非人力資源經(jīng)理的人力資源管理百度

1、人力資源管理系列課程之一HR management for Non-HR manager relatedHR management for Non-HR manager related 非人力資源經(jīng)理的人力資源管理非人力資源經(jīng)理的人力資源管理課程大綱 一一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源 二、選才篇二、選才篇-如何進行甄選人才如何進行甄選人才三、育才篇三、育才篇-如何培訓員工如何培訓員工四、用才篇四、用才篇-如何進行績效管理如何進行績效管理五、留才篇五、留才篇-如何激勵下屬如何激勵下屬/ /如何管理和引導下屬如何管理和引導下屬本土企業(yè)存在全方位的問題企業(yè)文化人人戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織運營運營績

2、效績效構建人力資源管理體系構建人力資源管理體系核心構建人力資源管理體系核心明確戰(zhàn)略目標，明確企業(yè)使命、愿景、核心價值觀、管理原則，建立績效管理體系、報酬激勵體系，初步完善人力資源管理大廈框架，支持業(yè)務目標的實現(xiàn)。使命、愿景、戰(zhàn)略、核心價值觀業(yè)務運作（結構、流程、信息系統(tǒng)）選招聘選拔育培訓開發(fā)用績效考核留報酬激勵業(yè)務管理人力資源管理理念、政策、策略和規(guī)劃戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)包括“一個戰(zhàn)略、六大系統(tǒng)、四大支柱”，人力資源管理的核心是“一個架構，兩大機制”。戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)介紹人力資源戰(zhàn)略平臺（一個戰(zhàn)略）人力資源戰(zhàn)略平臺（一個戰(zhàn)略）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理平臺（六大系統(tǒng)）

3、人力資源管理平臺（六大系統(tǒng)）人力資源輔助平臺（四大支柱）人力資源輔助平臺（四大支柱）人力資源管理流程人力資源管理制度人力資源管理機制人力資源工具技術組織結構體系職位描述體系人力資源規(guī)劃體系招聘甄選體系能力素質(zhì)體系培訓教育體系職業(yè)生涯規(guī)劃體系薪酬福利體系績效管理體系企業(yè)文化體系勞資關系管理體系滿意度管理體系知識管理體系人事事務體系人力資源管理過程明確價值創(chuàng)造領域，通過建立科學的價值評估體系、報酬激勵體系，有效激勵價值創(chuàng)造者 激勵：動力機制價值創(chuàng)造價值評估價值分配公司的核心價值觀？公司的使命、愿景？公司的價值是誰創(chuàng)造的？哪些領域對公司貢獻是最大的（KRA）？哪些職位對公司貢獻最大？如何衡量公司的價

4、值？如何衡量員工為公司創(chuàng)造的價值？關鍵績效指標（KPI）是什么？如何進行績效考核？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？公司有哪些價值分配形式？公司應建立什么樣的薪酬結構？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責任、貢獻、能力、態(tài)度掛鉤？價值價值鏈鏈戰(zhàn)略人力資源系統(tǒng)的核心崗位價值模型崗位價值模型崗位價值評估崗位價值評估層級關系圖層級關系圖員工能力素質(zhì)模型員工能力素質(zhì)模型員工能力評估與定位員工能力評估與定位薪酬通路及層級關系圖薪酬通路及層級關系圖薪酬管理手冊薪酬管理手冊績效管理手冊績效管理手冊薪酬結構與薪酬數(shù)據(jù)確定薪酬結構與薪酬數(shù)據(jù)確定福利福利津貼津貼績效績效薪酬薪酬崗位崗位工資工資戰(zhàn)

5、略目標戰(zhàn)略目標KPIKPI部門部門/ /崗位職責崗位職責KPIKPI能力素質(zhì)指標能力素質(zhì)指標3PPosition（責任機制）（責任機制）Performance（激勵機制）（激勵機制）Pay（分配機制）（分配機制）績效分數(shù)績效分數(shù)績效考核績效考核公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型崗位說明書崗位說明書公司結構和崗位設計公司結構和崗位設計3P 3P 系統(tǒng)在管理中的地位系統(tǒng)在管理中的地位目前人力資源在很多企業(yè)中的定位和狀況* *人力資源是后勤服務的角色（打雜的）人力資源是后勤服務的角色（打雜的）目前的定位和狀況* *所有關于人的問題都是所有關于人的問題都是HRHR的問題的問題* *公司取得的成績

6、跟公司取得的成績跟HRHR無關無關* *錯誤認識導致的錯誤的結果直線經(jīng)理-不懂如何招聘人不懂如何招聘人-不懂如何去管理員工不懂如何去管理員工-不懂如何去培訓員工不懂如何去培訓員工-不懂如何去激勵員工不懂如何去激勵員工-不去承擔任何責任！不去承擔任何責任！全是全是HRHR的問題！的問題！公司損失-員工缺乏安全感，流失率員工缺乏安全感，流失率 高居不下高居不下-沒有凝聚力，一盤散沙沒有凝聚力，一盤散沙-產(chǎn)品質(zhì)量直線下降產(chǎn)品質(zhì)量直線下降-最終影響企業(yè)生存最終影響企業(yè)生存-老板全部買單！老板全部買單！人力資源管理者的定位 企業(yè)戰(zhàn)略及文化的參與制定者企業(yè)戰(zhàn)略及文化的參與制定者 公司規(guī)章制度的制定者及監(jiān)督

7、者公司規(guī)章制度的制定者及監(jiān)督者 公司最重要的資源公司最重要的資源-“-“人力資源人力資源“政策的制定者及領頭羊政策的制定者及領頭羊 其他部門人力資源管理的專家及顧問其他部門人力資源管理的專家及顧問未來未來/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略現(xiàn)在現(xiàn)在/ /操作操作過過 程程人人 員員戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴變革推動者變革推動者人事管理專家人事管理專家員工激勵者員工激勵者人力資源經(jīng)理與直線經(jīng)理的分工部門經(jīng)理總經(jīng)理人力資源管理制定人力資源戰(zhàn)略制定/批準制度推行政策、制度實施資源調(diào)配建立、維持企業(yè)文化執(zhí)行帶頭人 是一般人力資源管理者 是HRM實踐活動的主要承擔者.是專業(yè)人力資源管理者是人力資源管理程序、方法、政策的制定者.案例討論

8、：華為的用人之道關鍵點關鍵點具體方法具體方法富有活力的用人機制建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工換崗通過持續(xù)的人力資源開發(fā)和培訓實現(xiàn)公司人力資本增值的目標。通過職能工資制，促進人才能力的發(fā)揮。有效的長短期激勵機制 知本主義-權力智慧化，知識資本化多渠道培養(yǎng)人才 員工7%的時間培訓、國外學習、向10所著名大學提供貸學金不惟學歷，注重實際才干 重學歷也中才干思考：思考：1.1.怎樣建立自己的人才基地？怎樣建立自己的人才基地？ 2.2.內(nèi)部輪崗有何優(yōu)勢和劣勢？內(nèi)部輪崗有何優(yōu)勢和劣勢？第二部分 選才篇如何招聘一、掌握用人原則一、掌握用人原則二、如何確定面試標準二、如何確定面試標準三、了解選才流程面試的步

9、驟及注意點三、了解選才流程面試的步驟及注意點四、面試的步驟及注意點四、面試的步驟及注意點五、結構化面試、行為面試、壓力面試、五、結構化面試、行為面試、壓力面試、 情景面試的方法和技巧情景面試的方法和技巧六、如何做有效的面試總結評估六、如何做有效的面試總結評估 優(yōu)秀團隊優(yōu)秀團隊=10%=10%績效評估績效評估+30%+30%教育培訓教育培訓+60%+60%找對人找對人垃圾放對位置就是資源，英才放錯位置就是庸才！垃圾放對位置就是資源，英才放錯位置就是庸才！能不用人就不要用人用人原則用人是長久之計寧缺勿濫適才適所內(nèi)部求才先于外部求才 內(nèi)部提拔精簡原則以人為本理念用錯人的代價 薪資薪資+ +各項福利的

10、成本各項福利的成本 重新求才的行政成本重新求才的行政成本 廣告或中介費廣告或中介費 新進員工重新訓練的機會成本新進員工重新訓練的機會成本 新進員工重新上軌道的時間新進員工重新上軌道的時間 新手可能造成的質(zhì)量事故新手可能造成的質(zhì)量事故 其它的費用其它的費用 工作資格工作資格/ /條件條件 工作職責工作職責/ /任務任務 工作的相關性質(zhì)工作的相關性質(zhì) 工作分析/職務說明書職位說明書是人力資源管理的的最基礎、最本職位說明書是人力資源管理的的最基礎、最本質(zhì)的工作！質(zhì)的工作！職位說明書案例介紹確定面試標準要圍繞著目標的主旋律，什么是影響個人和團隊績效最重要的行為標準。不要被一個人的突出特質(zhì)打動。確定面試

11、標準是做選擇題，有很多的選項，你要選出重點而不是面面俱到。人和人之間沒有本質(zhì)差異，有的是程度差異；面試要擇優(yōu)汰劣。面試成功，不是選擇了一個有優(yōu)點的人，而是選擇了對于勝任崗位來講，培養(yǎng)成本最小，風險最低的人。很多人不是不會問，而是不會判斷，明白了標準，就有了評判力。確定標準，要不斷地探究，一個人適合，最重要體現(xiàn)在哪里。 確定面試標準的基本說明確定面試標準的基本說明人品好人品好聰明聰明能力強能力強有潛力有潛力團隊合作意識好團隊合作意識好快速上手快速上手長期堅持長期堅持適應環(huán)境適應環(huán)境 能能 干干能一起干能一起干能長期一起干能長期一起干人崗匹配人崗匹配人和組織匹配人和組織匹配人和組織發(fā)展匹配人和組織

12、發(fā)展匹配一定 工作目標的重要性順序 客戶知識 產(chǎn)品知識 行業(yè)知識 企業(yè)知識n 學歷和專業(yè)是知識的主要標志學歷和專業(yè)是知識的主要標志n 現(xiàn)在的知識獲取渠道非常豐富現(xiàn)在的知識獲取渠道非常豐富n 如果希望上手快，可以重點考如果希望上手快，可以重點考察其知識結構察其知識結構n 學習能力更加重要學習能力更加重要知識知識 專業(yè)技能專業(yè)技能 可轉換技能可轉換技能和人打交道的能力和人打交道的能力和事打交道的能力和事打交道的能力和信息打交道的能力和信息打交道的能力可轉換技能是不同崗位之間可轉換技能是不同崗位之間轉換的工作能力，是工作出轉換的工作能力，是工作出色的重要能力；也是一個人色的重要能力；也是一個人持續(xù)發(fā)

13、展的基礎。如：持續(xù)發(fā)展的基礎。如：溝通能力溝通能力語言表達能力語言表達能力協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力問題解決能力問題解決能力計劃能力計劃能力靈活應變能力靈活應變能力學習能力等學習能力等上手快上手快技能技能 行業(yè)經(jīng)驗行業(yè)經(jīng)驗 職業(yè)經(jīng)驗職業(yè)經(jīng)驗 企業(yè)經(jīng)驗企業(yè)經(jīng)驗 老板經(jīng)驗老板經(jīng)驗經(jīng)歷不一定是經(jīng)驗經(jīng)歷不一定是經(jīng)驗經(jīng)驗最重要的是上手快和防風險經(jīng)驗最重要的是上手快和防風險經(jīng)驗經(jīng)驗職業(yè)素養(yǎng) 習慣習慣 職業(yè)成熟度職業(yè)成熟度 主動性主動性 壓力承受壓力承受 學習素養(yǎng)學習素養(yǎng)長期形成的，影響一個長期形成的，影響一個人發(fā)展?jié)摿Φ奶刭|(zhì)人發(fā)展?jié)摿Φ奶刭|(zhì)人崗匹配，面試標準重點在一個人的知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗；人崗匹配，面試標準重點

14、在一個人的知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗；人和組織匹配，面試標準重點在一個人的可轉換技能和職業(yè)人和組織匹配，面試標準重點在一個人的可轉換技能和職業(yè)素養(yǎng)；素養(yǎng)；人和組織發(fā)展匹配，面試標準重點在一個人的可轉換技能和人和組織發(fā)展匹配，面試標準重點在一個人的可轉換技能和職業(yè)素養(yǎng)。職業(yè)素養(yǎng)。經(jīng)驗之談面試中最需要確定的目標順序面試中最需要確定的目標順序1、2、3、4、和人打交道的程度差異 和人打交道：和人打交道： 人的類型：客戶、同事、合作伙伴、上司、下屬等人的類型：客戶、同事、合作伙伴、上司、下屬等 和人打交道的程度差異：和人打交道的程度差異：速度（快速影響）速度（快速影響）適度（得體表現(xiàn)）適度（得體表現(xiàn)）長度（

15、維持時間）長度（維持時間）深度（關系親密程度）深度（關系親密程度）廣度（交往范圍）廣度（交往范圍）做事的效果：定性和定量的指標做事的效果：定性和定量的指標 做事的細度做事的細度 做事的持久度做事的持久度 做事的數(shù)量做事的數(shù)量 做事的質(zhì)量做事的質(zhì)量 和事打交道的程度差異和什么類型的事情打交道：技術、服務、銷售、信息處理、隊伍建設等；和什么類型的事情打交道：技術、服務、銷售、信息處理、隊伍建設等；和信息打交道的程度差異 人人 物物 和信息打交道的程度差異和信息打交道的程度差異 信息類型：信息類型： 原則原則 方法方法程度差異：思維清晰程度差異：思維清晰 全面（多角度）全面（多角度） 靈活靈活 創(chuàng)新

16、創(chuàng)新 美美 嚴謹嚴謹 時時尚尚 深度深度 速度速度 真實真實 夸張夸張 深刻深刻 消極消極 積極積極面試標準主要是可轉換技能和職業(yè)素養(yǎng)面試標準主要是可轉換技能和職業(yè)素養(yǎng)和人和人和事和事和信息和信息經(jīng)常地，面試官缺乏判斷力，而不是提問的問題！經(jīng)常地，面試官缺乏判斷力，而不是提問的問題！四定 核心競爭力等級可轉換技能的等級差異（人）人人快速快速感染力：（感染力：（1-31-3級）級）1 1、單一方式，行為方式不太符合對方特點，有較弱的影響力、單一方式，行為方式不太符合對方特點，有較弱的影響力2 2、靈活方式，行為方式一定程度地符合對方特點，有一定的影響力、靈活方式，行為方式一定程度地符合對方特點，

17、有一定的影響力3 3、巧借外勢，行為方式快速有力地符合對方特點，有很強的影響力、巧借外勢，行為方式快速有力地符合對方特點，有很強的影響力維持能力維持能力（1-31-3級）級）1 1、保持聯(lián)系，被動滿足對方要求；、保持聯(lián)系，被動滿足對方要求；2 2、滿足對方要求，并采用推動和激勵方式，保持和優(yōu)化對方的情緒、滿足對方要求，并采用推動和激勵方式，保持和優(yōu)化對方的情緒和認識和認識3 3、采用指引和激勵的方式，帶動和維護對方方向和行為、采用指引和激勵的方式，帶動和維護對方方向和行為適度能力（適度能力（1-31-3級）級）1 1、關系處理上方式不夠穩(wěn)妥，遇到?jīng)_突，回避或者激化，、關系處理上方式不夠穩(wěn)妥，遇

18、到?jīng)_突，回避或者激化，2 2、關系處理上比較得當，處理雙方?jīng)_突，反饋方式合情合理、關系處理上比較得當，處理雙方?jīng)_突，反饋方式合情合理3 3、能夠把握復雜環(huán)境，不同的關系下有不同的得體表現(xiàn)、能夠把握復雜環(huán)境，不同的關系下有不同的得體表現(xiàn) 長度長度適度適度目標目標目標管理：（目標管理：（1-31-3級）級）1 1、能夠確定普通的標準、能夠確定普通的標準2 2、能夠確定合理的標準、能夠確定合理的標準3 3、能夠在沖突中管理目標、能夠在沖突中管理目標計劃能力計劃能力（1-31-3級）級）1 1、不太愿意制定計劃，對于突發(fā)事件能夠采取行動、不太愿意制定計劃，對于突發(fā)事件能夠采取行動彌補彌補； 2 2、對

19、自己多種工作任務，可以劃分工作步驟，安排時間，但是行為、對自己多種工作任務，可以劃分工作步驟，安排時間，但是行為缺乏重點。缺乏重點。3 3、對比較復雜的個人工作目標，分解成具體任務，并設立優(yōu)先等級，、對比較復雜的個人工作目標，分解成具體任務，并設立優(yōu)先等級，工作過程有條理。工作過程有條理。資源分配（資源分配（1-31-3級）（包括時間、人、物等資源分配）級）（包括時間、人、物等資源分配）1 1、能夠認識到資源的存在，并有意識地調(diào)動資源、能夠認識到資源的存在，并有意識地調(diào)動資源2 2、能夠理解資源的價值，妥善調(diào)動資源，意識到資源調(diào)動的問題；、能夠理解資源的價值，妥善調(diào)動資源，意識到資源調(diào)動的問題

20、；3 3、能夠調(diào)動并挖掘不同的資源完成任務并提高效率，并考慮到資源、能夠調(diào)動并挖掘不同的資源完成任務并提高效率，并考慮到資源調(diào)動后的各個環(huán)節(jié)的問題。調(diào)動后的各個環(huán)節(jié)的問題。計劃計劃資源資源調(diào)動調(diào)動事事可轉換技能的等級差異（事一）監(jiān)控監(jiān)控監(jiān)控力：（監(jiān)控力：（1-31-3級）級）1 1、過程控制：在工作過程中設置檢查點，追蹤工作進程，、過程控制：在工作過程中設置檢查點，追蹤工作進程，2 2、結果控制：對工作結果按既定標準進行查驗，對不符合的方面提、結果控制：對工作結果按既定標準進行查驗，對不符合的方面提出改進思路出改進思路3 3、監(jiān)控習慣：對于自己和相關他人的工作都有密切關注的意識，尤、監(jiān)控習慣：

21、對于自己和相關他人的工作都有密切關注的意識，尤其對關鍵點，有很高的敏感度其對關鍵點，有很高的敏感度行動能力行動能力（1-31-3級）級）1 1、從時間和數(shù)量來衡量，想法和做法有較大的不一致；、從時間和數(shù)量來衡量，想法和做法有較大的不一致； 2 2、能夠想法變成可以操作的行動步驟，基本能夠把想法落實到行動、能夠想法變成可以操作的行動步驟，基本能夠把想法落實到行動上；上；3 3、行動快速、有力，并且有實效。、行動快速、有力，并且有實效。靈活能力（靈活能力（1-31-3級）級）1 1、不夠、不夠變通，變通，面面對對新新的信息的信息或或相相反反的的證證據(jù)據(jù)愿意保持固有的想法和做愿意保持固有的想法和做法

22、法；2 2、靈活、靈活執(zhí)執(zhí)行；行；適當?shù)剡m當?shù)貙φ龑φ３５墓ぷ鞒痰墓ぷ鞒绦蚧蛐蚧蛞?guī)規(guī)章制章制度度做臨時做臨時調(diào)整以調(diào)整以適適應某應某種種特特殊情況；殊情況； 3 3、戰(zhàn)、戰(zhàn)術調(diào)整；不術調(diào)整；不受常受常規(guī)規(guī)慣例慣例的的限制，限制，根據(jù)具體根據(jù)具體情況情況和和條件采條件采取取適適合合個人個人情況情況和客和客觀環(huán)境觀環(huán)境的的做法做法 行動行動力力靈活靈活應變應變事事可轉換技能的等級差異（事二）多角度思維多角度思維（1-31-3級）級）1 1 行動能夠考慮到行動能夠考慮到1-21-2個方面的立場個方面的立場2 2 能夠把握所涉及的多方個體或者群體的立場能夠把握所涉及的多方個體或者群體的立場3 3 把

23、握多方的結構并能夠找到主導立場把握多方的結構并能夠找到主導立場創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力1 1 基本按照常規(guī)進行思考基本按照常規(guī)進行思考2 2 能夠把事物之間的關系，非常規(guī)地建立信息聯(lián)系，思維開闊；能夠把事物之間的關系，非常規(guī)地建立信息聯(lián)系，思維開闊；3 3 能夠采用新思維新方法，并產(chǎn)生實際成果。能夠采用新思維新方法，并產(chǎn)生實際成果?？赊D換技能的等級差異（信息）邏輯思維能力邏輯思維能力演繹思維（分解）演繹思維（分解）：對事：對事物局物局部部或細節(jié)或細節(jié)的的認認識能力，識能力，把把整體分解成部分。整體分解成部分。1 簡單的羅列事物。能夠列出面對的或經(jīng)歷過的各種任務、活動、問題或現(xiàn)象，但是將事物分解為若干孤

24、立的互不聯(lián)系的部分；2 將問題或事物分解成相互關聯(lián)的若干部分，認識到簡單的多重因果關系；3 能夠認識到復雜的因果關系。 歸納思維歸納思維：對事對事物物整體和整體和全貌全貌的的認認識能力識能力,把把部分結合成為整體來部分結合成為整體來認認識事識事物物的的方式。方式。1 照搬套用。當面臨的情況與以前經(jīng)歷一樣時，認識到相同之處并應用以前的經(jīng)驗2 整體分析。借助學習到的理論知識，整體分析過去，學以致用。3 分門歸類能力。能夠通俗易懂地表達復雜的觀點和情況，將各種觀點問題和搜集到的數(shù)據(jù)歸類整理，并得出清晰明白切合實際的解釋，用更加簡單的方法復述問題4 全面綜合能力。創(chuàng)造新概念，在處理問題時能夠用自己創(chuàng)造

25、的概念來反映各個事物間的內(nèi)在聯(lián)系，并指導解決問題的方法。觀摩觀摩習慣習慣1 外表舉止符合職業(yè)要求（語言、非語言溝通方式）2 行為風格（考慮問題和做事）方式符合職業(yè)要求3 為人處世的思維和行為風格符合職業(yè)和環(huán)境要求職業(yè)成熟度：職業(yè)成熟度： 對規(guī)則的認同度對規(guī)則的認同度1 意識到規(guī)則的存在；不太能夠接受；2 意識到規(guī)則的合理與不合理；理性地接受；3 意識到規(guī)則的合理與不合理；能夠接受并加以完善主動性：動力和責任主動性：動力和責任1 按照組織或者別人的要求去做2 競爭意識，表現(xiàn)出把工作做比別人好的意愿；3 個人有很強的興趣4 有較強的責任意識壓力承受度：持久性壓力承受度：持久性1 對特定的壓力或失去

26、，明顯的被動感，缺乏目標、不能有效說服、情緒調(diào)節(jié)缺乏方法2 對特定的壓力或失去，有一定的不良情緒，有意識地說服自己，并采用一定的辦法調(diào)節(jié)情緒3 對特定的壓力或失去，相對樂觀，有目標、有辦法說服自己積極面對，調(diào)節(jié)自己情緒的辦法比較持久職業(yè)素養(yǎng)的程度差異學習素養(yǎng)：學習素養(yǎng)：1 1 主觀假想和猜測，不能主動靠近真實的信息主觀假想和猜測，不能主動靠近真實的信息2 2 快速理解信息的價值，不排斥超出自己之外的信息快速理解信息的價值，不排斥超出自己之外的信息3 3 積極吸收有價值的內(nèi)容，為己所用積極吸收有價值的內(nèi)容，為己所用 4 深入深入研究，立足于獲研究，立足于獲取真實的取真實的數(shù)數(shù)據(jù)資據(jù)資料料和和反饋

27、反饋信息信息職業(yè)素養(yǎng)的程度差異面試官常提的問題及爆笑式回答面試官常提的問題及爆笑式回答為什么想進本公為什么想進本公司工作？司工作？我十分看好貴公司所在的行業(yè)，我認為貴公司十分重視人才，而我十分看好貴公司所在的行業(yè)，我認為貴公司十分重視人才，而且這項工作很適合我，相信自己一定能做好且這項工作很適合我，相信自己一定能做好聽說這里年輕人多，學習交流的機會也多。如果運氣好，能夠實聽說這里年輕人多，學習交流的機會也多。如果運氣好，能夠實現(xiàn)工作愛情雙豐收?，F(xiàn)工作愛情雙豐收。你自己最大的缺你自己最大的缺點是什么？點是什么？我記憶力不好，多忘事，常常因為工作而忘記了下班時間。我記憶力不好，多忘事，常常因為工作

28、而忘記了下班時間。我看書時方法不對，長時間看書以致于眼睛嚴重近視。我看書時方法不對，長時間看書以致于眼睛嚴重近視。你為什么要離開你為什么要離開原來的公司？原來的公司？奶奶那段時間生病，直到病逝，我在家呆了很長時間。奶奶那段時間生病，直到病逝，我在家呆了很長時間。盡管原來的上司很欣賞我，不過我想尋求更大的發(fā)展空間，所以盡管原來的上司很欣賞我，不過我想尋求更大的發(fā)展空間，所以離職了。離職了。你希望的待遇為你希望的待遇為多少？多少？相信貴公司有規(guī)范的薪酬制度，按公司制度確定吧相信貴公司有規(guī)范的薪酬制度，按公司制度確定吧我希望不低于我上一份工作的待遇。我希望不低于我上一份工作的待遇。整理ppt非結構化

29、面試的缺陷非結構化面試的缺陷問題問題回答回答我們公司的這個職位需要帶領30人的隊伍，你認為你帶團隊怎么樣？這個職位需要到處交流、溝通，你認為自己的團隊精神好不好？我們公司這個崗位壓力特別大，需要經(jīng)常出差，你能不能適應這種高壓力的工作狀況？我管人管得不錯的，以前帶過60人的團隊我的團隊精神非常好。我很喜歡出差，以前經(jīng)常出差。非結構化面試的缺陷非結構化面試的缺陷封閉式問題多，求職者回答只需簡單回答，無法獲取求職者的更多信息。提問已引出問題答案，逼求職者肯定自己的成績。問題未經(jīng)專業(yè)設計，提問隨意性強1.答案不確定性多，沒有參考答案和評分標準，難以橫向比較和選擇人才結構化面試法結構化面試法結構化面試：

30、根據(jù)所制定的評價指標，運用特定的問題、統(tǒng)一的評價結構化面試：根據(jù)所制定的評價指標，運用特定的問題、統(tǒng)一的評價方法和評價標準，對每位求職者進行評價。方法和評價標準，對每位求職者進行評價。結構化面試的優(yōu)勢結構化面試的優(yōu)勢內(nèi)容確定、形式固定、便于面試官操作；內(nèi)容確定、形式固定、便于面試官操作；面試測評項目、測評標準經(jīng)過分析和設計，具有較高可信度；面試測評項目、測評標準經(jīng)過分析和設計，具有較高可信度；對眾多求職者的競爭同一崗位，能保持相對公平。對眾多求職者的競爭同一崗位，能保持相對公平。結構化面試的不足結構化面試的不足耗費較多的時間組織和設計；耗費較多的時間組織和設計；須相同的時間參加統(tǒng)一面試，難以集

31、中；須相同的時間參加統(tǒng)一面試，難以集中；需要投入較多的面試人員和較大的場地；需要投入較多的面試人員和較大的場地；內(nèi)容、形式呆板，過于程序化，不便根據(jù)人才的優(yōu)缺點靈活面試。內(nèi)容、形式呆板，過于程序化，不便根據(jù)人才的優(yōu)缺點靈活面試。為彌補結構化面試的不足，半結構化面試實際應用更普遍。為彌補結構化面試的不足，半結構化面試實際應用更普遍。結構化面試的要求結構化面試的要求面試問題結構化：圍繞崗位要求設計問題，包含通用知識、專業(yè)技面試問題結構化：圍繞崗位要求設計問題，包含通用知識、專業(yè)技能、工作業(yè)績、求職動機等各方面。能、工作業(yè)績、求職動機等各方面。招聘維度結構化：根據(jù)崗位要求確定招聘維度，分配相應權重，

32、并招聘維度結構化：根據(jù)崗位要求確定招聘維度，分配相應權重，并給出答題要點，便于面試官參考評分。給出答題要點，便于面試官參考評分。 評分標準結構化：結合面試題設計相應面試評價表，并對每一項素評分標準結構化：結合面試題設計相應面試評價表，并對每一項素質(zhì)要求量化評分指標。如：表達能力，區(qū)分為很好（質(zhì)要求量化評分指標。如：表達能力，區(qū)分為很好（5 5分）、較好分）、較好（4 4分）、一般（分）、一般（3 3分）、較差（分）、較差（2 2分）、很差（分）、很差（0-10-1分）。分）。面試考官結構化：根據(jù)崗位需要，設置面試考官結構化：根據(jù)崗位需要，設置5-75-7名面試官（含主考官名面試官（含主考官1

33、1人，人，以奇數(shù)為佳），要求配置不同專業(yè)、職務、年齡、性別的面試官。以奇數(shù)為佳），要求配置不同專業(yè)、職務、年齡、性別的面試官。條件允許時，請聘請部分外部機構的面試官參與。條件允許時，請聘請部分外部機構的面試官參與。 面試程序結構化：為每一位求職者設置相同的時間限制，如每人面試程序結構化：為每一位求職者設置相同的時間限制，如每人20-3020-30分鐘，每道問題也限制時間，超過限制時間必須進入下一題，分鐘，每道問題也限制時間，超過限制時間必須進入下一題，避免和求職者在個別問題上糾纏。避免和求職者在個別問題上糾纏。結構化面試的設計結構化面試的設計 A A公司屬于業(yè)內(nèi)小有名氣的通信企業(yè)，為滿公司屬于

34、業(yè)內(nèi)小有名氣的通信企業(yè)，為滿足企業(yè)未來對人才的需求，公司決定今年足企業(yè)未來對人才的需求，公司決定今年在國內(nèi)高校招聘在國內(nèi)高校招聘8080名培訓生，為企業(yè)在設名培訓生，為企業(yè)在設計、生產(chǎn)、營銷、服務等領域儲備人才。計、生產(chǎn)、營銷、服務等領域儲備人才。 公司選擇內(nèi)地某高校進行校園招聘。根據(jù)公司選擇內(nèi)地某高校進行校園招聘。根據(jù)校方提供的數(shù)據(jù)，預計將有超過校方提供的數(shù)據(jù)，預計將有超過700700名應屆名應屆生前來求職。生前來求職。 作為該公司的招聘主管，你如何組織結構作為該公司的招聘主管，你如何組織結構化面試？請整理一份招聘與面試計劃?；嬖嚕空堈硪环菡衅概c面試計劃。結構化面試的標準化評分結構化面試

35、的標準化評分測評測評要素要素邏輯思維邏輯思維能能 力力語言表達語言表達能力能力組織協(xié)調(diào)組織協(xié)調(diào)能能 力力業(yè)務能力業(yè)務能力實踐經(jīng)驗實踐經(jīng)驗應變應變能力能力自我認自我認知能力知能力計劃決策計劃決策能能 力力求真務實求真務實創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力 權重權重1515151510101010觀察觀察要點要點邏輯嚴謹條理清楚判斷準確具有較強的分析和綜合能力語言運用準確、流暢、表達生動，富有說服力工作主動、方向性強敢于面對困難，人際溝通能力強業(yè)務熟悉專業(yè)扎實經(jīng)驗豐富思考問題立足實際針對性強思維反應敏捷，情緒穩(wěn)定，考慮問題周到自我評價客觀，符合實際能夠統(tǒng)籌規(guī)劃，善于分析比較各方面經(jīng)驗作出決定客觀、實事求是，有較強的

36、進取心 評分標準評分標準優(yōu)優(yōu)13-1513-1513-1513-159-109-109-109-10良良10-1210-1210-1210-127-87-87-87-8中中6-96-96-96-94-64-64-64-6差差0-50-50-50-50-30-30-30-3有效的提問是成功面試的關鍵有效的提問是成功面試的關鍵 原則：原則：關注什么你就問什么；關注什么你就問什么；問什么你就得到什么。問什么你就得到什么。 行為面試法行為面試法整理ppt漏斗式提問法漏斗式提問法愛崗敬業(yè)、合作意識強、愛崗敬業(yè)、合作意識強、知識淵博、經(jīng)驗豐富、知識淵博、經(jīng)驗豐富、合作意識強、知識合作意識強、知識淵博、經(jīng)驗

37、豐富淵博、經(jīng)驗豐富知識淵博知識淵博經(jīng)驗豐富經(jīng)驗豐富經(jīng)驗經(jīng)驗豐富豐富漏斗式提問法的特點漏斗式提問法的特點逐步排除非關鍵要素，面試官 “剝洋蔥” 式的提問，可獲取更詳細情況；1.封閉式與開放式問題相結合，抓住關鍵要點，把握問題的深度而非廣度，避免“查戶口”式的發(fā)問。關注焦點關注焦點簡歷內(nèi)容簡歷內(nèi)容人才人才素質(zhì)素質(zhì)面試的提問方法面試的提問方法問題類型問題類型示例示例提問目的提問目的封閉式問題封閉式問題你是學經(jīng)濟管理專業(yè)的是嗎？要求求職者簡單回答，用Yes或No即可?？刂普勗拑?nèi)容和時間。開放式問題開放式問題你為什么認為自己適合做銷售工作呢？鼓勵面試人自由發(fā)揮，介紹更多細節(jié)引導式問題引導式問題對于手機行

38、業(yè)的發(fā)展趨勢，你有什么看法呢？主要用于啟發(fā)求職者思考，更愿意講行為式問題行為式問題你是如何讓部屬樂意接受更多任務的呢？請你舉例說明測試求職者在面對具體問題采取的行為應變式問題應變式問題一位窮酒鬼拿著大瓶買一兩酒，老板娘只有一把7兩和11兩的酒勺，且均沒有刻度，如何準確地賣出一兩酒？測試求職者智力、思維反應能力動機式問題動機式問題我們公司的規(guī)模和名氣不如你前一家企業(yè)大，薪資福利也不如它高，你為什么選擇我們公司呢？了解求職者求職動機、職業(yè)發(fā)展方向情境式問題情境式問題春節(jié)前夕，假如供應商打來電話，請你前去酒店吃年飯，并暗示將贈送過節(jié)禮物，你會如何處理呢？考察求職者的應變、解決問題能力和思維能力壓力式

39、問題壓力式問題在這個職位上，你的前任學歷比你高，工作也很出色，你有信心超越他嗎？考察求職者在壓力下的心理承受能力、反應能力，在壓力下的真面目行為面試問題的結構行為面試問題的結構問題問題 行為或行動發(fā)生的背景行為或行動發(fā)生的背景 出現(xiàn)問題的原因出現(xiàn)問題的原因行動行動/ /舉止舉止 采取了一些什么樣的行動？采取了一些什么樣的行動？結果結果/ /成果成果 行動的成效或結果行動的成效或結果 情景情景(situation)(situation)(target)(target)目標目標 結果結果(result)(result) 行動行動(action)(action)STAR法則行為面試提問實例行為面試提

40、問實例這件事情發(fā)生在什么時候？這件事情發(fā)生在什么時候？你當時是怎樣考慮的這件事的？你當時是怎樣考慮的這件事的？后來你采取了什么措施來解決這個問題？后來你采取了什么措施來解決這個問題？你為什么決定這么做？你為什么決定這么做？描述你在工作時出現(xiàn)的描述你在工作時出現(xiàn)的某某次次重重大沖突大沖突，你當時你當時是是怎樣處怎樣處理理的的？舉個例子舉個例子，當你帶領的團隊非常疲勞并且厭倦工作時當你帶領的團隊非常疲勞并且厭倦工作時，你你是是如何如何處處理理的？的？請告訴我，你什么時候曾做了錯誤的重要決定？請告訴我，你什么時候曾做了錯誤的重要決定？ 尋找具備對在本公司內(nèi)會發(fā)生的境況和行為的人員；尋找具備對在本公司

41、內(nèi)會發(fā)生的境況和行為的人員； 從面試者身上獲得準確和特定行動和行為從面試者身上獲得準確和特定行動和行為, ,避免避免“拖泥帶拖泥帶水水”的答復；的答復； 強調(diào)和針對關鍵事件和問題強調(diào)和針對關鍵事件和問題, ,省略了極小的細節(jié)。省略了極小的細節(jié)。 情景面試法情景面試法情景面試法的應用比較情景面試法的應用比較方法方法做法做法目的目的適用對象適用對象公文處理公文處理求職者根據(jù)自己的經(jīng)驗、知求職者根據(jù)自己的經(jīng)驗、知識、能力、性格、風格，對識、能力、性格、風格，對主考官提供的多份文件提出主考官提供的多份文件提出處理意見處理意見測試求職者的工作主動性、獨測試求職者的工作主動性、獨立性、組織規(guī)劃能力、合作精

42、立性、組織規(guī)劃能力、合作精神、控制力、分析能力、判斷神、控制力、分析能力、判斷力、決策力等力、決策力等管理人員管理人員模擬談話模擬談話安排求職者扮演某職位，與安排求職者扮演某職位，與其他人士進行電話談話、接其他人士進行電話談話、接待來訪員工待來訪員工測試求職者的規(guī)劃能力、組織測試求職者的規(guī)劃能力、組織力、領導力、推銷能力、傾聽力、領導力、推銷能力、傾聽技巧、口頭交際能力、說服力、技巧、口頭交際能力、說服力、分析力、控制力分析力、控制力管理人員管理人員銷售人員銷售人員無領導小無領導小組討論組討論由一組求職者組成一個臨時由一組求職者組成一個臨時小組，不指定負責人，討論小組，不指定負責人，討論給定的

43、問題，并做出決策給定的問題，并做出決策觀察求職者的權力欲、主動性、觀察求職者的權力欲、主動性、表達力、自信、說服力、分析表達力、自信、說服力、分析力、抗壓能力等，力、抗壓能力等，看誰會從中看誰會從中脫穎而出。脫穎而出。各類人員各類人員角色扮演角色扮演安排求職者扮演一個特定的安排求職者扮演一個特定的角色角色測評求職者心理素質(zhì)、潛在能測評求職者心理素質(zhì)、潛在能力等力等各類人員各類人員即席發(fā)言即席發(fā)言給應試者一個題目，讓其稍給應試者一個題目，讓其稍做準備后即席發(fā)言做準備后即席發(fā)言測評求職者的理解能力、反應測評求職者的理解能力、反應能力、語言表達能力、言談舉能力、語言表達能力、言談舉止、風度氣質(zhì)和思維

44、方式等止、風度氣質(zhì)和思維方式等各類人員各類人員整理ppt情景面試問題的設計情景面試問題的設計人員類型人員類型情景面試題情景面試題采購人員采購人員臨近春節(jié)了，公司一家供應商忽然來電話請你吃飯，對方在臨近春節(jié)了，公司一家供應商忽然來電話請你吃飯，對方在電話里說，準備順便送點節(jié)日禮品。你會如何處理？電話里說，準備順便送點節(jié)日禮品。你會如何處理？財會人員財會人員最近，你的上司讓你將不符合財務制度的一筆帳最近，你的上司讓你將不符合財務制度的一筆帳“處理一處理一下下”，給予報銷，數(shù)額并不大，但你認為違背了自己的價值，給予報銷，數(shù)額并不大，但你認為違背了自己的價值觀。你該怎么辦？觀。你該怎么辦？管理人員管理

45、人員你在本企業(yè)工作三年了，與同事關系相處融洽。假如有一天，你在本企業(yè)工作三年了，與同事關系相處融洽。假如有一天，上級將你提拔為部門主管。你發(fā)現(xiàn)周圍的同事似乎以異樣的上級將你提拔為部門主管。你發(fā)現(xiàn)周圍的同事似乎以異樣的表情對待你，和你拉開了距離。請問：表情對待你，和你拉開了距離。請問：你打算什么時候開第一次部門會議？會議講什么主題？你打算什么時候開第一次部門會議？會議講什么主題？1.有人對你陰奉陽違，冷嘲熱諷，你該怎么辦？有人對你陰奉陽違，冷嘲熱諷，你該怎么辦？ 壓力面試法：面試主考官有意制造緊張，提出生硬的問題，壓力面試法：面試主考官有意制造緊張，提出生硬的問題，觀察求職者在面對壓力時的承受能

46、力和應變能力觀察求職者在面對壓力時的承受能力和應變能力。 壓力面試的特點壓力面試的特點挑戰(zhàn)性極強，主考官占主動挑戰(zhàn)性極強，主考官占主動測試求職者在壓力下的表現(xiàn)和真面目測試求職者在壓力下的表現(xiàn)和真面目 適用對象：需要經(jīng)適用對象：需要經(jīng)常常面對壓力或在突發(fā)情況下工作的人員，面對壓力或在突發(fā)情況下工作的人員，如管理人員、銷售人員等。如管理人員、銷售人員等。壓力面試法壓力面試法壓力面試中的提問類型壓力面試中的提問類型對你應聘的崗位，你認為自己的哪項技能是最薄弱的？最需要加強對你應聘的崗位，你認為自己的哪項技能是最薄弱的？最需要加強的？的？你認為在工作中曾遇到過的最困難的工作是什么？你認為在工作中曾遇到

47、過的最困難的工作是什么？有許多應聘者的學歷比你高有許多應聘者的學歷比你高，為什么我們要雇用你呢為什么我們要雇用你呢? ? 你已經(jīng)失業(yè)你已經(jīng)失業(yè)3 3個多月了個多月了，我們懷疑你的能力我們懷疑你的能力要不然要不然，你應該被其你應該被其它公司雇用了。請你介紹一下原因？它公司雇用了。請你介紹一下原因？你今天的面試表現(xiàn)我不太滿意，你知道你有哪些回答是不符合我們你今天的面試表現(xiàn)我不太滿意，你知道你有哪些回答是不符合我們用人需求的嗎？用人需求的嗎？你認為你剛才的回答正確嗎？我覺得似乎不太正確。你為什么那么你認為你剛才的回答正確嗎？我覺得似乎不太正確。你為什么那么肯定？肯定？你能談談你一些失敗的職業(yè)經(jīng)歷嗎？

48、在這些經(jīng)歷中，你吸取了哪些你能談談你一些失敗的職業(yè)經(jīng)歷嗎？在這些經(jīng)歷中，你吸取了哪些教訓？教訓？從工作經(jīng)歷看，你的性格比較抑郁悲觀，不太適合這份工作。你認從工作經(jīng)歷看，你的性格比較抑郁悲觀，不太適合這份工作。你認為呢？為呢？你的著裝顏色是深色系的，給人不太積極、不太陽光的感覺，你的你的著裝顏色是深色系的，給人不太積極、不太陽光的感覺，你的話語中也透露著不自信。你認為呢？話語中也透露著不自信。你認為呢？你給自己本次面試打多少分？你給自己本次面試打多少分？壓力面試步驟準備壓力面試步驟準備 準備問題準備問題 確定時機確定時機 提出問題提出問題 查看反應查看反應 評估隱性能力評估隱性能力壓力下非語言表

49、達的含義壓力下非語言表達的含義非言語信息非言語信息典型含義典型含義非言語信息非言語信息典型含義典型含義目光接觸友好/真誠/自信/果斷瞇眼睛不同意/反感/生氣不做目光接觸冷淡/緊張/害怕/說謊/缺乏安全感鼻孔張大生氣/受挫搖 頭不贊同/不相信/震驚手發(fā)抖緊張/焦慮/恐懼打哈欠厭 倦身體前傾感興趣/注意搔 頭迷惑不解/不相信懶散地坐在椅子上厭倦/放松微 笑滿意/理解/鼓勵坐在椅子邊緣上焦慮/緊張咬嘴唇緊張/害怕/焦慮搖椅子厭倦/自以為是/緊張踮 腳緊張/不耐煩/自負駝背坐著缺乏安全感/消極胸前交叉雙臂生氣/不同意/防衛(wèi)/進攻坐的筆直自信/果斷抬一下眉毛懷疑、吃驚不同面試方法提問對照表不同面試方法提

50、問對照表傳統(tǒng)面試傳統(tǒng)面試行為面試行為面試情景面試情景面試壓力面試壓力面試你是怎樣給下屬分派任務的？請描述一下你是怎樣分派任務的，并舉例子說明假如你有擔任了一個銷售部門主管，下屬有五位老員工和三位新員工，你會如何分配他們的任務？并說明你的理由我認為你在給下屬分配任務的時候犯了一個很大的錯誤，你知道錯在哪兒嗎？你的前任主管是一個嚴厲的人還是隨和的人？你如何評價你的前一任主管？請你舉一些具體的實例說明假設你遇到一個嚴厲且脾氣非常壞的上司，而你不小心做錯了事，你會如何處理？你這樣評價自己的前任上司，似乎說明你和他的關系處理并不好，是嗎？你的團隊溝通能力如何？你以前是怎樣和你的團隊進行溝通的？請舉例說明

51、。如果你的某位下屬不善溝通，而你又經(jīng)常出差外地，你如何確保自己掌握下屬的工作狀態(tài)？通過你剛才的介紹，我們認為你的團隊溝通能力最多只能給一個及格分。你認為呢？今后你會繼續(xù)在這個領域工作還是考慮做其它的事情？你個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是怎樣的？倘若你原來的上司開辦了一家與本公司業(yè)務相同的企業(yè)，鄭重邀請你加盟并承諾給予你比本公司更好的薪資福利，你會如何處理？請說明你的理由很難讓我相信你遇到更好的機會時，還會在這個領域繼續(xù)工作。你不這么認為嗎？招聘種類內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘 內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘為員工為員工提很供好的提很供好的發(fā)展機會發(fā)展機會 建立內(nèi)部招聘建立內(nèi)部招聘機制機制（公平、公正、公公平、公正、公開開）外部招

52、聘外部招聘流流程程示示意意圖圖發(fā)發(fā)布布信信息息接接受受報報名名資資格格審審核核確確定定精精選選名名額額進進入入精精選選流流程程書面書面提交提交方案方案公開公開競賽競賽演說演說專家專家評審評審現(xiàn)場現(xiàn)場評分評分審定審定案例討論：日本豐田選拔計劃階段階段面試組織者面試組織者面試方式面試方式考核內(nèi)容考核內(nèi)容第一階段 專業(yè)招聘公司觀看豐田錄像1小時了解豐田歷史，工作方式等等看申請表及初步判斷并且做初步篩選第二階段 專業(yè)招聘公司職業(yè)態(tài)度及心理測評工作潛能和專業(yè)知識初步面試學習能力、潛能、職業(yè)愛好，解決問題的能力技術人員要6小時的操作測試專業(yè)知識第三階段 豐田公司小組討論（4個小時）人際關系和決策能力第四階

53、段 豐田公司集體面試（1小時）興趣、愛好和職業(yè)生涯規(guī)劃第五階段 豐田公司全面身體體檢（25小時）酗酒、藥物及特別狀況第六階段 豐田公司試用期觀察（6個月）全面跟蹤考察思考：思考：1.1.豐田公司選拔計劃的每步操作有何特殊意義？豐田公司選拔計劃的每步操作有何特殊意義？ 2.2.豐田公司所采取的面試方法有何值得借鑒之處？豐田公司所采取的面試方法有何值得借鑒之處？第三篇 育才篇-有效的培訓 培訓的作用培訓的作用 目前企業(yè)中存在的問題目前企業(yè)中存在的問題 如何進行有效的培訓需求分析如何進行有效的培訓需求分析 如何制定培訓計劃如何制定培訓計劃 如何進行培訓效果評估如何進行培訓效果評估 OJTOJT培訓的

54、要點培訓的要點培訓的作用長期目的：滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要長期目的：滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要短期目的：滿足企業(yè)年度計劃的需要短期目的：滿足企業(yè)年度計劃的需要職位目的：滿足職位技能標準的需要職位目的：滿足職位技能標準的需要個人目的：滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要個人目的：滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要授人以魚，供一飯之需；授人以魚，供一飯之需；授人以漁，則終身受用無窮！授人以漁，則終身受用無窮！目前企業(yè)培訓的現(xiàn)狀 92%92%的企業(yè)無完善的培訓體系的企業(yè)無完善的培訓體系 42%42%企業(yè)有自己的培訓部門或主管企業(yè)有自己的培訓部門或主管 64%64%的企業(yè)培訓大多流于形式的企業(yè)培訓大多流于形式 32%32%的

55、企業(yè)培訓負責人曾有過培訓經(jīng)驗的企業(yè)培訓負責人曾有過培訓經(jīng)驗 90%90%的企業(yè)無培訓需求分析的企業(yè)無培訓需求分析 94%94%企業(yè)無自己中層管理培訓課程企業(yè)無自己中層管理培訓課程培訓體系：培訓體系：目前企業(yè)培訓的現(xiàn)狀培訓計劃培訓計劃: :培訓轉化率低的五大原因5 factors培訓轉化率低培訓轉化率低1 1培訓模式培訓模式以往培訓模式的單一以往培訓模式的單一2 2目標牽引目標牽引缺乏與企業(yè)發(fā)展目標并業(yè)務的密切切合缺乏與企業(yè)發(fā)展目標并業(yè)務的密切切合3 3氛圍營造氛圍營造缺乏良性的內(nèi)部學習環(huán)境缺乏良性的內(nèi)部學習環(huán)境4 4培訓實踐培訓實踐培訓設計與執(zhí)行不到位培訓設計與執(zhí)行不到位5 5成果轉化成果轉化

56、不重視培訓后成果轉化推動不重視培訓后成果轉化推動 建立有效的培訓體系IMPACTIMPACT培訓模式培訓模式: :有效培訓管理的模型部部 門門內(nèi)部培訓內(nèi)部培訓員員 工工發(fā)展體系發(fā)展體系技能培訓技能培訓新員工培訓新員工培訓自學中心自學中心再教育再教育支持計劃支持計劃協(xié)協(xié) 會會遠程教育遠程教育培訓管理模式培訓管理模式員工發(fā)展員工發(fā)展組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略培訓管理培訓管理講師管理講師管理培訓組織培訓組織培訓政策培訓政策企業(yè)對人力訓練的基本架構企業(yè)對人力訓練的基本架構 OJT (On the Job Training) 工作中教導工作中教導, ,在工作中或職在工作中或職場上場上進進行的訓行的訓練練 Off

57、JT (Off the JobTraining) 工作外訓工作外訓練練, ,離離開工作場所開工作場所的訓的訓練練 SD (Self Development) 自我自我啟啟發(fā)發(fā), ,自發(fā)性自發(fā)性意愿意愿的自我的自我充實學充實學習習SDOFF JTOJT如何進行有效的培訓需求分析培訓需求來源分析培訓需求培訓需求公司年度目公司年度目標達成的需標達成的需要要員工現(xiàn)有能員工現(xiàn)有能力和素質(zhì)與力和素質(zhì)與公司要求的公司要求的差距差距員工自身員工自身發(fā)展的需發(fā)展的需要要公司中長期公司中長期戰(zhàn)略需要戰(zhàn)略需要培訓的最終目的：提高績效培訓的最終目的：提高績效！如何實施培訓計劃 1 作好培訓準備 2 合理安排培訓進程

58、3 發(fā)通知 4 組織培訓 5 邊實施邊回饋 6 根據(jù)實施結果，修正培訓計劃培訓計劃的實施步驟培訓計劃的實施步驟如何進行有效的培訓轉化和培訓效果評估培訓目標設計與業(yè)務發(fā)展能力的連接培訓目標設計與業(yè)務發(fā)展能力的連接 前面已進行了分析前面已進行了分析內(nèi)部強化內(nèi)部強化 運用培訓所學習知識、技能得到獎勵運用培訓所學習知識、技能得到獎勵限制懲罰限制懲罰 運用培訓內(nèi)容失敗時免除責備運用培訓內(nèi)容失敗時免除責備( (某些領域）某些領域）回饋結果回饋結果 對培訓所學知識對培訓所學知識/ /技能運用正確與否給予指導技能運用正確與否給予指導OJTOJT培訓培訓人才從哪里來？人才從哪里來？案例討論案例討論徐課長的煩惱徐

59、課長的煩惱資訊部徐強在公司服務已經(jīng)5年了，由于工作表現(xiàn)一向不錯，因此在一年前被升調(diào)擔任課長一職。在他擔任課長后，有一個困擾一直沒辦法解決；他知道管理者是要透過他人來完成事情，他也希望能夠將事情盡量交由部屬來完成，不過經(jīng)過一段時間后他發(fā)現(xiàn)，部屬的能力似乎都有限不論，對他交辦的任務，效率或品質(zhì)都難以達到要求的標準。非常感嘆，覺得人才實在難找。因此一方面事必躬親的負責許多工作，另一方面也為此事向經(jīng)理抱怨，認為單位內(nèi)應該補強人才；也常向人事單位要求多辦培訓，以協(xié)助他提升人力素質(zhì)。但問題卻始終無法有效解決。a.a.徐課長的煩惱是什么？徐課長的煩惱是什么？b.b.徐課長為何要向經(jīng)理及人事單位求援？徐課長為

60、何要向經(jīng)理及人事單位求援？ 他的想法可能是什么他的想法可能是什么? ? c.c.如果你是經(jīng)理或人事單位，如果你是經(jīng)理或人事單位， 該如何協(xié)助徐課長？該如何協(xié)助徐課長？討論：討論：動動腦動動腦、想一想、想一想：你是你是這樣這樣的主管的主管嗎嗎？l 看到部屬成看到部屬成績績良好，惟恐威良好，惟恐威協(xié)協(xié)自己地位或被人認為無能自己地位或被人認為無能l 自己不喜歡接受訓自己不喜歡接受訓練練，也不，也不讓讓部屬訓部屬訓練練l 凡事自己做比凡事自己做比較較放心放心l 自己忙不完，沒有時間教部屬自己忙不完，沒有時間教部屬l 對部屬的意對部屬的意見見、構構想或工作等，不挑剔一番就感到不安想或工作等，不挑剔一番就