豐田公司的成功營銷策略

1、豐田公司的成功營銷策略豐田是世界十大汽車工業(yè)公司之一， 日本最大的汽車公司， 創(chuàng)立于 1933 年。 早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來的克雷西達(dá)、凌志豪華汽 車也極負(fù)盛名。豐田公司的三個橢圓的標(biāo)志是從 1990 年初開始使用的。標(biāo)志中 的大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個 T 字，代表豐田公司。它 象征豐田公司立足于未來， 對未來的信心和雄心。 豐田公司早期以制造紡織機(jī)械 為主，創(chuàng)始人豐田喜一郎 1933 年在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車部，從而開始了豐 田汽車公司制造汽車的歷史。 1935年，豐田 AI 型汽車試制成功，第二年即正式 成立汽車工業(yè)公司。但在整個數(shù) 30 年

2、代和 4 0年代該公司發(fā)展緩慢，只是到了 二戰(zhàn)之后， 豐田汽車公司才加快了發(fā)展步伐。 它們通過引進(jìn)歐美技術(shù)， 在美國的 汽車技術(shù)專家和管理專家的指導(dǎo)下， 很快掌握了先進(jìn)的汽車生產(chǎn)和管理技術(shù)， 并 根據(jù)日本民族的特點(diǎn)，創(chuàng)造了著名的豐田生產(chǎn)管理模式，并不斷加以完善提高， 大大提高了工廠生產(chǎn)效率和產(chǎn)品汽車在本世紀(jì) 60 年代末即大量涌入北美市場。 1972年，該公司累計生產(chǎn)汽車 1000 萬輛。70 年代是豐田汽車公司飛速發(fā)展的黃金期，從 1972年到期 1976 年僅四年 時間，該公司就生產(chǎn)了 1000萬輛汽車，年產(chǎn)汽車達(dá)到 200 多萬輛。進(jìn)入 80年代， 豐田汽車公司的產(chǎn)銷量仍然直線上升， 到

3、 90 年代初，它年產(chǎn)汽車已經(jīng)超過了 400 萬輛接近 500 萬輛，擊敗福特汽車公司，汽車產(chǎn)量名列世界第二。 豐田汽車公 司 60、 70 年代是日本國內(nèi)自我成長期， 80 年代之后，開始了它全面走向世界的 國際戰(zhàn)略。它先后在，美國、英國以及東南亞建立獨(dú)資或合資企業(yè)，并將汽車研 究發(fā)展中心合建在當(dāng)?shù)?，?shí)施當(dāng)?shù)匮芯块_發(fā)設(shè)計生產(chǎn)的國際化戰(zhàn)略。豐田汽車公司有很強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)能力，而且十分注重研究顧客對汽車的需 求。因而在它的發(fā)展各個不同歷史階段創(chuàng)出不同的名牌產(chǎn)品， 而且以快速的產(chǎn)品 換型擊敗美歐競爭對手。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時，近來 的克雷西達(dá)、 列克薩斯豪華汽車也極負(fù)盛名。 豐

4、田汽車公司總部在日本東京， 現(xiàn) 任社長豐田章一郎。 年產(chǎn)汽車近 500 萬輛，出口比例接近 50%。豐田汽車公司與 韓國的現(xiàn)代汽車公司結(jié)成合作伙伴關(guān)系。當(dāng)豐田如日中天時，我們不禁要追其原因：1、品牌效應(yīng)品牌效應(yīng)顧名思義，由品牌為企業(yè)帶來的效應(yīng)，他是商業(yè)社會中企業(yè)價值的 延續(xù)，在當(dāng)前品牌先導(dǎo)的商業(yè)模式中，品牌意味著商品定位、經(jīng)營模式、消費(fèi)族 群和利潤回報。 樹立企業(yè)品牌需要企業(yè)擁有很強(qiáng)的資源統(tǒng)合能力，將企業(yè)本質(zhì) 的一面通過品牌展示給世人。 品牌效應(yīng)是品牌在產(chǎn)品上的使用， 為品牌的使用者 所帶來的效益和影響， 是品牌使用的作用。 品牌是區(qū)分的標(biāo)志， 這種標(biāo)志能提供 貨真價實(shí)的象征和持續(xù)一致的保證。

5、 所以有人說， 品牌猶如蒙娜麗莎的微笑， 每 個人都可以感受到她的魅力， 卻很少有人能清晰地表達(dá)出來。 當(dāng)一輛車上印有三 個橢圓的標(biāo)志時， 我們確知這就是汽車行業(yè)的巨頭豐田。 品牌不僅僅是一種符 號結(jié)構(gòu)，一種產(chǎn)品的象征， 更是企業(yè)、 產(chǎn)品、社會的文化形態(tài)的綜合反映和體現(xiàn)。 品牌的背后就是一個在市場競爭中始終立于不敗之地的成功企業(yè)。 在創(chuàng)牌和擴(kuò)大 品牌覆蓋面的過程中， 只有通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、 存量資產(chǎn)的盤活、 技術(shù)含量的 提高和科學(xué)化的管理才能使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大起來。 因此，豐田公司的三個橢 圓的標(biāo)志就代表著豐田公司。它所傳遞出的是豐田公司立足于未來的信心和雄 心，象征著豐田公司立足于顧客、

6、 對顧客的保證， 象征著用戶的心和汽車廠家的 心是連在一起的 ，同時喻示著豐田的高超技術(shù)和革新潛力。2、企業(yè)文化以及人力資源首先，對于一個企業(yè)的企業(yè)文化以及人力資源措施方面，豐田汽車公司做的 是可圈可點(diǎn)的。它的成功經(jīng)驗(yàn)是：積聚人才，善用能人，重視職工素質(zhì)的培養(yǎng)， 樹立良好的公司內(nèi)部形象。 其中公司內(nèi)部實(shí)施的兩個人力資源措施是： 公司內(nèi)部 的團(tuán)體活動和個人接觸運(yùn)動。 “公司內(nèi)的團(tuán)體活動”是根據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工 分成更小的團(tuán)體。 團(tuán)體小可以使參加者更加隨意， 親近地接觸， 這對于培養(yǎng)員工 的的團(tuán)隊意識是很有幫助的。一個人可以根據(jù)各種角色身份參加不同的團(tuán)體聚 會，通過參加這些聚會，既開展了社交活動

7、，又有了互相談心的機(jī)會。為了這種 聚會，公司建造了體育館，聚會大廳，會議室，小房間等設(shè)施，供自由使用，公 司對聚會活動不插手， 也不限制， 職工用個人的會費(fèi)成立這種團(tuán)體， 領(lǐng)導(dǎo)人是互 選，并且采取輪換制。所以每一個人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來“發(fā)揮能力”的機(jī)會。 這些聚會都有一個共同的條件， 就是把這些聚會作為會員相互之間溝通親睦， 自 我啟發(fā)，有效地利用業(yè)余時間與同職務(wù)的會員互相交流的場所。 豐田公司為了讓 新參加工作的職工熟悉新環(huán)境， 曾提出了“ 熱情歡迎新職工 ”的課題，在這方面， 采取了“個人接觸 ”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新 參加工作的職工的“ 專職前輩 ”。3、多

8、元化發(fā)展 豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、農(nóng)藥、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、 家庭日用品、化工、化學(xué)、建筑機(jī)械等，一個名副其實(shí)的多元化發(fā)展企業(yè)。但不 可否認(rèn)的是其涉及的各領(lǐng)域， 都在不斷積累著大量財富。 與此同時， 國內(nèi)許多企 業(yè)成規(guī)模后就進(jìn)行多元化擴(kuò)張，不知疲倦，直至死亡。反觀世界知名企業(yè)，百年 老字號的企業(yè)往往都選擇單一化、專業(yè)化、本土化。這就是說，多元化擴(kuò)張看似 遍地開花非常紅火，其實(shí)暗藏殺機(jī)，一個企業(yè)專注于一個行業(yè)做到頂端已是不易， 要想多行業(yè)同時做到第一， 幾率幾乎等于零。 企業(yè)，做流星容易，做常青樹很難。 豐田的成功原因不由發(fā)人深思。4、成功的經(jīng)營理念合理的經(jīng)營模式也為豐田的發(fā)展

9、贏得了機(jī)會。 豐田公司的 link 理論 所謂零 庫存，周轉(zhuǎn)快，屬于消息樹管理，也稱 非獨(dú)立管理。通用公司 是預(yù)計產(chǎn)量，非零 庫存，管理穩(wěn)定，屬于統(tǒng)一管理模式，獨(dú)立管理模式，大概就是上層和底層沒有 直接聯(lián)系的可能，而豐田公司可以直接跟蹤到操作工狀態(tài)（遞進(jìn)）。所以在經(jīng)濟(jì) 危機(jī)的現(xiàn)在，通用公司的決策速度慢得多，而豐田公司顯得好的多。豐田的成功亦源自他的優(yōu)質(zhì)化管理模式 TPS即豐田生產(chǎn)方式。TPS的特點(diǎn)總 結(jié)起來有以下四個方面：1）、 拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)。 2）、 全面質(zhì)量管理。 3）、 團(tuán)隊工作方法。 4）、 并行工程。5、豐田模式并非只是工具與方法豐田模式的 十四項(xiàng)原則 :原則 1：管理決策必須以

10、長期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo) 也在所不惜。原則 2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。原則 3：使用拉動式生產(chǎn)以避免生產(chǎn)過剩。原則 4：使工作負(fù)荷平均（均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。原則 5：建立立即暫停以解決問題、一開始就重視品管的文化。原則 6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。原則 7：使用視覺管控，使問題無從隱藏。原則 8：使用可靠的、已經(jīng)經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及流程。原則 9：栽培那些徹底了解并擁護(hù)公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教 導(dǎo)其他員工。原則 10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊。原則 11：重視公司的戰(zhàn)略伙伴與供應(yīng)商渠道

11、，挑戰(zhàn)它們，并幫助它們改善。原則 12：親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。原則 13：決策不急躁，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決原則 14：透過不斷地省思“反省”與持續(xù)改善，以變成一個學(xué)習(xí)型組織。其實(shí)，實(shí)行精益真正重要的工作現(xiàn)在才剛開始！員工不了解豐田生產(chǎn)制度背 后的基礎(chǔ)文化， 他們并未對此生產(chǎn)制度的持續(xù)改善作出貢獻(xiàn)， 或是他們本身并未 改善。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決 問題、一起成長。 只要看一眼在日本實(shí)行精益生產(chǎn)方法而表現(xiàn)卓越的公司， 就可 以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動積極于提出改善建議，但是，豐田模式還不僅于此， 它鼓勵、支持，且實(shí)際上是要求員工投入、參與。6、日企精神日本的產(chǎn)品質(zhì)量一直是有口皆碑的。