戰(zhàn)略管理——陳璐

1、1.什么是戰(zhàn)略管理？答：戰(zhàn)略管理的定義：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。2.企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系是什么？答：以往過去的管理理論，對于各種職能管理來說,如生產(chǎn)管理理論、財務(wù)管理理論、市場營銷管理理論等，都是從企業(yè)局部的角度來討論管理問題。應(yīng)當承認這種解剖式的理論創(chuàng)建和發(fā)展方式，對管理理論的發(fā)展以及深入了解某一方面的管理提供了豐富的內(nèi)容。但它帶來的弊端是顯而易見的，被分解的管理理論如何解決企業(yè)整體性的管理問題？因為企業(yè)是不能分割

2、的，它是由具有執(zhí)行不同功能的作用。如何將企業(yè)的各個職能部分協(xié)調(diào)一致，有機地結(jié)合起來運作，就需要企業(yè)戰(zhàn)略管理理論發(fā)揮作用。它從企業(yè)整體的、全局的角度出發(fā)，綜合運用職能管理理論，處理涉及企業(yè)整體的和全面的管理問題，它使企業(yè)的管理工作達到整體最優(yōu)的水平。按照內(nèi)容所涉及的范圍和影響的程度，人們將管理理論分成下列三個不同的層次:（1）管理基礎(chǔ)：是管理中帶有共性的基礎(chǔ)理論、基本原則和基本技術(shù)。主要包括管理數(shù)學、管理經(jīng)濟學、管理心理學、管理原理和原則、管理組織學以及管理思想等。（2）職能管理：是將管理基礎(chǔ)與特定的管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率。它主要包括生產(chǎn)（運作）管理、市場營銷管理、財務(wù)管理、人

3、力資源管理、研究與開發(fā)管理、貿(mào)易管理等。（3）戰(zhàn)略管理：是管理理論的最高層次的管理，它不僅要以管理基礎(chǔ)和職能管理為基礎(chǔ)，還融合了政治學、法學、社會學、經(jīng)濟學等方面的知識。從這種分類中可見，戰(zhàn)略管理是管理理論中頂身份證性的和整合性的管理理論。掌握了戰(zhàn)略管理理論，我們才可能處理涉及企業(yè)整體性的管理問題。處于企業(yè)中不同管理層次的管理人員，對他們的能力要求是不相同的。從圖1-1中可以看出，低層管理者所需要的能力主要是技術(shù)能力和人際能力；中層管理者的有效性主要依賴于人際管理能力和思維能力；而高層管理者最需要的能力是思維能力或戰(zhàn)略能力，這是保證他們工作有效性的最重要的因素。因此對于企業(yè)高層管理者來說，最重

4、要的活動是制定和推進戰(zhàn)略管理，以保證企業(yè)整體的有效性。3.什么是戰(zhàn)略？答：組織通過分析自身的條件和能力，了解環(huán)境變化的特性和趨勢，去制訂出把握機會、發(fā)揮和建立競爭優(yōu)勢，避免威脅并彌補組織活動（經(jīng)營）劣勢的過程。 4.企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？答：總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng).經(jīng)營單位戰(zhàn)略：經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細分市場。 職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定

5、的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略管理一般分三個層次：公司層面的戰(zhàn)略關(guān)注的是企業(yè)的整體目標和活動范圍；經(jīng)營單位的戰(zhàn)略（也稱競爭戰(zhàn)略）關(guān)注的是如何在市場競爭中取勝；職能戰(zhàn)略則關(guān)注如何有效地組織資源、流程和人員以實現(xiàn)公司層面和經(jīng)營單位層面的戰(zhàn)略。三個層次戰(zhàn)略的特點 特點公司戰(zhàn)略事業(yè)部戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略類型概念性的混合的作業(yè)性的定義非具體的混合的具體的可度量性價值判斷半定量化定量化頻度周期的或突發(fā)的周期的或突發(fā)的周期的可調(diào)整性低中等高與當前活動的關(guān)系革新的混合的補充性的風險性高中等低預(yù)期收益大中等小成本大中等小時間長期中期短期靈活性大中等小資源充沛度

6、部分供給部分供給全部供給協(xié)調(diào)性大中等小5.大型企業(yè)與小型企業(yè)在戰(zhàn)略過程和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)設(shè)計方面有什么不同？答：在戰(zhàn)略管理過程中，究竟需要一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)具有多大程度的規(guī)范性，這是由許多因素所決定的。斯坦納認為，這些決定因素包括：組織的規(guī)模、占主導(dǎo)地位的管理風格、企業(yè)環(huán)境和生產(chǎn)過程的復(fù)雜程度、企業(yè)面臨問題的實質(zhì)以及計劃系統(tǒng)的目的等。表1-3列出了這些因素對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)規(guī)范性的影響方向。從表1-3中可以看出，其中下些因素可導(dǎo)致非常松散和欠規(guī)范的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，而一些因素造就出非常正式的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。雖然人們對設(shè)計有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)有一定的認識，但對于特定的企業(yè)在其歷史發(fā)展的特定時期，還是不能準確地確定

7、何種因素決定著何種類型的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，因為設(shè)計一個合適的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)不僅是一個科學問題，而且也是一個藝術(shù)問題。6.PEST分析模型企業(yè)應(yīng)考慮： 1、企業(yè)受到那些變化因素的影響？2、哪些因素的影響最為重要？3、這些影響因素的發(fā)展趨勢如何？ 政治法律因素： l 政府的穩(wěn)定性 l 稅收政策 l 產(chǎn)業(yè)政策 l 社會福利政策 l 環(huán)保法規(guī) l 勞動法規(guī) l 生產(chǎn)安全法規(guī) 社會人文因素： l 人口分布 l 收入分配 l 社會流動性 l 生活方式的變化 l 對待工作和休閑的態(tài)度 l 消費者權(quán)益的保護運動 l 教育程度 經(jīng)濟因素： l 經(jīng)濟周期 l 國民總收入的變化趨勢 l 利率 l 貨幣供應(yīng) l 通貨膨脹率

8、 l 失業(yè)率 l 居民的可支配收入 技術(shù)因素： l 政府的研發(fā)投入 l 政府和行業(yè)對技術(shù)發(fā)展的關(guān)注 l 新技術(shù)的發(fā)明和發(fā)展 l 科技成果轉(zhuǎn)化速度 l 技術(shù)更新的速度 7. Porter的五種競爭力模型 行業(yè)新加入者的威脅 現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度 替代產(chǎn)品的威脅 購買商討價還價的能力 供應(yīng)商討價還價的能力圖見書本8.怎樣對企業(yè)資源進行分類？企業(yè)資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源。企業(yè)資源按其維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同來劃分，可分為短周期的資源、標準周期的資源和長周期的資源。企業(yè)資源按其暫時性或可否及時調(diào)整來劃分，可分為流量資源和存量資源。9.企業(yè)核心能力的概念以及辨識

9、、評價標準是什么？如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力？答：核心能力是組織中的積累性學識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。核心能力的判斷標準：有價值的、獨特的、難以模仿的、不可替代企業(yè)培育核心能力的方法有三種：一、外部購買，即從其他企業(yè)或組織購入與核心能力有關(guān)，并利于其發(fā)展的技能與資源。它的實質(zhì)是外部核心能力的內(nèi)部化，具體方式有購買技術(shù)與專有知識、購買擁有這種核心技能的企業(yè)。二、組成戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)企業(yè)間資源共享，降低研發(fā)成本，相互獲得彼此的特定技術(shù)、資源和技能，以實現(xiàn)核心能力的快速發(fā)展，但在結(jié)盟過程中企業(yè)還必須注意對自身核心技術(shù)的保護，以防培養(yǎng)出潛在的競爭對手。三、通過企業(yè)自身力量

10、發(fā)展核心能力。通過前兩種方法來發(fā)展核心能力，或多或少的存在產(chǎn)生依賴性和新核心技術(shù)外泄的問題。10.何為價值鏈？價值鏈分析的目的是什么？答：企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)所從事的各種活動設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。分析企業(yè)的價值鏈，其目的是通過對企業(yè)內(nèi)部條件進行審計，一方面可以對每項價值活動進行逐項分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和弱點；另一方面也可以分析這個價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系。這種聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同這兩種方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。這是因為價值鏈所表示的不是一堆相互獨立的活動，而是一個由相互依存的活動組成的系統(tǒng)。因此，通過價值鏈分析就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的優(yōu)勢既來自于構(gòu)成價值鏈的單項活動本

11、身，也來自于各項活動之間的聯(lián)系。而且從更廣泛的角度講，企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的價值系統(tǒng)之中。11.企業(yè)環(huán)境、能力與戰(zhàn)略之間存在什么樣的匹配關(guān)系？等級12345環(huán)境動蕩程度名稱重復(fù)的擴張的轉(zhuǎn)換的突變的意外的對未來事件的熟悉程度熟悉的運用經(jīng)驗可以判斷突發(fā)的，但與經(jīng)驗有關(guān)突發(fā)的，只有部分與經(jīng)驗有關(guān)突發(fā)的，并且是以前未遇到的未來的可預(yù)測性重復(fù)出現(xiàn)，不需要預(yù)測通過推斷可以預(yù)測可以預(yù)測威脅與機會可以預(yù)測部分可以預(yù)測戰(zhàn)略類型名稱穩(wěn)定的反應(yīng)的預(yù)見的探索的創(chuàng)新的創(chuàng)新攻勢維持原有產(chǎn)品、市場向相似市場擴張，增強產(chǎn)品的適應(yīng)性向相關(guān)市場擴張，以熟悉的技術(shù)開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品向非相關(guān)市場擴張，開發(fā)新產(chǎn)品，采用新技術(shù)打開全新的

12、市場，開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，采用全新技術(shù)市場攻勢使產(chǎn)品為市場所需要保持市場占有率擴大市場占有率采用新的營銷觀念采用開拓性的市場觀念能力開放性名稱看管的生產(chǎn)的市場銷售的戰(zhàn)略的靈活的開放性抵制轉(zhuǎn)換適應(yīng)于轉(zhuǎn)換性的尋求通常的轉(zhuǎn)換，配合性的尋求有關(guān)的轉(zhuǎn)換，總體的尋求新奇的轉(zhuǎn)換，創(chuàng)造性的答：環(huán)境、戰(zhàn)略與能力的匹配關(guān)系12.企業(yè)使命和企業(yè)社會責任的關(guān)系是什么？企業(yè)社會責任是實現(xiàn)企業(yè)使命的重要途徑，它能提高企業(yè)的競爭力和聲譽，是社會整體對企業(yè)的合理期望。1、 企業(yè)社會責任為企業(yè)帶來機遇，增強企業(yè)競爭力，保障企業(yè)使命的實現(xiàn)。2、 企業(yè)履行社會責任，能促進企業(yè)使命的調(diào)整，實現(xiàn)經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變。3、 企業(yè)履行社會責任，為

13、企業(yè)使命的實現(xiàn)贏得良好的外部環(huán)境。13. 發(fā)展戰(zhàn)略的類型集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略：采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析。集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的最大益處是可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，即當平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降所出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象。好處：最大益處：可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，即當平均成本或單位產(chǎn)出成本隨著提供的產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量增加而下降時所出現(xiàn)的經(jīng)濟現(xiàn)象。弊端：面臨主要的威脅，即如果對企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的市場需求下降，則企業(yè)會遇到麻煩.一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產(chǎn)品或者服務(wù)需求的下降?？v向一體化戰(zhàn)略：縱向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種

14、發(fā)展戰(zhàn)略，它包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。向前一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產(chǎn)品做進一步深加工，或?qū)Y源進行綜合利用或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略。好處：向后一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能對所用原材料的成本、可獲得性以及質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。如果一個企業(yè)的原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤時，通過向后一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。向前一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道，這有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面。當企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)銷商具有很大毛利時，通過向前一體化戰(zhàn)略企業(yè)可增加自己的利潤。采用縱向一體化戰(zhàn)略，通過建立全國性的市場營銷組織機構(gòu)以及建造大型的生產(chǎn)廠而從規(guī)模經(jīng)濟中獲益。

15、因為規(guī)模經(jīng)濟會導(dǎo)致較低的總成本，從而增加了利潤。一些企業(yè)采用向前或向后一體化戰(zhàn)略來擴大它們在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達到某種程度的壟斷控制。風險：由于縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，要想脫離這些行業(yè)就非常困難。此外，由于規(guī)模大，要使企業(yè)的效益有明顯的改善，就需要大量投資于新的經(jīng)營業(yè)務(wù)。由于公司縱向規(guī)模的發(fā)展，不僅需要較多的投資，而且要求公司掌握多方面的技術(shù)，從而帶來管理上的復(fù)雜化。由于向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)?？赡墚a(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題。因為各個生產(chǎn)階段的最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量或生產(chǎn)能力可能大不相同，從而導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段

16、能力過剩。 多樣化戰(zhàn)略：（1）相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。優(yōu)勢：a.將專有技能、關(guān)鍵技能或技術(shù)一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務(wù)中b.將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起運營，以降低成本。c.在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用企業(yè)的品牌信譽。d.以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。(2)非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。 采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的好處公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風險，追求收益的穩(wěn)定性。當多個部門(行業(yè))單位在一

17、個公司內(nèi)經(jīng)營時，它們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益（相關(guān)多元化）?？蓪緝?nèi)的各個經(jīng)營單位進行平衡。在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時困難之時，公司可從其它經(jīng)營單位獲得財力上的支持。公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。采用非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略的劣勢多樣化戰(zhàn)略最主要的弱點是帶來企業(yè)規(guī)模的膨脹，以及由此帶來管理上的復(fù)雜化。實施多樣化戰(zhàn)略需要大量的投資，因此要求公司具備較強的資金籌措能力。14. 戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的企業(yè)之間，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議15. 混合型戰(zhàn)略的含義：是指低成本地提供優(yōu)秀的

18、差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。16.波士頓矩陣（見下圖）象限戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏利性所需投資現(xiàn)金流量明星維護或擴大市場占有率高多幾乎為零或微小負值金牛維護或收獲戰(zhàn)略 高少極大剩余幼童擴大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略 低或為負值非常多不投資負值剩余瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略 低或為負值不投資剩余17. 不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略 市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 市場領(lǐng)導(dǎo)者的含義：所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在同行業(yè)中居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。 市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略o 擴大市場需求總量o 保護市場份額o 提高市場占有率 市場挑戰(zhàn)者的含義：市場挑戰(zhàn)者是指那些在行業(yè)中居于第二、第

19、三或更靠后的位置的企業(yè)。 市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略 確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象 選擇進攻戰(zhàn)略：正面進攻；側(cè)翼進攻；包圍進攻；迂回進攻；游擊進攻 市場追隨者的含義：市場追隨者與挑戰(zhàn)者一樣，在同行業(yè)居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不進行挑戰(zhàn)而是跟隨在市場領(lǐng)導(dǎo)者后面自覺維持共處的局面。 市場追隨者戰(zhàn)略 緊密追隨 距離追隨 選擇追隨 市場補缺者的含義：所謂市場補缺者是指精心服務(wù)于市場的某些細小部分，通過專業(yè)經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置的企業(yè)。 市場補缺者戰(zhàn)略 最終用戶專業(yè)化 垂直專業(yè)化 顧客規(guī)模專業(yè)化 特定顧客專業(yè)化 產(chǎn)品或產(chǎn)品線專業(yè)化 地理區(qū)域?qū)I(yè)化 客戶訂單專業(yè)化 質(zhì)量價格專業(yè)化 服務(wù)項目專業(yè)化 分銷

20、渠道專業(yè)化 18.分析說明四種基本競爭戰(zhàn)略的制定方法及其戰(zhàn)略利益的風險。答：低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略的涵義：所謂低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定：確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產(chǎn)；了解和分析競爭對手的價值鏈；研究價值活動的成本形成機制；控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益：a.企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業(yè)仍能獲利。b.面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位

21、的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權(quán)，可以抵御購買商討價還價的能力。c.當強有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解決困境。d.企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。e.在與代用品競爭時，低成本的企業(yè)往往比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。低成本戰(zhàn)略的風險: 新加入者可能后來居上；技術(shù)進步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大。 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略的含義所謂差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差

22、異化戰(zhàn)略的制定a.確定實際購買者，弄清企業(yè)價值鏈對買方價值鏈的影響 b.確定買方的購買標準 c.評估企業(yè)價值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨特性來源 d.制定差異化戰(zhàn)略方案e.檢驗差異化戰(zhàn)略的持久性差異化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益:a.能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；b.顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入障礙，增加了新加入者進入該行業(yè)的難度；c.差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強了企業(yè)對付供應(yīng)商討價還價的能力；d.企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度；e.企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵差異化戰(zhàn)略的風險: a.面臨實行低成本

23、戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。如果顧客對某種差異化產(chǎn)品可覺察價值的評價，不足以使其認同該產(chǎn)品的高價格，這時低成本戰(zhàn)略會輕而易舉地擊敗差異化戰(zhàn)略；b.買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當顧客變得更加精明時，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價格較低的產(chǎn)品；c.模仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。混合型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略的含義:是指低成本地提供優(yōu)秀的差異化產(chǎn)品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭產(chǎn)品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略?；旌闲蛻?zhàn)略的制定制定該戰(zhàn)略可從前述差異化戰(zhàn)略的制定步驟出發(fā)，尋求一個買方可察覺的、適宜的差異化水平和差

24、異化方案，進而參考低成本戰(zhàn)略的制定方法，制定一套保證差異化水平、保證成本絕對低于競爭對手的成本領(lǐng)先方案。該戰(zhàn)略的制定過程實際上是在低成本和差異化之間反復(fù)試算平衡的過程。同時還要參照競爭對手可比產(chǎn)品的相對成本地位和相對差異化地位綜合考慮加以制定。戰(zhàn)略利益:獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經(jīng)營業(yè)績；取得科學的市場定位；風險:企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創(chuàng)造足夠的價值。集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的含義:指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 集中化戰(zhàn)略的制定制定集中化戰(zhàn)略，首先要檢驗該戰(zhàn)略所需要的市場基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)。在通過上述企業(yè)基礎(chǔ)和市場基礎(chǔ)檢驗后，企業(yè)可依據(jù)對小市場顧客需求的深入分析和企業(yè)核心競爭力所在以及潛在進入者的威脅等進行決策，選擇具體的集中化戰(zhàn)略。根據(jù)所選戰(zhàn)略，運用前述低成本戰(zhàn)略的制定方法或差異化戰(zhàn)略的制定方法來制定具體的集中化戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略利益: 由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，也都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。此外由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，對于一些力量還不足以