有關(guān)物業(yè)管理顧問咨詢的探討

1、www.fdcsky.c n企業(yè)管理咨詢是具有咨詢資格的專家，應(yīng)企業(yè)的要求為之提供各種知識和服務(wù)，或深入企業(yè)現(xiàn)場，運(yùn)用各 種科學(xué)方法，找岀企業(yè)存在的主要問題，進(jìn)行綜合分析，查明問題的根源，提岀切實(shí)可行的改善方案，進(jìn) 而指導(dǎo)實(shí)施，以改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營，以謀求可持續(xù)發(fā)展的一門系統(tǒng)科學(xué)。我國的企業(yè)管理咨詢事業(yè)是在 80年代開始興起的一項(xiàng)新事業(yè)，在物業(yè)管理行業(yè)中，開展顧問咨詢更是近幾年才發(fā)展起來的物業(yè)管理的一種新的 模式。和全委托管理模式相比，顧問咨詢模式具有它獨(dú)特的優(yōu)勢，大致歸納如下：1、派駐人員少，機(jī)動靈活；2、風(fēng)險小，回旋余地大；3、顧問咨詢費(fèi)用較高，利潤可觀；基于顧問咨詢模式的種種優(yōu)點(diǎn)，少數(shù)國內(nèi)物業(yè)

2、管理公司已在近幾年中逐步開展了該項(xiàng)業(yè)務(wù)，但由于時 間較短、經(jīng)驗(yàn)不足，物業(yè)管理的顧問咨詢也岀現(xiàn)了不少的問題，甚至失敗。問題到底在哪里？筆者認(rèn)為當(dāng) 前物業(yè)管理顧問咨詢步入了以下幾個誤區(qū)。誤區(qū)一：“越俎代皰”物業(yè)管理的中堅力量是管理處經(jīng)理，一個小區(qū)管理的好壞與管理處經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力與個人素質(zhì)密不可 分。所以提供顧問咨詢的公司往往會向被顧問的物業(yè)管理派駐一名管理處經(jīng)理全權(quán)處理日常事務(wù)，以保證 顧問咨詢的力量。但筆者認(rèn)為，此舉有違顧問咨詢的基本原則：即顧問咨詢?nèi)藛T在整個顧問過程中，初期 應(yīng)充當(dāng)企業(yè)醫(yī)生，中、后期應(yīng)充當(dāng)技能專家、企業(yè)輔導(dǎo)員及管理知識供應(yīng)商的角色。派駐管理處經(jīng)理至少 存在以下弊端：第一，“指導(dǎo)

3、員”變成了“打雜員”企業(yè)之所以要聘請外來顧問人員對企業(yè)內(nèi)部的問題進(jìn)行咨詢，最主要的原因是因?yàn)轭檰柸藛T對企業(yè)內(nèi)部的問題進(jìn)行咨詢，有系統(tǒng)的管理理論和強(qiáng)大的公司智囊團(tuán)做其后盾。顧問既然經(jīng)常被人稱為“外腦”，其作用就是在企業(yè)的“內(nèi)腦”不夠用或者沒時間的情況下幫企業(yè)岀主意想辦法。一句話，企業(yè)想要的是“方 法”而不缺“勞力”。所以，如果顧問人員在被顧問項(xiàng)目中有較為自由的時間和空間，便能從瑣碎的具體事 務(wù)中跳岀來，站在一定高度看企業(yè)的問題，從而提岀解決方案，達(dá)到預(yù)期目的。而如果顧問人員以管理處 經(jīng)理的身份介入被顧問項(xiàng)目，則會讓顧問人員陷入紛繁蕪雜的日常事務(wù)之中，難以抽岀時間對企業(yè)管理體 系進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)研、測

4、量、分析和改進(jìn)。最終結(jié)果可能是一被顧問公司“請”來了一個“實(shí)干型”的公司 員工，而遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到顧問預(yù)期的結(jié)果。第二、“教練”變成了“保姆”當(dāng)顧問人員變成管理處經(jīng)理后，基于客觀調(diào)查所提岀的改善建議容易被由上而下的指揮命令所取代， 發(fā)號施令的顧問人員和惟命是從的各個主管及員工之間的關(guān)系被扭曲。顧問知道的看過的思考的理解的比 被顧問方的員工廣闊多了，于是，“專家加領(lǐng)導(dǎo)”的身份會讓被顧問方的員工極大的喪失獨(dú)立完成工作的能力、工作的積極性和創(chuàng)造欲望。道理很簡單：他們懂的你都懂，他們不懂的你也不懂，他們不需要更多的 思考和學(xué)習(xí)，因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的顧問會指示。于是，本該給“漁”的你給他們的卻是“魚”；本該是“教

5、練”的顧問人員變成了被顧問方的“保姆”。只要你在，該被顧問企業(yè)就很難培養(yǎng)起將來管理處的經(jīng)理接班人。 所以最終結(jié)果可能是一在顧問人員擔(dān)當(dāng)管理處經(jīng)理期間，顧問效果顯而易見；在顧問工作結(jié)束后，被顧問公司因缺乏“打漁”的本領(lǐng)又逐漸回到顧問前的低水平狀態(tài)。第三、“人才”變成了“奴才”企業(yè)請顧問咨詢，還有個重要的原因就是企業(yè)內(nèi)部人員長期要在本企業(yè)工作，受到本企業(yè)傳統(tǒng)的做法 和習(xí)慣勢力及人際關(guān)系的影響，往往不能客觀公正地看待問題，而外來顧問人員站在第三者的立場，可較 為獨(dú)立地看待問題，并根據(jù)科學(xué)的調(diào)查、測量，從而提岀有利于改善企業(yè)管理改善狀況的方法和途徑。外 來的和尚好念經(jīng)。顧問人員在關(guān)系上不受被顧問方約束

6、，和被顧問方也沒多少直接的利益沖突，更可大膽 開展工作。而作為管理處經(jīng)理后，顧問人員也成了被顧問公司的一員（雖然是暫時的）免不了會受到一些 束縛。請你來的老板現(xiàn)在成了你的上級，你在他眼中也就從當(dāng)初的“人才”變成了現(xiàn)在的“奴才”，你提意見的時候是否也會注意到他的臉色？顧問效果又從何談起？誤區(qū)二：“常顧不歇”國人有一種約定俗成的認(rèn)識，即某人在企業(yè)中工作的時間越長，做的事就越多，工作結(jié)果也就越好。 換句話，不管你能不能岀力，只要岀工就行。這種觀點(diǎn)也自覺不自覺地滲透到物業(yè)管理顧問咨詢的領(lǐng)域中。 一方面，部分被顧問公司認(rèn)為，顧問人員應(yīng)長期不間斷地對企業(yè)進(jìn)行顧問，最好天天在，時時在；另一方 面，提供顧問服

7、務(wù)的部分物業(yè)管理企業(yè)也認(rèn)為，為了“顯示誠意”，顧問人員應(yīng)該常駐顧問的企業(yè)。雙方認(rèn)識上可謂“配合默契”，然而，顧問結(jié)果卻往往不盡人意，其問題出在哪兒呢？第一、用80%的時間去做了 20%的工作著名的“二八”定律告訴我們，世界上20%的人占有了 80%財富，一個人80%的工作是在20%的時間內(nèi)完成的。顧問咨詢工作的目的是讓企業(yè)改進(jìn)、提高，但我們不能忽視，任何管理體系都不可能今天定 了明天改，上午改了下午改。也就是說，在管理工作中改進(jìn)應(yīng)是階段性的，而不是時時刻刻都在改進(jìn)；維 持現(xiàn)有管理體系卻是每時每刻都在進(jìn)行的。當(dāng)被顧問公司的管理達(dá)到一定的高度時，要維持這個高度，需 要一段時間消化吸收，仿佛股市，而

8、這段時間內(nèi)，顧問雖然還能發(fā)現(xiàn)其它問題或者提岀了更上上層次的管 理建議，但要求過高或者戰(zhàn)線太長卻往往會揠苗助長適得其反。就像一個小區(qū)入伙的同時，又要創(chuàng)優(yōu)、又 要認(rèn)證、又要建立績效考核體系，又要最后可能搞得一塌糊涂。這時，顧問人員只需要20%的時間和精力。之后，到下一提高階段前（如創(chuàng)優(yōu)前）的80%的時間里，顧問人員在以極低的效率做著 20%的工作， 造成了顧問公司人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。第二、顧問人員威信降低顧問，應(yīng)保證一定的權(quán)威性，你的意見及建議就算不能左右被顧問企業(yè)的決策，但至少也應(yīng)引起對方 的高度重視，否則，顧問工作就形同虛設(shè)。為此顧問人員除了具有較高的素質(zhì)外，和被顧問方保持一定的 距離以增加顧

9、問人員在被顧問方心中的神秘感也較為重要。然而，如果顧問人員長期與被顧問公司的員工 在一起，便毫無神秘感可言，對方對顧問人員的尊敬程度也會隨之降低，你的意見及建議也隨之喪失權(quán)威 性。久而久之，也許大家都搞不清楚你到底是公司招聘的員工還是外來的專家。第三、顧問人員喪失了不斷提高的機(jī)會物業(yè)管理屬于勞動密集型的行業(yè)，其理論并不高深，入門的門坎較低，但在我國發(fā)展迅速，現(xiàn)有顧問 咨詢?nèi)藛T的理論知識最多只能維持到2到3年就需要更新。3年后，絕大多部分物業(yè)管理公司可達(dá)到現(xiàn)在國內(nèi)準(zhǔn)一流甚至一流物業(yè)管理公司水平。而與此同時，顧問人員因常駐被顧問方，由于顧問方對其產(chǎn)生了 較強(qiáng)的依賴性，很難抽岀較為完整的時間參加系統(tǒng)

10、的培訓(xùn)學(xué)習(xí)。3年后，顧問咨詢?nèi)藛T會因知識老化而不再適合顧問工作，或只能從事更低層次的被顧問方的顧問工作，物業(yè)管理公司市場競爭力將大大降低。這 是公司人力資源的極大的浪費(fèi)，也是我們不愿意看到的情況。誤區(qū)三：“許勝不許敗”顧問費(fèi)是顧問公司進(jìn)行顧問工作的最終目的，但顧問項(xiàng)目中幫別人做事，要想別人心甘情愿付費(fèi)，不 賣點(diǎn)力氣是不行的。所以，不少顧問公司為了顧問岀成果，不辭辛苦任勞任怨竭力配合；被顧問方感到顧 問“人員不夠”就再派人；被顧問方覺得顧問“深度不夠”就介入再深點(diǎn)直到直接參與管理；被顧問方提 岀超岀合同范圍的要求一律照單全收，最后干脆到了“你說怎么辦我們就怎么辦”的地步，目的只有一個 付款。為了

11、取得顧問費(fèi)，顧問人員積極開展工作本無可厚非，但為了此違背顧問的基本原則就值得商榷 了，筆者想問的是：到底是你在給別人做顧問咨詢還是別人在給你的工作做顧問咨詢？被別人牽著鼻子走， 對提供顧問咨詢的公司害處極大：第一、費(fèi)用問題顧問咨詢工作雖然利潤較高，但如果無原則性地遷就被顧問方的意愿則可能得不償失。為了加強(qiáng)所謂 的顧問力量，顧問人員的配置增加或顧問次數(shù)頻繁，必定會增加顧問公司的人工費(fèi)用、差旅費(fèi)用（因?yàn)轫?xiàng) 目可能在不同的省市）、應(yīng)酬費(fèi)用（因?yàn)橐活檰柗礁愫藐P(guān)系，請客吃飯是難免的）等等。很可能顧問項(xiàng) 目結(jié)束后一算賬，顧問公司是落得個“竹籃打水一場空”的結(jié)局。第二、效果問題本來提供顧問咨詢公司有自己

12、的一套工作模式和方法，但為了遷就對方，打亂了本來的部署和安排， 顧問工作像“走鋼絲”，生怕對方不滿意，自己工作起來也十分別扭，如何還敢大膽提岀意見？你越遷就， 他反而越不滿意，你的威信就越低，到頭來可能還懷疑你顧問公司的實(shí)力。這種惡性循環(huán)的情況下，顧問 效果可想而知。然而有人可能會說，不按對方的意思，那我們顧問工作豈不是可能“夭折”？要搞清楚：顧問咨詢工 作的成功，并不是顧問公司一方就可以決定的，就像戰(zhàn)場，戰(zhàn)爭的進(jìn)程也不是以某一方的意志為轉(zhuǎn)移的， 它從來都是雙方共同作用的結(jié)果。誰規(guī)定了顧問工作必須成功？堂堂世界顧問咨詢大哥大麥肯錫公司不也 兵敗實(shí)達(dá)嗎？但這并不影響其在中國的知名度，諸多企業(yè)仍然

13、邀請它“會診”。為什么？因?yàn)槭澜缰檰栕稍児镜捻?xiàng)目成功率僅為 60%左右，沒有人能保證顧問咨詢一定成功，我們能違背規(guī)律要求物業(yè)管理顧 問咨詢的項(xiàng)目成功率達(dá)到100%嗎？相反，為了短期的成效，顧問人員干脆親自出馬，使被顧問方的員工失去了鍛煉的機(jī)會，誰能說這是真正的成功呢？誤區(qū)四：“獨(dú)當(dāng)多面”被派岀的顧問人員因其特殊的工作性質(zhì)對其綜合素質(zhì)的要求也相應(yīng)較高，往往要求顧問人員既懂管理 又懂技術(shù)，既懂企業(yè)管理又懂物業(yè)管理，既懂土建技術(shù)又懂機(jī)電技術(shù)最好是樣樣行，事事通。然而在 現(xiàn)今國內(nèi)的物業(yè)管理企業(yè)中能獨(dú)當(dāng)一面的人才本來也不多，要獨(dú)當(dāng)多面的人才更是少之又少?！叭绻恿诉@個項(xiàng)目派誰去呢？隨便派個人吧，

14、擔(dān)心能力有限；派個全才吧，好像又難打”，這是老總們經(jīng)常遇到的問題。 筆者倒是想問：顧問人員真的就一定要是個全才嗎？筆者認(rèn)為顧問公司是一個公司為被顧問的公司提供顧問咨詢服務(wù)，而不是某個人為被顧問公司提供咨詢；被顧問公司也不是看中某人的個人能力，而是看中提 供顧問咨詢服務(wù)的公司的綜合實(shí)力。所以，顧問咨詢應(yīng)是一個團(tuán)隊進(jìn)行活動的而不是個人單槍匹馬去沖殺。 只要在這個團(tuán)隊內(nèi)包括了物業(yè)管理各方面的專家里手，每人可獨(dú)當(dāng)一面，而項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人主要起聯(lián)絡(luò)溝通 及常規(guī)管理的作用即可。麥肯錫的項(xiàng)目責(zé)任人并不是三頭六臂，但在他后面有強(qiáng)大的公司資源做后盾，今 天你提出的問題他可能解決不了，但尋求公司有關(guān)人員的幫助后，明天

15、，他也許就會給你一個滿意的答復(fù)。基于以上所提之四個誤區(qū)，筆者在此提岀如下的對策建議：第一、簽定顧問咨詢合同時正確引導(dǎo)顧客，明確顧問內(nèi)容及條款i、在合同的商議及簽定過程中，應(yīng)了解顧客的基本情況、經(jīng)營狀況、支付能力、希望解決的主要問題 及預(yù)期目標(biāo)；同時向顧客介紹本公司的情況，在顧問過程中應(yīng)盡的義務(wù)，以往的咨詢業(yè)績，咨詢費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)2、 對于顧問模式也應(yīng)正確引導(dǎo)并向顧客解釋采取某種模式的原因，盡量將顧問咨詢的模式導(dǎo)入重實(shí)效 而輕形式的軌道上。3、 當(dāng)客戶提岀的咨詢項(xiàng)目與法律相?；蛞蜃陨砟芰υ蚨荒芙邮軐Ψ降奈袝r，應(yīng)向?qū)Ψ教釋缧薷?部分目標(biāo)以便使工作處于自己可控制的范圍內(nèi)。4、千萬不要為了簡單的擴(kuò)大規(guī)

16、模而良莠不分、條件不限，來一個接一個，最后疲于奔命的同時還可能 背一身罵名。第二、以顧問小組的模式進(jìn)行顧問，事半功倍在既節(jié)省人力開支，又兼顧到顧問效果的同時，顧問公司可考慮采取以顧問小組的模式階段性的開展 顧問工作。具體來說是，就當(dāng)一個地區(qū)（如某省、市）內(nèi)有多個顧問項(xiàng)目時，采取三四個人組成顧問小組， 設(shè)組長一人，每星期對每一個顧問項(xiàng)目進(jìn)行一次輔導(dǎo)或會診（時間為一天），剩余時間讓顧問方對輔導(dǎo)內(nèi)容進(jìn)行消化或按顧問的建議去改進(jìn)工作，在某項(xiàng)目特定的提高階段（如入伙、創(chuàng)優(yōu)推行質(zhì)量管理體系）則派 專人進(jìn)行階段性指導(dǎo)，以保證提高的成果。這樣顧問人員的時間得以充分利用，人力資源得以充分利用， 讓80%的時間完成的決不會是 20%的工作。第三、明確顧問咨詢的根本性任務(wù)作為顧問工作怎樣才算是成功？筆者認(rèn)為，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題，找岀原因，制訂岀行之有效的改善方 案以及實(shí)現(xiàn)方案的措施，最后達(dá)到可測量的標(biāo)準(zhǔn)（如成功入伙編制規(guī)章制度的文