 業(yè)務部門： 本地網發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1總經理業(yè)績合同總經理業(yè)績合同得分得分*為監(jiān)控指標指標類型指標類型單位單位權重權重實際完成值實際完成值25%25%20%10%5%5%5%5%扣分

58、扣分初步受約人姓名： _職位： 總經理 業(yè)務部門： 營銷中心發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2營銷中心總經理業(yè)績合同營銷中心總經理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值業(yè)績分值業(yè)績分值目標完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標( (KPI)KPI)財務指標服務/經營指標人員管理指標凈營運資產貢獻率收入收入增長率*預算網絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率總話務量增長*關鍵人員流失率%元

59、%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控指標*如有數據則可給予一定的權重10%25%15%10%10%10%5%5%10%初步舉例主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值目標完成值目標完成值關鍵業(yè)績指標關鍵業(yè)績指標( (KPI)KPI)財務指標服務/經營指標人員管理指標內部管理%元%評分%次數次數次數凈營運資產貢獻率收入實際網絡成本/預算網絡成本市場響應網絡資源利用率網絡接通率營銷服務中心滿意度關鍵人員流失率一二級干線全阻次數重大障礙（扣分）安全生產(扣分）受約人姓名： _職位： 總經理 業(yè)務部門： 網絡中心發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002

60、年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2網絡中心總經理業(yè)績合同網絡中心總經理業(yè)績合同得分得分指標類型指標類型單位單位權重權重實際完成值實際完成值10%15%20%20%10%5%10%10%扣分扣分扣分初步舉例受約人姓名： _職位： 大客戶部經理 業(yè)務部門： 大客戶部發(fā)約人1姓名：_職位：_發(fā)約人2姓名：_職位：_合同有效期：2002年1月1日至12月31日簽署日期：_簽名：_ 受約人簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人2大客戶部經理業(yè)績合同大客戶部經理業(yè)績合同主要業(yè)績考核方面主要業(yè)績考核方面權重權重單位單位實際完成值實際完成值 業(yè)績分值業(yè)績分值目標完成值