如何通過“后果”強化員工行為

1、如何通過“后果”強化員工行為強化是指人的行為所發(fā)生的某種結(jié)果，會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。也就是說，那些能產(chǎn)生積極或令人滿意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復，即得到強化；反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒有得到強化。一、強化員工行為的四種方式簡單地說，強化理論就是：一個人的行為實際上是被塑造出來的。當員工做得好時，管理者需要做到三個方面：第一，予以正強化，促使好的行為重復出現(xiàn)；第二，不應(yīng)該消退，對好的行為視而不見會使好的行為消失；第三，不應(yīng)該懲罰，否則好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復性行為。當員工做得不好時，管理者需要做到兩個方面：第一，不予

2、以正強化，獎勵不好的行為會強化不好的行為，從而重復出現(xiàn)；第二，予以懲罰，對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵），哪怕懲罰是最后的、補充性的，也一定要有懲罰，而且要堅決。由此可以推論，可以通過以下四種方式對員工行為進行強化：正強化、負強化、消退、懲罰。圖1四種強化方式1.正強化 定義所謂正強化，是指用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，使其重復出現(xiàn)和得到加強。 方式正強化的方式主要有：獎勵、認可、贊美、提升。 要點正強化的要點有：第一，強化物要恰當，是其想要的。第二，強化要有明確的目的性和針對性，必須按企業(yè)所希望的行為出現(xiàn)而實施。第三，反應(yīng)與強化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。要點提

3、示正強化的方式： 鼓勵； 認可； 贊美； 提升。2.負強化 定義所謂負強化，是指當某種不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（如批評、懲罰等），從而使改變后的行為再現(xiàn)和增加。 方式負強化的方式主要有批評和指責等。 要點負強化的要點有：第一，事先必須確有不利的刺激存在。第二，通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為。需要注意的是，要待這一行為出現(xiàn)時再去除不利刺激，以便受強化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。3.消退 定義所謂消退，其實就是不予強化，不強化就會自然消退。 運用情境消退主要有以下兩種情況：情況一：對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，使其自然消退。情況二：對

4、原來用正強化建立起來的，認為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失。對此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對員工積極行為不認可、不鼓勵，本身就是不表態(tài)的表態(tài)，這就意味著積極行為將消退。企業(yè)中往往也是這樣，前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，隨著時間的流逝，慢慢都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。4.懲罰 定義所謂懲罰，就是用強制、威脅性的結(jié)果創(chuàng)造一個令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發(fā)生的可能性。 要點懲罰不僅僅是為了懲罰，關(guān)鍵是為了使所不期望的行為以后不再發(fā)生。二、管理員工行為的四種錯誤

5、方式糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來的，因為很多經(jīng)理在執(zhí)行方面存在著問題。1.好的行為卻加以處罰如果好的行為受到懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至會變成截然相反的報復性行為。然而，企業(yè)中卻經(jīng)常出現(xiàn)員工做了好事卻相當于受到懲罰的現(xiàn)象。 比慢現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰的效率高，但一些組織中的員工卻比誰干得慢。這主要有以下兩方面的原因：虛假的團隊精神。某些部門經(jīng)理要求本部門最早完成工作的員工必須幫助未完成工作的員工，美其名曰“團隊精神”。這其實是對早完成工作員工的一種變相懲罰，導致員工都有意識地延長工作時間，避免增加自己的工作量。顧及評分。最早完成工作而下班的員工，往往會被經(jīng)理認為不夠“勤奮”“主動”，在

6、考核時評分偏低或給予冷眼，工作拖拉、時間持續(xù)長的員工反而被視為“勤奮”。 比少現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰完成的工作多，但一些組織中的員工往往比誰做得少。這是因為：如果員工能干，管理者交給他的工作會越來越多；反之，則較少。加之考核激勵機制又不能配合好，能干的人多干既沒有獎勵也不被認可，反而變成了懲罰，員工的積極性大減。 比傻現(xiàn)象在一些組織中，員工故意不主動提出建議或嘗試某項挑戰(zhàn)性工作。這是因為：第一，員工提出建議時，管理者往往會說“好主意，交給你負責吧”。也就是說，誰獻策，誰就多做工作。久而久之，員工即使有了新建議，也不會輕易提出。第二，員工嘗試某項工作失敗了，結(jié)果遭到批評或被貼上“冒失鬼”“亂搞”

7、“辦事不可靠”的標簽。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況：員工表現(xiàn)優(yōu)秀，管理者卻不敢表揚，怕其遭到攻擊或使團隊關(guān)系變得緊張，于是下拉其評分，并認為是在保護他們。調(diào)查表明，受到這樣待遇的下屬大多會心生不滿，認為上司不能客觀、公正地評價自己的表現(xiàn)，導致工作熱情嚴重受挫，并因此降低績效標準。 袖手旁觀現(xiàn)象在員工的積極行為遭到攻擊時，管理者袖手旁觀或者當“和事老”，不明確表示支持正確的行為，導致整個組織能力的下降?！景咐可纤拘涫峙杂^現(xiàn)象某公司發(fā)出倡議，請員工給公司內(nèi)部刊物踴躍投稿，某位員工積極響應(yīng)，結(jié)果遭到同事的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當“和事佬”。該員工認為無法在這樣的公司呆下去

8、，最終選擇了離開。2.壞的行為卻加以獎賞不懲罰就是縱容，也等于是獎勵。企業(yè)中的不良行為沒有受到懲罰，就會在管理者的視而不見中得到縱容，例如：下班時不關(guān)電源、背后說人閑話、開會遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者，導致員工逐漸養(yǎng)成不良行為習慣，且在工作中反復出現(xiàn)。3.無功受祿無功受祿是指組織中有些人的工作沒有做好，甚至沒有達到要求，卻受到了獎賞。對不好的行為予以獎勵，其就會重復出現(xiàn)。一般來說，企業(yè)中主要有以下三種不良現(xiàn)象： 會哭的孩子有奶吃現(xiàn)象企業(yè)中，待遇最好、受關(guān)照最多的往往是強調(diào)困難、聲稱要走的人；對于工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。長期如此，便會形成惡性循環(huán)。 職責缺失現(xiàn)象

9、假定某職位核定的崗位職責是十項，核定薪酬是四千元。某人剛?cè)温殨r，因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項，卻拿到了四千元，那么等到履行十項職責時，他便會期待八千元甚至一萬元的工資，如果還是四千元的工資，他便會認為工作量增加了，而不將后來的五項職責視為應(yīng)當履行的，導致職責缺失現(xiàn)象出現(xiàn)?！景咐棵貢氊熑笔в幸晃幻貢?jīng)常抱怨工作量太大，實際上她的工作并不多。本來這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始工作時還未任職。三個月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理上任，于是她多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說辛苦了。但她并沒有收斂，甚至向周圍的人抱怨。 人情分現(xiàn)象在現(xiàn)代企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴重。很多經(jīng)理給下屬打分時，往

10、往認為他們也不容易，同時怕分數(shù)有高有低，難以平衡組織中的關(guān)系，引發(fā)對立沖突，往往采取人情分，就高不就低。實際上，績效不佳的下屬不會像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而認為這個分數(shù)是理所應(yīng)當?shù)?，產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求。4.對好的行為視而不見對好的行為“視而不見”，好的行為將會消失（消退）。例如：對合理化建議置之不理，對下屬的想法不置可否，對好人好事不表態(tài)，不敢表揚、獎勵先進等。只有極少數(shù)在積極行為被漠視后仍然堅持，因此，作為領(lǐng)導，對下屬工作中每一個小的進步都要盡量給予適當肯定，使之強化。三、運用強化理論改善員工行為管理者在改善員工行為時，可以運用以下強化理論。1.通過“后果”強化行為

11、最偉大的管理原則管理學家曾說，世界上最偉大的管理原則是：人們只會做受到獎賞的事情，而不是管理者所希望的事情。因此，管理者應(yīng)當善于通過后果，給員工希望得到的，才能使其行為得到強化?！景咐科髽I(yè)要善于管理企業(yè)培訓中往往有這樣的情況：培訓結(jié)束時，培訓師強調(diào)，不能培訓結(jié)束就算完成培訓了，要把所學運用到工作中去。為此，他要求學員在兩周后交上心得體會。一個月過去了，有很多人沒有交，因為大家都太忙了，于是又等了一個月，終于這個培訓的課后作業(yè)不了了之，培訓的目的也沒有完全達到。山東一家企業(yè)在培訓課程結(jié)束后，在組織中首先營造、倡導一種氣氛，對于將所學應(yīng)用于工作中并表現(xiàn)好的人，給予支持、幫助以及肯定。最后組織中慢

12、慢形成了非常正面的習慣：員工都善于把培訓學習的成果主動轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為。 不要空談的口號在通過后果塑造行為方面，我國企業(yè)普遍做得不夠，或者說重視得還不夠，今后應(yīng)更加關(guān)注，要特別注意：不能使后果對行為的強化成為空談的口號?！景咐恳粍t反映社會現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號里，須辦的急事在會議里，妥善的計劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風在通知里，扶貧的項目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破爛的危房在學校里，豪華的大樓在機關(guān)里，動聽的詞匯在匯報里，輝煌

13、的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績在水分里，可喜的進步在創(chuàng)作里。2.通過正強化促進預期的行為要想通過正強化促進預期的行為，就要全面認識正強化。正強化能夠使希望的行為重復出現(xiàn)。人都會做對自己有利的事情，回避不利的事情。在組織里，要更多地通過正強化塑造希望的行為。在四種強化方式中，應(yīng)當以正強化為主導、主體。當前組織中的常見問題，就是正強化太少。很多公司也考慮如何激勵下屬，但相關(guān)的激勵制度和措施往往不夠合理、完善。 正強化的常見錯誤正強化的常見錯誤，主要有：認識錯誤。人總是選擇自己喜歡而不是被強化對象喜歡的強化因素，錯誤地認為被強化對象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對自己給予的“好東西”作出積極反應(yīng)，實

14、際上，這種想法忽略了人與人之間的不同，自己喜歡的東西，別人未必會接受。例如，并不是所有人都喜歡被公開表揚，這就需要在激勵時做到因人而異。相依性錯誤。強化的因素和所要強化的行為，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。如果以不涉及某一前因的方式得到一種強化因素，那么該強化因素犯了相依性錯誤。比如，如果福利補貼人人有份，與具體工作表現(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)，便無法起到強化作用。延遲錯誤。管理學家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導者工作效率的高低，區(qū)別不在于更多的正強化，而是及時、立即。管理者對下屬的正強化往往不夠及時，等到給予時，下屬會認為是理所當然的，不會將之變?yōu)閯恿?。在延遲的過程中，也許很多積極行為已經(jīng)消退。管理者應(yīng)牢記“辦公室就

15、是自己的現(xiàn)場”，學會在工作中看到員工好的表現(xiàn)馬上給予肯定，不要總是等到月底、年終時進行匯總表揚。頻率錯誤。一次正強化不能改變?nèi)说纳?，試圖將正強化“畢其功于一役”是不可行的，這屬于頻率錯誤。精確確定錯誤。很多企業(yè)的正強化標準不夠明確、清楚，員工普遍不知道真正的標準所在，往往由于標準過于模糊而無法界定，這屬于精確確定錯誤。競爭錯誤。組織在評估過程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，其他人都成了失敗者，這也會影響員工的積極性，屬于競爭錯誤。 正強化的技巧正強化有以下基本技巧和方法： 到現(xiàn)場； 由接受者評判； 一致性考慮； 多樣化考慮； 長期、短期相結(jié)合； 41正強化次數(shù)是懲罰的4倍； 了解需求； 仔細觀察，建立

16、一個正強化清單； 教會他人利用正強化。3.改善懲戒要想通過改善懲戒以規(guī)范員工行為，應(yīng)注意以下方面： 堅決懲戒懲戒是得罪人的事，也是讓人不高興的事，卻是組織中必不可少的。如果對組織中不好的行為長期不給予懲戒，就會縱容這種行為。所以，對于確實違反公司制度、原則的，要堅決予以處理、解決。 減少懲戒文化如果組織中的懲戒文化泛濫，正面的正強化過少，就會人人自危，也就不可能努力工作。因此，要以正面的正強化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，保證企業(yè)的正常運作。 掌握懲戒的方式管理者應(yīng)掌握好以下懲戒方式，才能做到適當懲戒： 填寫過失單； 分派較不受歡迎的工作； 取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機等； 降低評分；

17、公開警告或處分； 孤立他； 不理睬他； 扣掉獎金； 建議辭退?！景咐壳擅钸\用懲戒方式某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績相當差，當銷售部經(jīng)理與其談這個問題時，他總是強調(diào)管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)差、購買力低、消費習慣不好等。于是銷售部經(jīng)理與他專門溝通，說由于他提到的那些原因，公司正在考慮將該地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到這個信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說，雖然有很多困難，但是他愿意再試一試。幾個月之后，他的業(yè)績獲得大幅提升。 懲戒的心得體會進行懲戒時，要注意： 公平、公正； 依據(jù)準確的事實和規(guī)定； 組織上的懲戒要取得大家的認同； 方法多樣； 以正面激勵為主背景。 區(qū)分懲戒和批評組織上的懲戒與管理者對下屬工作不足的批評，是兩個不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。4.消除負效應(yīng)通過消除負效用改善員工行為時，要注意以下方面： 負效應(yīng)組織中的負效應(yīng)主要有： 懲罰好的行為； 老好人現(xiàn)象； 無功受祿； 視而不見。 拉伯福問題國際上有一個對企業(yè)中常見的負效應(yīng)的專門研究，叫做拉伯福問題，主要內(nèi)容包括：不看績效看形式。即獎勵看起來最忙、工作最久，實際卻做不出多少業(yè)績的人。本末倒置。即希望對問題有治本的答案，卻獎勵