協(xié)調(diào)機(jī)制的建立(共3頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上建立企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理機(jī)制    當(dāng)某個(gè)部門需要其他部門支援時(shí)，大多數(shù)人都覺(jué)得自己原來(lái)的工作已經(jīng)很忙，因此態(tài)度被動(dòng)  高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為部門主管劃分工作范圍，讓他們能夠適當(dāng)發(fā)揮，有各自發(fā)展的空間，而不會(huì)彼此沖突。高級(jí)管理層也應(yīng)當(dāng)起到協(xié)調(diào)的作用，為各部門制定一些共同目標(biāo)，使部門主管在互相協(xié)作的基礎(chǔ)上尋求自身的發(fā)展。  內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢通在許多公司尤其是大公司是非常普遍的現(xiàn)象。當(dāng)某個(gè)部門需要其他部門支援時(shí)，大多數(shù)人都覺(jué)得自己原來(lái)的工作已經(jīng)很忙，因此態(tài)度被動(dòng)，更不用說(shuō)積極幫助他人達(dá)到目標(biāo)。究竟公司要怎么做

2、，才能化解這種部門間如銅墻鐵壁般的藩籬？  如何避免和改善這種狀況？企業(yè)可以建立以下六個(gè)機(jī)制：  平衡部門與整體目標(biāo)  每個(gè)人為自己部門的目標(biāo)努力，這是很自然的事情。但是除了部門之外，公司應(yīng)該再設(shè)計(jì)一個(gè)整體目標(biāo)，讓部門不僅要達(dá)成自己的目標(biāo)，如果能夠幫助別人達(dá)成目標(biāo)，也能給自己的部門帶來(lái)利益。  例如，如果有兩個(gè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，業(yè)績(jī)目標(biāo)都是1000萬(wàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到自己的目標(biāo)，可以得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)。但如果兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都達(dá)到目標(biāo)，獲得的獎(jiǎng)勵(lì)更多。相反地，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)到1000萬(wàn)，另一個(gè)團(tuán)隊(duì)達(dá)不到80%，這樣兩個(gè)團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有獎(jiǎng)金。這種做

3、法會(huì)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間彼此協(xié)調(diào)、合作。  業(yè)務(wù)人員可能比較容易設(shè)定目標(biāo)，行政人員則較難。因此，當(dāng)全公司達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候，行政人員的年終獎(jiǎng)勵(lì)也應(yīng)該提高。雖然行政部門沒(méi)有直接參與銷售，無(wú)法獲得銷售獎(jiǎng)金，但他們對(duì)其他部門提供了支援，對(duì)公司整體業(yè)績(jī)有非直接的貢獻(xiàn)，因此也應(yīng)該獲得年終獎(jiǎng)勵(lì)。  要讓支援部門真正以公司目標(biāo)為目標(biāo)，可以將薪酬的可變數(shù)設(shè)大一點(diǎn)。比如除了12個(gè)月薪水之外，當(dāng)公司盈利達(dá)到某個(gè)目標(biāo)時(shí)，薪資可以有比較大的提高。另外，如果有公平客觀的內(nèi)部調(diào)查，服務(wù)品質(zhì)得到第一名、第二名的，可以有更多的獎(jiǎng)勵(lì)。  建立內(nèi)部滿意度調(diào)查  

4、現(xiàn)在企業(yè)都非常重視他們的外部客戶，但是對(duì)于一些內(nèi)部部門來(lái)說(shuō)，同樣必須要有客戶導(dǎo)向的觀念。這些部門包括總務(wù)、會(huì)計(jì)、人力資源、資訊部門，企業(yè)同樣可以針對(duì)他們提供的支援服務(wù)，來(lái)做滿意度調(diào)查。  當(dāng)一提到要做調(diào)查，大部分部門開始都會(huì)有抵觸情緒，并且找出許多借口來(lái)回避。許多人都說(shuō)，這種調(diào)查不公平。因?yàn)橛行┎块T扮演的常常是踩剎車或控制的角色，很容易引起公司其他員工的不滿意，所以他們會(huì)擔(dān)心調(diào)查結(jié)果于他們不利。  事實(shí)上，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多公司的員工的確都抱怨內(nèi)部行政部門支援不夠，可能的因素是他們沒(méi)有真正從企業(yè)內(nèi)部客戶的角度出發(fā)。  要突破這些支援

5、部門的戒心，讓他們?cè)敢馀浜蠞M意度調(diào)查，可以讓他們以第一年的調(diào)查結(jié)果為基礎(chǔ)，逐年改善，并且配合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。  內(nèi)部滿意度調(diào)查應(yīng)該如何執(zhí)行？在頻率方面，有一種調(diào)查是即時(shí)進(jìn)行的。例如，今天我打電話請(qǐng)資訊部門幫我解決一個(gè)問(wèn)題，也許是填一個(gè)申請(qǐng)單，或只是電話請(qǐng)他們幫忙。解決問(wèn)題后，資訊部門就可以馬上發(fā)一個(gè)問(wèn)卷，問(wèn)我對(duì)這次服務(wù)是否滿意。這樣隨時(shí)隨地累積調(diào)查結(jié)果，就可以知道這個(gè)部門一年的服務(wù)水準(zhǔn)。當(dāng)然，這種做法可以通過(guò)IT技術(shù)使之簡(jiǎn)單易行，例如用電腦自動(dòng)發(fā)送問(wèn)卷、用電子郵件回復(fù)、儲(chǔ)存等等。  另外，公司可以每年針對(duì)所有的支援部門做一次調(diào)查，例如總務(wù)、會(huì)計(jì)、MIS、

6、人力資源等各部門的滿意度調(diào)查。這樣的問(wèn)卷是要了解大家對(duì)這些部門的印象和反饋，因?yàn)樗鸭氖谴蠖鄶?shù)人的意見，有很大的參考價(jià)值。公司可以從中選出服務(wù)最杰出的部門和個(gè)人，提供特別的獎(jiǎng)勵(lì)。  至于調(diào)查的執(zhí)行者和方式，由公司的企劃部、總經(jīng)理室來(lái)執(zhí)行比較公正，而不是由被調(diào)查對(duì)象來(lái)做。運(yùn)用IT技術(shù)可以減少作弊的機(jī)率，問(wèn)卷通過(guò)email發(fā)出和搜集。填問(wèn)卷時(shí)，一般可以不具名，但填一些基本資料，例如來(lái)公司服務(wù)多久，屬于哪個(gè)部門，以便做交叉分析。例如，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理級(jí)的員工對(duì)服務(wù)滿意度很高，一般員工的滿意度則很低。支援部門是不是只會(huì)看上不看下，就可以看出端倪了。  也有一些

7、公司會(huì)請(qǐng)外部的獨(dú)立機(jī)構(gòu)發(fā)函來(lái)作調(diào)查。特別是對(duì)最高級(jí)主管做的調(diào)查，可以委托獨(dú)立的人力資源顧問(wèn)來(lái)做。有些員工怕自己對(duì)主管有意見會(huì)影響到自己的考績(jī)，不敢如實(shí)填寫，第三方的介入會(huì)使結(jié)果比較客觀。  明確部門的職責(zé)定位  除了觀念之外，部門本位主義的原因還涉及到能力的問(wèn)題。當(dāng)你請(qǐng)資訊部門幫你開發(fā)一個(gè)系統(tǒng)，他不會(huì)說(shuō)是他的能力不足，只會(huì)借口說(shuō)時(shí)間不夠。所以公司應(yīng)該要做的事情是，要明確部門的職責(zé)定位，決定哪些東西需要外包，需要尋求外面的服務(wù)。  舉例來(lái)說(shuō)，資訊部門的職責(zé)應(yīng)該是公司的資訊基礎(chǔ)建設(shè)。如果是軟件開發(fā)，應(yīng)該借助外部資源，通過(guò)供應(yīng)商來(lái)進(jìn)行。資訊

8、部門的角色是控制及整合的作用，特別是公司規(guī)模不是很大的時(shí)候。  另外，像人力資源部門薪資結(jié)算，也可以外包出去。支援部門要很清楚，什么事情應(yīng)該要自己做，什么事情可通過(guò)外包來(lái)做，這樣公司可以得到最專業(yè)的服務(wù)。  通常，支援部門的主管必須明確部門角色，再由最高層領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)。在考慮自己做或外包時(shí)，有一個(gè)持有總成本（totalcostofownership）的考量。也就是說(shuō)，要確定長(zhǎng)期持有這些功能的成本，哪個(gè)比較大，從而決定是內(nèi)部做還是外包。  有些時(shí)候，在下班后的時(shí)間，仍然需要支援部門服務(wù)。這時(shí)候可以通過(guò)協(xié)調(diào)，或者請(qǐng)支援部門員工輪流值班，或請(qǐng)臨

9、時(shí)工，或另付加班費(fèi)。  發(fā)展定位  高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該為部門主管劃分工作范圍，讓他們能夠適當(dāng)發(fā)揮，有各自發(fā)展的空間，而不會(huì)彼此沖突。  高級(jí)管理層也應(yīng)當(dāng)起到協(xié)調(diào)的作用，為各部門制定一些共同目標(biāo)，使部門主管在互相協(xié)作的基礎(chǔ)上尋求自身的發(fā)展。  例如公司有某些業(yè)務(wù)，可能是幾個(gè)部門主管都可以做，這么一來(lái)會(huì)彼此引起競(jìng)爭(zhēng)。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓各個(gè)部門主管有所專攻，或者以產(chǎn)業(yè)劃分，或者以項(xiàng)目劃分。把分工交代清楚，避免模糊地帶。此外，在獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)上，要讓他們明白達(dá)成共同目標(biāo)要比只達(dá)成個(gè)別目標(biāo)更重要。  暢通的溝通渠道

10、60; 一個(gè)最無(wú)形的機(jī)制，就是所謂溝通渠道。不是有沒(méi)有會(huì)議的問(wèn)題，而是會(huì)議由少數(shù)人掌控，大家都不講話，也就無(wú)所謂溝通。企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。當(dāng)企業(yè)文化有問(wèn)題，如果是部門的問(wèn)題，就應(yīng)當(dāng)是部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任；如果是公司的問(wèn)題，就是CEO的責(zé)任。  內(nèi)部輪調(diào)  輪調(diào)制度是一個(gè)很好的機(jī)制，讓員工可以在不同的部門工作，了解別人的工作內(nèi)容。當(dāng)回到原來(lái)的部門時(shí)，就能更多地站在別人的立場(chǎng)來(lái)看事情。  輪調(diào)盡可能在初期的時(shí)候進(jìn)行，因?yàn)槭聵I(yè)發(fā)展越高會(huì)越有專攻。有些公司是三年一調(diào)，或者有培訓(xùn)生（trainee）的制度，挑選一些人，讓他們兩年內(nèi)走完所有的部門。就像樹一樣，如果根基打得深，以后會(huì)長(zhǎng)得越高。這種做法的目標(biāo)是，在短時(shí)間內(nèi)廣泛了解公司各部門的情況，并且可以減少未來(lái)部門之間的沖突。  很少有人能夠感受別人工作的辛苦。垂直上升和水平輪調(diào)，都會(huì)讓人有不同的視野。事實(shí)上，你會(huì)不會(huì)被晉升，不