波特的一般競爭戰(zhàn)略學(xué)習(xí)教案

1、會計學(xué)1波特波特(b t)的一般競爭戰(zhàn)略的一般競爭戰(zhàn)略第一頁，共46頁。第1頁/共45頁第二頁，共46頁。 邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢中提出了企業(yè)的一般競爭戰(zhàn)略或基本競爭戰(zhàn)略理論。波特認(rèn)為企業(yè)的基本戰(zhàn)略可以歸納(gun)為三種具有內(nèi)部一致性的戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)(kif)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。

2、為達(dá)到成本領(lǐng)先，要在管理方面加強(qiáng)成本控制，使成本低于競爭對手，獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為達(dá)到成本領(lǐng)先，要在管理方面加強(qiáng)成本控制，使成本低于競爭對手，獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。 差異化戰(zhàn)略又稱標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費(fèi)者心目中樹立起不同一般的良好形象。差異化戰(zhàn)略又稱標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧

3、立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過有特色的宣傳活動、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費(fèi)者心目中樹立起不同一般的良好形象。 集中戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，提供滿足特定用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，以尋求成本優(yōu)勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。集中戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的

4、購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略在多個產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣闊范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢，而集中戰(zhàn)略選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，提供滿足特定用戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，以尋求成本優(yōu)勢（成本集中）或差異化（差異化集中）。 第2頁/共45頁第三頁，共46頁。 在70年代，隨著經(jīng)驗(yàn)曲線概念的普及，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本和控制間接費(fèi)用以及降低研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一些(yxi)領(lǐng)域工作，尤其要重視與競爭對

5、手有關(guān)的低成本的任務(wù)。第3頁/共45頁第四頁，共46頁。第4頁/共45頁第五頁，共46頁。第5頁/共45頁第六頁，共46頁。第6頁/共45頁第七頁，共46頁。來估測自己和競爭對手的成本差異。第7頁/共45頁第八頁，共46頁。第8頁/共45頁第九頁，共46頁。第9頁/共45頁第十頁，共46頁。 差異化戰(zhàn)略的重點(diǎn)是創(chuàng)造被全行業(yè)和顧客都視為獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)形象。實(shí)現(xiàn)差異化的途徑(tjng)多種多樣，如產(chǎn)品設(shè)計、品牌形象、技術(shù)特性、銷售網(wǎng)絡(luò)、用戶服務(wù)等。 第10頁/共45頁第十一頁，共46頁。第11頁/共45頁第十二頁，共46頁。第12頁/共45頁第十三頁，共46頁。第13頁/共45頁第十四頁

6、，共46頁。第14頁/共45頁第十五頁，共46頁。 產(chǎn)品差異化有兩種形式：水平差異化和垂直差異化。 水平差異化是指那些具有完全相同的根本特性并屬于同一(tngy)檔次的同類產(chǎn)品，同時又會有一系列不同的規(guī)格和款式的產(chǎn)品；垂直差異化是指同一(tngy)類產(chǎn)品在檔次、性能上的差別，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量等級上。 另一種分類法把產(chǎn)品差異分為真實(shí)的產(chǎn)品差別和人為的產(chǎn)品差別。 不管采用那種分類法，問題的核心和關(guān)鍵在于消費(fèi)者是否真的覺得產(chǎn)品確實(shí)有差別。 第15頁/共45頁第十六頁，共46頁。第16頁/共45頁第十七頁，共46頁。第17頁/共45頁第十八頁，共46頁。廣告密度廣告密度 差異化程度差異化程度 3.

7、5% 極高產(chǎn)品差異化 1.0%3.5% 高產(chǎn)品差別化 1.0% 中度差別化 第18頁/共45頁第十九頁，共46頁。第19頁/共45頁第二十頁，共46頁。第20頁/共45頁第二十一頁，共46頁。創(chuàng)新。創(chuàng)新。n差異差異(chy)應(yīng)恰到好處，不應(yīng)恰到好處，不要過度。要過度。第21頁/共45頁第二十二頁，共46頁。 美國的威廉霍爾在關(guān)于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略一文中分析了美國鋼鐵、橡膠、重型卡車、建筑機(jī)械、汽車、大型家用電器、啤酒、卷煙等八個行業(yè)的實(shí)際情況并對這些行業(yè)的64家大型企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行了分析對比，結(jié)果表明許多成功的企業(yè)在確定企業(yè)競爭戰(zhàn)略時都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件，在產(chǎn)品差異化、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中

8、選擇了一個，從而確定具體目標(biāo)、采取相應(yīng)措施而取得成功。一般來說很少有同時采用這兩種戰(zhàn)略的，因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點(diǎn)，有著不同的企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場觀念。但是也有企業(yè)同時采取兩種競爭戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營卷煙業(yè)的菲利浦莫爾斯公司，依靠高度自動化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績，同時它又在商標(biāo)(shngbio)、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為通過降低與競爭有關(guān)的成本，企業(yè)可以對有特色的項(xiàng)目進(jìn)行再投資，從而實(shí)現(xiàn)差異化。因此一個企業(yè)是可以在采用基于成本戰(zhàn)略降低價格的同時實(shí)現(xiàn)差異化的。 第22頁/共45頁第二十三頁，共46頁

9、。第23頁/共45頁第二十四頁，共46頁。 實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不應(yīng)忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素在激烈的市場競爭條件下，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎(chǔ)上與其它競爭對手的產(chǎn)品價值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)便不會被客戶所接受。只有以差異化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢直接轉(zhuǎn)化為高于競爭廠商的利潤。 降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價的。許多廠商通過采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù)這兩種途徑，找到了不但不必(bb)損害差異化的形象，而且實(shí)際上是提高了這種形象的降低成本的方法。 CASE 美國西南航空公司第24頁/共45頁第二十五頁，共46頁。 美國西南航空

10、公司通過不設(shè)頭等艙、飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)、只用一種省油的波音737飛機(jī)等措施，使得設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，降低了零件的庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設(shè)樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對點(diǎn)的航班，平均飛行時間只有55分鐘。公司雖僅對有限的城市提供服務(wù)，但它在這些城市之間提供大量的航班，競爭者要想達(dá)到這樣(zhyng)的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競爭戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。 BACK 第25頁/共45頁第二十六頁，共46頁。 處于環(huán)境日益復(fù)雜、絕大多數(shù)市場競爭激烈的狀況下，任何實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價而無限制地提高成本，相反必須將企業(yè)

11、為取得差異化形象(xngxing)所付出的費(fèi)用增長維持在一個合理的范圍之內(nèi)，因?yàn)橹挥羞@樣才能夠吸引其既定目標(biāo)顧客群，贏得高于平均水平的利潤。 CASE 斯沃琪手表 第26頁/共45頁第二十七頁，共46頁。 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合(shh)運(yùn)動;這種手表是作為時裝表來吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行

12、拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價從40美元到100美元不等。1993年公司凈利潤達(dá)億瑞士法郎（合億美元）。BACK第27頁/共45頁第二十八頁，共46頁。 有時一個成功地將大量資金投資于創(chuàng)立知名品牌的企業(yè)，會充分利用高度的品牌資產(chǎn)為企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢，帶動企業(yè)內(nèi)其它產(chǎn)品的市場開拓進(jìn)程。由于消費(fèi)者的品牌知曉度和忠誠度很高，企業(yè)可以節(jié)省大量市場營銷費(fèi)用，因?yàn)橄M(fèi)者愿意購買該企業(yè)的產(chǎn)品，所以在與分銷商和零售商談判時就能處于有利地位，這些優(yōu)勢的存在，使得企業(yè)可以有效地降低產(chǎn)品成本。這種競爭戰(zhàn)略可以形象地稱之為知名品牌

13、與“搭便車”。此時在企業(yè)內(nèi)部，差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有效并存的。另外，企業(yè)也可能在同一個公司實(shí)體內(nèi)創(chuàng)建兩個在很大程度上相互獨(dú)立的經(jīng)營單位，各自奉行一條不同的一般性戰(zhàn)略。CASE 五糧液 但是，艾里斯和杰克特勞特在其經(jīng)典的定位一書中，對此提出了不同的觀點(diǎn)，他們稱之為“搭便車”陷阱，并列舉了施樂、蘭德、高露潔、亨氏、拜耳等著名公司的失敗案例來支持(zhch)其觀點(diǎn)。對這種不分歧，我們在此不作深入討論。 第28頁/共45頁第二十九頁，共46頁。 五糧液酒業(yè)公司在花費(fèi)大量資金并成功地創(chuàng)立了“五糧液”這一著名的品牌之后，不再只生產(chǎn)突出其差異化形象的五糧液酒，而是借助企業(yè)的強(qiáng)勢品牌效應(yīng)，推出了成本較低

14、的尖莊酒，同樣取得了豐厚的市場回報。甚至不久前剛剛上市的五糧液礦泉水也在一定程度上借助了“五糧液”這一知名品牌形象。這三種產(chǎn)品各自獨(dú)立，并各自面向(min xin)不同的目標(biāo)市場，采用不同的一般性競爭戰(zhàn)略，但其品牌的宣傳費(fèi)用是隨著產(chǎn)品推出時間的順序而遞減的。尖莊酒以及五糧液礦泉水成功地搭上了“五糧液”這一知名品牌的“便車”。 BACK第29頁/共45頁第三十頁，共46頁。 分產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的管理模式是另外一種兩種戰(zhàn)略同時存在于一個企業(yè)的模式。有的時候，一個企業(yè)在奉行著一種總的企業(yè)競爭戰(zhàn)略的情況下，可以同時對企業(yè)內(nèi)存在的幾類不同產(chǎn)品，根據(jù)其不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有針對性地運(yùn)用不同的競爭戰(zhàn)略。比如，一個最初步入

15、高檔市場是為了樹立質(zhì)量形象的企業(yè)，可以尋求適當(dāng)?shù)氖袌鰴C(jī)會，向下延伸產(chǎn)品，填補(bǔ)市場上低檔產(chǎn)品的空隙，取得新的競爭優(yōu)勢。比如精工在亞洲市場推出阿爾巴手表，在美國市場推出帕薩手表等。在這種情況下，只要企業(yè)管理得當(dāng)，低檔產(chǎn)品所遵循的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與企業(yè)長期追求的差異化的目標(biāo)(mbio)之間，并不會造成沖突。 第30頁/共45頁第三十一頁，共46頁。第31頁/共45頁第三十二頁，共46頁。 企業(yè)在其所處行業(yè)內(nèi)具有技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢，可以使企業(yè)在降低成本的同時又能提高差異化的形象。因?yàn)榧夹g(shù)領(lǐng)先作為一種特殊的資源優(yōu)勢，為該企業(yè)所優(yōu)先利用，而在一段時期內(nèi)，這種技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢其競爭對手是很難仿效的。在這種情況下，企業(yè)可

16、以把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(zhnl)與差異化戰(zhàn)略(zhnl)并舉。同樣，如果企業(yè)在所屬行業(yè)內(nèi)具有很大的規(guī)模、其產(chǎn)品的市場占有率很高、企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢十分明顯，其競爭對手也很難取代其有利地位，因此他可以利用這一優(yōu)勢，一方面有效地降低產(chǎn)品成本，另一方面可以通過特色的選擇樹立企業(yè)的差異化形象。 BACK 第32頁/共45頁第三十三頁，共46頁。 在一個新興的產(chǎn)業(yè)中，競爭格局尚未形成，沒有哪一個企業(yè)(qy)的優(yōu)勢能迫使其它企業(yè)(qy)的成本優(yōu)勢和差異化形象發(fā)生沖突。因而企業(yè)(qy)可以利用這一機(jī)會，以低成本迅速擴(kuò)張，盡量去占有更多的市場份額。但企業(yè)(qy)也要認(rèn)識到依靠這種擴(kuò)張是不能長期在行業(yè)中立足的這是因

17、為，隨著其他競爭對手的加入，消費(fèi)者可能會認(rèn)為他的產(chǎn)品質(zhì)量低于高定價的競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量；此外，低價格可爭取到市場份額，卻不一定能爭取到市場忠誠度，顧客會轉(zhuǎn)向隨之而來的定價更低的企業(yè)(qy)。另外，資金雄厚、定價更高的競爭對手也可以降低價格，并更持久地參與競爭。所以企業(yè)(qy)在以低成本擴(kuò)張的同時，就要注重提高產(chǎn)品的服務(wù)水平、質(zhì)量保證、商標(biāo)形象等，爭取樹立企業(yè)(qy)的差異化形象，在越來越激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。 第33頁/共45頁第三十四頁，共46頁。第34頁/共45頁第三十五頁，共46頁。 隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競爭情況的變化主要是企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性的增加，波特競爭戰(zhàn)略表現(xiàn)出一定的不足

18、。在邏輯上，當(dāng)我們在一個更加寬闊的視野內(nèi)考察時，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”顧客是因?yàn)榈蛢r格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。而在實(shí)踐上，如果我們仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。 最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是，可以說它的成功是源于“最佳產(chǎn)品”嗎？微軟的產(chǎn)品占據(jù)了個人電腦操作系統(tǒng)90%以上的市場份額，是因?yàn)樗阋藛?？顯然不是，一個WINDOWS98的拷貝就賣好幾千塊；是因?yàn)樗?dú)具特色嗎？也不是。實(shí)際上，從MS-DOS到WINDOWS，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的，至今還有不少人宣稱，蘋果(pnggu)（APPLE）公

19、司的產(chǎn)品是最有個性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競爭優(yōu)勢既不是因?yàn)榈统杀?，也不是產(chǎn)品差異化，而是源于整個系統(tǒng)的支持，我們可以稱之為“系統(tǒng)鎖定”。 第35頁/共45頁第三十六頁，共46頁。 另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的，但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案，結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做另外還有一類公司，它們在每個具體產(chǎn)品的市場份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的，但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的

20、解決方案，結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案顧客解決方案”戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。 波特的理論分析波特的理論分析(fnx)是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，而在技術(shù)、產(chǎn)品、客戶、企業(yè)競合關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如上面所舉的例子會越來越多。是基于已經(jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的，而在技術(shù)、產(chǎn)品、客戶、企業(yè)競合關(guān)系變化越來越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，如上面所舉的例子會越來越多。 因此，好多學(xué)者對波特的理論進(jìn)行了補(bǔ)充，其中麻省理工學(xué)院的阿諾德因此，好多學(xué)者對波特的理論進(jìn)行了補(bǔ)充，其中麻省理工學(xué)院的阿諾德哈克斯的思想尤其對我們有啟發(fā)作用。哈克斯的思想尤其對我們有啟發(fā)作用。 第36頁/

21、共45頁第三十七頁，共46頁。第37頁/共45頁第三十八頁，共46頁。 采取最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功(chnggng)企業(yè)有努克公司(Nucor Corporation)和西南航空公司。努克公司是美國第四大的鋼鐵企業(yè)。它的目標(biāo)是做全美鋼鐵業(yè)成本最低的廠商。它每噸鋼材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的這一成就來自于它對低成本產(chǎn)品戰(zhàn)略的執(zhí)著，正如CEO約翰克倫蒂所說，它們在降低成本方面的成就有80%是源于追求低成本的企業(yè)文化，只有20%是因?yàn)榧夹g(shù)的革新。在低成本戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，努克公司對團(tuán)隊(duì)和個人制訂了一系列相應(yīng)的測評和激勵措施，在行業(yè)不景氣的情況下取得了驕人的業(yè)績。努克公司的市值在32年里的平均

22、增長率達(dá)到35%，成為美國鋼鐵行業(yè)一顆耀眼的明星。 第38頁/共45頁第三十九頁，共46頁。 在追求最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略定位的過程之中，新進(jìn)入的企業(yè)往往具有后發(fā)優(yōu)勢，因?yàn)樗鼈兛梢詫π袠I(yè)的模式重新定義，而老企業(yè)現(xiàn)有的運(yùn)作系統(tǒng)(xtng)、流程往往增加了革新的成本。許多后起的企業(yè)，像努克、西南航空、戴爾等，往往可以更清晰地定義細(xì)分市場。它們不但滲透進(jìn)入一個成熟的行業(yè)，還取得了成本上的領(lǐng)導(dǎo)地位。所有這些企業(yè)都有一個模式：相對于現(xiàn)有企業(yè)，它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢a(chǎn)品的部分特點(diǎn)，在價值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，在余下的環(huán)節(jié)實(shí)施低成本或產(chǎn)品差異的策略。BACK 第39頁/共45頁第四十頁

23、，共46頁。 客戶解決方案定位反映了戰(zhàn)略定位的重心從產(chǎn)品向客戶轉(zhuǎn)移，它強(qiáng)調(diào)給客戶帶來的價值，以及客戶的學(xué)習(xí)效應(yīng)。 全球500強(qiáng)企業(yè)之一的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（Electronic Data Systems, EDS）是實(shí)行客戶解決方案戰(zhàn)略的很好的例子。它的定位就是為客戶提供最好的服務(wù)，滿足客戶所有的信息管理方面的需求，它們?yōu)槊恳晃活櫩吞峁﹥r位合理的量身定做的解決方案。作為客戶解決方案的供應(yīng)商，EDS的績效評價指標(biāo)是：多大程度上提升了客戶的能力？幫助客戶節(jié)省了多少經(jīng)費(fèi)？為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，EDS把它的服務(wù)擴(kuò)展到那些原來是由客戶自己來完成的活動，通過對IT技術(shù)的專注和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的積累，它們能不斷地降低成本

24、、提高服務(wù)質(zhì)量。 在金融服務(wù)市場，美林銀行首先引入了客戶管理賬戶，這個賬戶是根據(jù)用戶的情況定制的，客戶可以選擇不同的賬單支付方式，不同的經(jīng)紀(jì)人、共同基金、IRA賬戶、信用卡和查詢賬戶等等。這項(xiàng)業(yè)務(wù)的推出使得美林銀行迅速的走向(zuxing)成功。BACK 第40頁/共45頁第四十一頁，共46頁。 處于系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略定位的公司建立了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，它們是生產(chǎn)廠商大規(guī)模投資的受益者。微軟和英特爾是最典型的例子。80%到90%的PC軟件商都是基于微軟的操作系統(tǒng)（比如Windows98）和英特爾的芯片（比如奔騰），它們之間的聯(lián)盟被稱為Win-Tel。作為(zuwi)一個客戶，如果你想使用大部分的應(yīng)用軟件，你就得購買微軟的產(chǎn)品。作為(zuwi)一家應(yīng)用軟件廠商，如果你想讓90%的顧客能夠使用你的軟件，你就得把你的軟件設(shè)計的和微軟的操作系統(tǒng)匹配。 微軟和英特爾的成功不是因?yàn)樽詈玫漠a(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品的差異化，也不是因?yàn)樘峁┛蛻艚鉀Q方案，而是因?yàn)樗鼈兊南到y(tǒng)鎖定的地位。很早以前，蘋果電腦就以良好的操作系統(tǒng)而著稱，摩托羅拉生產(chǎn)的芯片速度也相當(dāng)快。然而，微軟和英特爾還是牢牢地控制了整個行業(yè)。 第41頁/共45頁第四十二頁，共46頁。 另外一個正在形成標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)是金融服務(wù)業(yè)。美國運(yùn)