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文檔簡介
1、民營醫(yī)院核心領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)手冊肖天波改變一個院長,就可以改變一個醫(yī)院。因為院長改變了,核心領(lǐng)導(dǎo)團隊才能慢慢改變;核心領(lǐng)導(dǎo)改變了,中層干部才能改變;中層干部改變了,職工才能改變;職工改變了,服務(wù)才能改變;服務(wù)改變了,老百姓的滿意度才能改變,醫(yī)院的命運才改變。一切都有賴于改變,但必須從院長開始,從核心領(lǐng)導(dǎo)層開始,否則,醫(yī)院的命運是不可能改變的。 改變自己才能改變命運。需要召開一次核心領(lǐng)導(dǎo)座談會,時間一天,以后視情況再召開幾次。核心領(lǐng)導(dǎo)必須全部到會,領(lǐng)導(dǎo)很忙,事情很多,但沒有比探討醫(yī)院發(fā)展更重要的事情了。因此,不管什么事情都不能作為借口影響這次會議。失敗者總是在找借口,
2、成功者總是在找方法。只有保證所做的事情是正確的,才需要保證做事情的方法是正確的。成功=做正確的事情+用正確的方法做事+堅持不懈。思想決定行為,行為決定習(xí)慣,習(xí)慣決定性格,性格決定命運.有因必有果,有果必有因. 第一部分 注重策劃和執(zhí)行 一、策劃不是代替授之以魚,不如授之以漁。抓魚給別人吃,不如教別人怎么抓魚。 策劃只是一個幫助過程,而不是代替醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)或者員工去做什么。內(nèi)因是變化的根據(jù),外因是變化的條件,外因要通過內(nèi)因而起作用。因此,如果內(nèi)因不起作用,外因就無法介入。策劃具有階段性,分幾個階段完成。每
3、個階段都有重點要實施的工程,策劃的總體目的就是要通過實施一系列循序漸進的工程,達到使醫(yī)院不斷發(fā)展的目的,包括形象工程、優(yōu)質(zhì)服務(wù)工程、人才培養(yǎng)與員工激勵工程、制度建設(shè)與質(zhì)量控制工程、文化建設(shè)工程、品牌經(jīng)營工程、客戶服務(wù)工程、市場營銷工程。 二、策劃的效果決定于醫(yī)院核心領(lǐng)導(dǎo)層的執(zhí)行力 再好的策劃如果不去執(zhí)行,也等于零。管理的靈魂不在于知,而在于行。如果執(zhí)行,一招就靈;如果不執(zhí)行,一萬招也等于零。 執(zhí)行力涉及戰(zhàn)略、過程和人員三大要素。 執(zhí)行力首先決定于院長的決心,如果院長下決心要改變,就容易取得成功。如果院長自己含含糊糊、猶猶豫豫,那就很難做成什么事。決心決定成敗。執(zhí)行
4、力也決定于院長的領(lǐng)導(dǎo)力,包括院長的眼光、觀念、戰(zhàn)略思想、個人魅力等。領(lǐng)導(dǎo)力就是影響力、號召力、鼓動力,實際上是個人的領(lǐng)導(dǎo)魅力,能不能團結(jié)人,能不能用好人。毛澤東說過:一旦解決了戰(zhàn)略問題,接下來就是用人問題。院長決定了醫(yī)院的命運,有什么樣的院長,就會有什么樣的醫(yī)院,因為有什么樣的院長就會有什么樣的核心領(lǐng)導(dǎo),有什么樣的核心領(lǐng)導(dǎo),就會有什么樣的中層干部,有什么樣的中層干部就會有什么樣的員工,有什么樣的員工就會有什么樣的醫(yī)院。沒有不行 的員工,只有不行的領(lǐng)導(dǎo)。為什么一家醫(yī)院換一個院長,醫(yī)院還是那個醫(yī)院,設(shè)備還那樣的設(shè)備,員工還是那些員工,但醫(yī)院卻可以迅速發(fā)展起來。戰(zhàn)勝自己,才能戰(zhàn)勝命運。院長想做事是不
5、難的,關(guān)鍵在于院長有沒有下決心去做,決心決定成敗。如果院長下決心去做的事情還很難做,那就是院長的手段還不夠厲害,可能是院長沒有把外界的或上級的關(guān)系協(xié)調(diào)好,可能是院長內(nèi)部管理的手段不是那么有效,關(guān)鍵是核心領(lǐng)導(dǎo)能不能統(tǒng)一認識,員工的積極性能不能被充分調(diào)動起來。 執(zhí)行力還決定于核心領(lǐng)導(dǎo)團隊,沒有一個團結(jié)、務(wù)實的核心領(lǐng)導(dǎo)團隊,就無法執(zhí)行一些損害個人及小團體利益的策劃方案。沒有完美的個人,只有完美的團隊。執(zhí)行力還決定于中層干部的基本素質(zhì),決定于核心領(lǐng)導(dǎo)層對中層干部的管理模式和激勵機制。中層干部是策劃方案的直接執(zhí)行者,這是執(zhí)行力的終端。要對中層干部進行系統(tǒng)的培訓(xùn),提高他們的基本素質(zhì)和管理能力,還要采用必要
6、的激勵機制。 第二部分 打造一個高績效的核心管理團隊醫(yī)院的發(fā)展首先決定于科學(xué)的決策、有效的領(lǐng)導(dǎo)和公平、公正的管理。醫(yī)院是一個大團隊,大集體,要打造一個高績效的團隊,必須先打造一個高績效的核心管理團隊。醫(yī)院發(fā)展的前途完全掌握在核心領(lǐng)導(dǎo)層的手中。一個高績效的團隊,必須具備以下幾個條件:一是要有一個高績效的團隊領(lǐng)導(dǎo),這就是院長;二是有一個共同的愿景或目標,核心領(lǐng)導(dǎo)必須有一個共同的奮斗目標;三是這個團隊由高素質(zhì)的成員組成,他們不僅愿意在一起合作,而且在能力和個性上能取長補短;四是有團隊合作的精神;五是有獨特的團隊激勵機制,能滿足個人的發(fā)展愿望;六是團隊成員愿意為了團隊的利益犧牲一點個人的利益
7、。 一、統(tǒng)一核心領(lǐng)導(dǎo)的思想核心領(lǐng)導(dǎo)層必須對醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略有一個統(tǒng)一的認識,形成共識。醫(yī)院的發(fā)展目標是什么?發(fā)展方向是什么?指導(dǎo)思想是什么?指導(dǎo)方針是什么?戰(zhàn)略重點是什么?戰(zhàn)略步驟是什么?戰(zhàn)略措施是什么?醫(yī)院需要做一次完整的發(fā)展戰(zhàn)略研究,結(jié)合策劃過程,通過組織討論,明確本醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略。(根據(jù)市場調(diào)查報告加以討論或根據(jù)策劃方案進行分析)醫(yī)院策劃的戰(zhàn)略步驟是:一要改造環(huán)境、布局和流程,包括物質(zhì)環(huán)境、人文環(huán)境、信息環(huán)境;二要改變員工的觀念,提高素質(zhì);三要提供優(yōu)質(zhì)服務(wù),提高服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量;四要改變管理理念,加強制度建設(shè)和文化建設(shè);五要改變機制,包括合作機制、獎勵
8、機制和激勵機制;六要開展全面營銷和促銷,占領(lǐng)更大的市場份額;(以上為第一階段,沒有優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保證就不能做促銷);七要實施系統(tǒng)的形象工程,進入規(guī)范化經(jīng)營階段;八要實施品牌經(jīng)營工程,發(fā)展特色和獨特性,提高競爭力;九要實施完整的客戶服務(wù)工程,維護客戶忠誠和客戶關(guān)系;(以上為第二個階段)十要改變體制,包括管理體制、產(chǎn)權(quán)制度、人事制度和分配制度。(這是第三個階段,也是改制的最佳時機,如果是一家面臨倒閉的醫(yī)院,也可以先改制). 二、建立全局意識和整體觀念最大的成本是沒有競爭,最難的事情是合作。要調(diào)整心態(tài)、擺正自己的位置。不能有個人主義、本位主義、小集團思想和維護局部利益的觀念。每個人要認清自己的
9、位子和職責(zé),站在全局的立場、發(fā)展的立場和團結(jié)合作的立場來思考問題。應(yīng)該學(xué)會相互感激、鼓勵和合作,能在一起共事就是有緣,緣就是一種感情的聯(lián)系,每個人都應(yīng)該珍惜這種緣分。天堂和地獄不在自然界,也不在社會之中,而在我們每個人的心中,如果每個人都能珍惜合作的機會,都想為醫(yī)院的發(fā)展做一點貢獻,都有團隊合作的精神,都能站在全局和發(fā)展的立場來思考問題,那肯定能創(chuàng)造一個美麗的天堂,醫(yī)院就會成為天堂。否則,醫(yī)院就會成為地獄。是天堂,還是地獄,有時只有一念之差。 【凡事感激】感激傷害你的人,因為他磨練你的心志;感激欺騙你的人,因為他增進你的智慧;感激中傷你的人,因為他砥礪你的人格;感激鞭打你的人,因為他
10、激發(fā)你的斗志;感激遺棄你的人,因為他教導(dǎo)你該獨立;感激絆倒你的人,因為他強化你的雙腿;感激斥責(zé)你的人, 因為他提醒你的缺點;感激所有使你堅強的人,凡事感激! 【感恩的心】提起霍金,眼前就浮現(xiàn)出這位科學(xué)大師那永遠深邃的目光和寧靜的笑容。世人推崇霍金,不僅僅因為他是智慧的英雄,更因為他還是一位人生的斗士。有一次,在學(xué)術(shù)報告結(jié)束之際,一位年輕的女記者捷足躍上講壇,面對這位已在輪椅上生活了三十余年的科學(xué)巨匠,深深景仰之余,又不無悲憫地問:“霍金先生,盧伽雷病已將你永遠固定在輪椅上,你不認為命遠讓你失去太多了嗎?”這個問題顯然有些突然和尖銳,報告廳內(nèi)頓時鴉雀無聲,一片靜謐?;艚鸬哪橗媴s依然充滿
11、恬靜的微笑,他用還能活動的手指,艱難地扣擊鍵盤,于是,隨著合成器發(fā)出的標準倫敦音,寬大的投影屏上緩慢 而醒目地顯示出如下一段文字:我的手指還能活動,我的大腦還能思維,我有終生追求的理想,有愛我和我愛的親人和朋友,對了,我還有一顆感恩的心 。 俗話說:心中無私天地寬。如果每個人都能以大局為重,就可以成為一個高績效的核心管理團隊,就可以使醫(yī)院駛上發(fā)展的快車道。團隊合作是21世紀事業(yè)發(fā)展的主旋律,學(xué)會合作就是學(xué)會生存。發(fā)揚團隊精神是事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ),也是一個人健康成長的基礎(chǔ)。我們要唱響團隊合作的主旋律,大力弘揚團隊精神,把我們的單位打造成美麗的天堂。讓我們記住這些團隊合作的故事,用這些故事來幫助我們建
12、立團隊合作的機構(gòu)文化。人人都要學(xué)會講故事,管理者更應(yīng)該學(xué)會講故事。大家都應(yīng)該熟悉下面幾個故事: 【瞎子與瘸子的故事】瞎子與瘸子住在同一片森林里,由于經(jīng)常相互結(jié)怨,最后成了敵人。有一天,森林著了大火,瘸子有一雙明亮的眼睛,能看見逃生的路,卻沒有一雙能跑的腳。瞎子有一雙能跑的腳,卻看不見逃生的路。這兩個人都有可能葬身火海。在面臨生死抉擇的時刻,瞎子和瘸子終于拋棄了一切成見和前怨,瞎子背著瘸子一起逃出了火海。(要記住:學(xué)會合作,就是學(xué)會生存。) 【 武松打虎的故事】兩個演員合作,演一出武松打虎的戲,一個演員演武松,一個演員演老虎。演老虎的演員把老虎演得很兇猛,演武松的演員把武松演
13、得很英勇,結(jié)果,這出戲演得非常成功,演武松的演員成了老百姓心目中的英雄,整天有一堆崇拜者追隨,而演老虎的演員卻沒人理。最后,演武松的演員根本就不把演老虎的演員放在眼里了,演老虎的演員心里很不服氣。之后,演老虎的演員就不好好演了,他把老虎演成了一頭死老虎,結(jié)果,武松打死的好像是一頭死老虎,這戲就沒法看了。(要記?。何覀円苍谏涎菀怀鰬颍總€人都盡心合作,才能把戲演成功。) 【天堂與地獄的故事】有一個教徒纏著教主,非要看一看天堂和地獄到底怎么樣。教主沒辦法,只好設(shè)計了兩個一樣大的房間,兩個房間里都燒著一堆篙火,篙火上面架著一個銅鍋,鍋里面燒著一鍋鮮美的湯,兩個房間里擠滿了人,每個人手上都拿
14、著一根很長的勺子,想舀鍋里的湯喝。教主帶著教徒來到第一個房間,這個房間里的每一個人都拼命往前擠,想舀湯喝,但即使舀到了湯,因為勺子太長,也喝不到自己嘴里,結(jié)果,大家相互埋怨,打成了一團。教主說:這就是地獄。又來到另一個房間,這里的人們圍坐成一圈,每次只上去兩個人,一個人舀出湯來喂給另一個人喝,兩個人都可以喝到鮮美的湯,然后,再換上去另外兩個人,就這么輪下去,所有的人都能喝到鮮美的湯。教主說:這就是天堂。(要記?。禾焯貌辉谧匀唤?,也不在社會中,而在每個人的心中,如果每個人都有團隊合作的精神,我們就可以創(chuàng)造一個美好的天堂。) 【水泥、石塊、水、泥沙的關(guān)系】有四個人,分別拿著四種不同的東西
15、,一個人扛著一袋水泥,一個人扛著一袋碎石頭,一個人扛著一袋泥沙,一個人端著一盤水,他們一起爬上一座高樓,都想把自己手中的東西扔下去,在地上砸出一個大坑來。結(jié)果,誰也沒有成功。后來,這四個人合作了,他們把四樣?xùn)|西攪拌在一起,最后形成了一塊大石頭,從樓上扔下后,砸出一個很大的坑。(要記?。簣F隊合作的精神就是一種粘合劑,能把不同的力量整合在一起,產(chǎn)生合力)。【魚和魚竿的故事】4個人要走出沙漠,上帝給了兩種求生的工具魚和魚竿,每個人只能選擇一種。兩個人各要了一簍可以吃的魚干,另兩個人要了不能吃的釣魚竿。一個人拎著魚干,邊吃邊走,還沒走出沙漠,魚干就吃完了,結(jié)果餓死在半路上。第二個人拿著釣魚竿到處找能釣
16、到魚的湖,還沒找到就餓死了。剩下的兩個人合作了,在沒有找到湖之前,兩個人分吃魚干,找到湖之后,兩個人一起吃釣來的魚,結(jié)果這兩個人不僅走出了沙漠,還在一個風(fēng)景如畫的湖邊建立了美滿的家園。(要記住:人是社會性動物,合群和合作是人的基本需求和生存本能,脫離群體,拒絕合作,就會失敗。) 【彌勒佛和韋陀的故事】去過寺廟的人都知道,一進門,首先是彌勒佛,笑臉相迎,而在他的北面,則是黑口黑臉的韋陀。相傳在很久以前,他們并不在同一個廟里,而是分管不同的寺廟。彌勒佛熱情慷慨,來的人非常多,但他不善經(jīng)營,不會管理賬務(wù),所以經(jīng)常入不敷出,難以維持生計。而韋陀雖然是管賬能手,但成天黑著臉,太過嚴肅,來的人越
17、來越少,最后香火斷絕。佛祖在查看香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題,就把他們倆放在同一個寺廟里,由于彌勒佛和韋陀取長補短,合作默契,結(jié)果,寺廟不僅香火興旺,而且能持續(xù)發(fā)展。(要記?。喝藷o完人,貴在相互合作,取長補短。) 三、建立一個學(xué)習(xí)型的核心管理團隊 學(xué)習(xí)是永恒的主題。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時期,醫(yī)院管理者更需要學(xué)習(xí)。計劃經(jīng)濟時代的醫(yī)院只需要簡單管理,談不上系統(tǒng)的科學(xué)管理,大部分院長都憑經(jīng)驗和感覺管理醫(yī)院,更不講究經(jīng)營之道,也不研究營銷戰(zhàn)略,因為沒有真正意義上的市場競爭。在市場經(jīng)濟的環(huán)境中,醫(yī)院管理者不僅要學(xué)習(xí)系統(tǒng)的科學(xué)管理方法和藝術(shù),更要學(xué)習(xí)有效的經(jīng)營和營銷理論與方法,只有這樣才能適應(yīng)
18、越來越激烈的市場競爭。核心領(lǐng)導(dǎo)要注意學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)型的管理團隊有三個方面的含義:一是通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題,不學(xué)習(xí)就不知道自己有什么問題、醫(yī)院有什么問題;二是遇到問題時,不要急于盲目討論和解決,而是通過學(xué)習(xí),尋找解決問題的最佳方法,解決問題所需要的方法在書本里、書店里、圖書館里和網(wǎng)絡(luò)上都已經(jīng)有了,要通過學(xué)習(xí)去尋找、比較各種方法,每位領(lǐng)導(dǎo)都在學(xué)習(xí)之后,一起把通過學(xué)習(xí)了解到的方法匯報一下,然后,大家一起討論,確定一個最佳的解決方案;三是通過學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)問題,又通過學(xué)習(xí)解決問題,最后,通過學(xué)習(xí)和回顧性分析,增加了管理經(jīng)驗,實現(xiàn)了理論與實踐的統(tǒng)一,不斷提高決策和管理水平,更重要的是形成了共同的理論背景,容易相互溝通
19、,形成共識。核心領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該分享經(jīng)驗和知識。只有建立一個學(xué)習(xí)型的核心領(lǐng)導(dǎo)層,才能建立一個學(xué)習(xí)型的醫(yī)院。 四、做職工學(xué)習(xí)的榜樣榜樣的作用是無窮的。核心領(lǐng)導(dǎo)是醫(yī)院的一面旗幟,是職工學(xué)習(xí)的榜樣。俗話說:上梁不正,下梁歪。如果核心領(lǐng)導(dǎo)層不團結(jié),下面就開始拉幫結(jié)派。如果核心領(lǐng)導(dǎo)不注意禮儀、儀表,職工就開始不修邊幅。如果核心領(lǐng)導(dǎo)不能保持公平、公正,職工就開始消極怠工。如果核心領(lǐng)導(dǎo)不愿意承擔(dān)責(zé)任,職工就開始對工作不負責(zé)任。要注意職位、權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一,在這個職位上,就可以行使相應(yīng)的權(quán)力,就得負相應(yīng)的責(zé)任。核心領(lǐng)導(dǎo)絕不能在紙面上相互推委責(zé)任,該誰負責(zé)就得負責(zé),否則,就是失職。該共同負責(zé)的事情,要及時召開
20、臨時會議,做出集體決策,共同簽字。要增加核心領(lǐng)導(dǎo)層的魅力,包括身體魅力(儀表禮儀)、品質(zhì)魅力(熱情、負責(zé)、開放自己、忠誠)和行為魅力(管理言行規(guī)范),對核心領(lǐng)導(dǎo)層進行適當?shù)呐嘤?xùn)和訓(xùn)練,并制定相應(yīng)的制度。要讓職工定期對核心領(lǐng)導(dǎo)進行考核,考核要與獎金掛鉤。沒有不行的員工,只有不行的領(lǐng)導(dǎo)。 五、轉(zhuǎn)變核心領(lǐng)導(dǎo)的管理觀念醫(yī)院能不能快速發(fā)展首先決定于核心領(lǐng)導(dǎo)的管理觀念,觀念永遠是第一位的。醫(yī)院要發(fā)展,首先觀念要轉(zhuǎn)變。管理不是單純的控制和操縱,不是單純地使用權(quán)力,不能高高在上,讓員工來求你。管理不是約束,職工需要的不是約束,而是理解、溝通和激勵。核心領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該建立“管理就是服務(wù)”的理念,核心管理者的
21、客戶就是全體職工,職工的客戶就是病人。要讓病人滿意,就得先讓員工滿意。要讓職工把病人看成親人和朋友,核心領(lǐng)導(dǎo)就得把職工看成親人和朋友。只有核心領(lǐng)導(dǎo)做到“員工第一”,職工才能做到“病人第一”。只有核心領(lǐng)導(dǎo)做到“服務(wù)至上”,員工才能做到“服務(wù)至上”。因此,應(yīng)該在每個核心領(lǐng)導(dǎo)的辦公室里掛上“員工第一,服務(wù)至上,管理就是服務(wù)”的口號,時刻提醒核心領(lǐng)導(dǎo)秉持正確的管理觀念。 六、改變自己才能改變職工要想迅速改變醫(yī)院的面貌,必須迅速改變職工的面貌。而要迅速改變職工的面貌,必須迅速改變核心領(lǐng)導(dǎo)層的面貌。核心領(lǐng)導(dǎo)層改變了,職工才能改變。最容易改變的是職工,最難改變的是領(lǐng)導(dǎo)。首先,核心領(lǐng)導(dǎo)層要通過學(xué)習(xí)形
22、成清晰的醫(yī)院發(fā)展思路,思路決定出路,沒有思路就沒有出路。職工覺得核心領(lǐng)導(dǎo)層有統(tǒng)一的、完整的、可持續(xù)的發(fā)展思路了,就會信心十足,干勁百倍。核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該為職工描繪出一個醫(yī)院發(fā)展的宏偉藍圖,以此激勵職工。核心領(lǐng)導(dǎo)層心齊了,職工才能齊心協(xié)力。核心領(lǐng)導(dǎo)層在公開場合應(yīng)該保持高度統(tǒng)一,在內(nèi)部開會時,關(guān)起門來,可以討論、爭議,但一旦走出門去,必須統(tǒng)一口徑,求同存異,像一張嘴在說話。核心領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)注意禮儀、儀表和細節(jié),這樣職工才能提供精細化服務(wù)。核心領(lǐng)導(dǎo)要統(tǒng)一著裝,規(guī)范接待禮儀和儀表,規(guī)范接待程序,專門接受禮儀、儀表訓(xùn)練。核心領(lǐng)導(dǎo)層注意學(xué)習(xí)了,職工才熱衷于學(xué)習(xí)。核心領(lǐng)導(dǎo)要帶頭學(xué)習(xí),并結(jié)合本院的具體情況進行學(xué)習(xí)和
23、思考,要把核心領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)和思考的結(jié)果讓所有的職工共享,要安排核心領(lǐng)導(dǎo)做讀書報告,訓(xùn)練核心領(lǐng)導(dǎo)的演講能力,每個星期要組織一次非專業(yè)性的讀書報告會。臨床科室主任要做專業(yè)性的讀書報告會。 七、加強核心領(lǐng)導(dǎo)與職工的交流與溝通核心領(lǐng)導(dǎo)層要定期下科室調(diào)研,聽取基層職工和中層干部的意見和建議,對職工的意見和建議一定要在規(guī)定的時間內(nèi)給予合適的答復(fù)。 要學(xué)會與職工同甘共苦,要學(xué)會承擔(dān)責(zé)任,讓下屬放手去做事,而不要萎萎縮縮。核心領(lǐng)導(dǎo)千萬不能高高在上,不了解下面的情況和職工的苦衷,不承擔(dān)任何責(zé)任,只知道訓(xùn)斥下屬。要確定“院長接待日”,核心領(lǐng)導(dǎo)輪流值班。要設(shè)立“醫(yī)院發(fā)展建議信箱”,及時征求醫(yī)院發(fā)展的建議,對所
24、有的建議都要有回復(fù),每個月都要對職工建議進行總結(jié)和統(tǒng)一回復(fù)。被采用的重大建議要對提建議者進行重獎?!按航喯戎?,職工最了解醫(yī)院和自己的科室,職工最清楚問題出在哪里、應(yīng)該怎么解決。最好的辦法是“讓員工自己出招”。要牢記“職工才是醫(yī)院的主人”,職工最關(guān)心醫(yī)院的發(fā)展前途,職工最希望醫(yī)院迅速發(fā)展,職工一輩子都要依靠醫(yī)院生存,而領(lǐng)導(dǎo)卻不一定。要一致認為我們的職工很好,不好的職工只是極少數(shù)。表揚比批評更有激勵的作用。核心領(lǐng)導(dǎo)要實施“走動式管理”,要實行核心領(lǐng)導(dǎo)值班制,每天都有核心領(lǐng)導(dǎo)值班,值班不是坐在辦公室,而是下科室了解員工的情況,與不同的職工談?wù)勑模髑髥T工的意見,幫助員工解決問題。
25、八、要狠抓落實現(xiàn)在急需要采用“一竿子插到底”方法來迅速、有效地解決基層存在的問題,否則,問題會越積越多。先布置各科室和部門,由科室和部門負責(zé)人先組織全體成員認真學(xué)習(xí)、討論,制定本科室和部門的發(fā)展計劃,要求每個科室都要“尋求新的增長點”,把討論形成的材料交給院辦,然后,由院辦組織核心領(lǐng)導(dǎo)進行討論,先熟悉一下各科室提出的發(fā)展計劃。最后,所有的核心領(lǐng)導(dǎo)一起下到各個科室,每個科室(或相關(guān)科室一起)花半天的時間,核心領(lǐng)導(dǎo)與科室全體成員一起面對面討論科室發(fā)展大計,同時進行現(xiàn)場辦公,能解決的問題,當場解決,不能當場解決的問題,確定負責(zé)人,規(guī)定在一定的時間內(nèi)解決。 九、提高科學(xué)管理的能力管理要解決的
26、是決策、運營和質(zhì)量等問題,經(jīng)營要解決的是效率和效益等問題,市場營銷要解決的是核心競爭力的問題。不做調(diào)查研究就沒有發(fā)言權(quán)。不入虎穴,焉得虎子。1、建立“以需求為導(dǎo)向”進行科學(xué)決策的理念。在計劃經(jīng)濟時代,醫(yī)院管理者已經(jīng)習(xí)慣于根據(jù)自己的經(jīng)驗和醫(yī)院的發(fā)展需要來做決策,總是說“我要做什么”,而不是先問問市場需要什么。在市場經(jīng)濟時代,醫(yī)院發(fā)展必須緊緊圍繞市場需求,老百姓需要什么,我們才能提供什么。因此,當醫(yī)院發(fā)展遇到問題時,不要去問專家,應(yīng)該去問市場。應(yīng)該持續(xù)了解市場需求、老百姓的期望、感受、滿意度和忠誠感,了解老百姓的就醫(yī)選擇意愿,了解競爭對手的發(fā)展狀況和問題,做到知己知彼。2、建立求發(fā)展的理念。管理者
27、的主要責(zé)任應(yīng)該是求發(fā)展,而不是簡單地去解決問題,否則,就會被問題所包圍,最后難以自拔。發(fā)展才是硬道理,發(fā)展過程中遇到的問題,只有用發(fā)展來解決。問題是永遠存在的,發(fā)展越快,問題越多,有些問題永遠得不到解決。不是所有的問題都會影響發(fā)展,而只有少數(shù)問題真正影響發(fā)展。影響木桶水平面的不是“最長的木板”,而是“最短的木板”,管理者的責(zé)任就是要找到“最短的木板”,補齊這塊或幾塊木板。醫(yī)院院長必須找到真正影響醫(yī)院發(fā)展的少數(shù)問題,然后集中優(yōu)勢資源去解決能夠解決的最關(guān)鍵的問題,使醫(yī)院得到迅速發(fā)展,然后使其他問題迎刃而解。要求發(fā)展,除了集中優(yōu)勢資源去解決目前直接影響發(fā)展的關(guān)鍵問題之外,還可以采用“錦上添花”的辦法
28、,即尋找競爭中的優(yōu)勢,集中優(yōu)勢資源將現(xiàn)有的優(yōu)勢發(fā)揚光大,以此形成品牌和特色,擴大醫(yī)院的知名度,從而達到“以點帶面”、“點上開花、面上結(jié)果”的效果。3、建立競爭理念。核心領(lǐng)導(dǎo)必須有市場競爭的意識,知道跟誰競爭,競爭什么,怎么競爭。三級醫(yī)院之間的競爭定位在三級學(xué)科,如心內(nèi)科、心外科、呼吸科、泌尿科等,競爭的要素是規(guī)模、設(shè)備、技術(shù)、專家。二級醫(yī)院之間的競爭定位在二級學(xué)科,如大內(nèi)科、大外科、婦科、產(chǎn)科、骨科等,競爭的要素是優(yōu)質(zhì)服務(wù)、特色服務(wù)和特需服務(wù)。一級醫(yī)院的競爭定位在一級學(xué)科,如基本醫(yī)療、預(yù)防、保健、康復(fù)等,競爭的要素是方便、及時、周到、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久。要在市場競爭中取得優(yōu)勢地
29、位,必須掌握市場營銷的方法。所有醫(yī)院在服務(wù)上都做得很差,而服務(wù)是最容易造成差異的,因此,優(yōu)質(zhì)服務(wù)的競爭可以使醫(yī)院能夠迅速占領(lǐng)和鞏固集團內(nèi)部的市場,這部分市場,8090%的病人都是追求優(yōu)質(zhì)服務(wù)的常見病患者,而要求得到高精尖技術(shù)服務(wù)的病人只有10%左右。優(yōu)質(zhì)服務(wù)戰(zhàn)略是目前的核心戰(zhàn)略,也是可以迅速產(chǎn)生效益的戰(zhàn)略。特色服務(wù)上的競爭,目前本院還沒有什么明顯的優(yōu)勢,如果形成品牌和特色,尋找自己的獨特性、擴大自己的知名度、提供高質(zhì)量高附加價值的優(yōu)質(zhì)服務(wù),是第二個階段的發(fā)展重點。開發(fā)特需服務(wù),如更年期女性健康促進服務(wù)、健康管理服務(wù)等,也是可以形成競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。另外,在服務(wù)的競爭過程中,應(yīng)圍繞方便、及時、周到
30、、親切、便宜、有效、安全、舒適、持久等因素,充分考慮到老百姓的需求和期望。4、建立發(fā)展員工的理念。管理者的主要興趣應(yīng)該是發(fā)展員工,通過發(fā)展員工來發(fā)展自己,達到管理的目的。如果一個人的主要興趣是發(fā)展自己,那最好去當專家,否則,會毀了一個醫(yī)院。事業(yè)發(fā)展的最根本目的是發(fā)展人,使人得到全面的發(fā)展,滿足人的發(fā)展需要,而不是限制人、損害人的本性。管理者應(yīng)該設(shè)計一個員工培養(yǎng)計劃和專家培養(yǎng)計劃,一方面全面提高全體員工的基本素質(zhì),讓每一個員工都能跟隨醫(yī)院一起成長,同時,對一些專業(yè)人員進行重點培養(yǎng),造就一大批獨特的專家,形成醫(yī)院品牌。5、建立換位思維和逆向思維的理念要分別站在上級領(lǐng)導(dǎo)、中層干部和職工以及病人、社會
31、的角度、立場來思考問題,要多替別人著想,要采取雙贏和多贏的思維模式,這樣才能達到和諧、協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。幫助別人就是幫助自己,幫助顧客就是幫助醫(yī)院。6、要建立經(jīng)營的理念經(jīng)營首先要考慮如何充分利用現(xiàn)有的資源,使現(xiàn)有的資源產(chǎn)生出最佳效率和效益。一是要提高資源的利用效率。在充分、科學(xué)評估中心的人力、空間、場地、設(shè)備和設(shè)施的利用情況的前提下,挖掘現(xiàn)有人力等資源的利用效率。一是抓管理,促效率,減少資源閑置和浪費,對現(xiàn)有資產(chǎn)進行系統(tǒng)管理,管理責(zé)任落實到人,利用效率目標落實到人,同時,改變辦事程序和機制,提高辦事效率,也提高管理效率;二是抓員工激勵,通過精神鼓勵、物質(zhì)和金錢獎勵、危機激勵等途徑,調(diào)整獎金分配制
32、度,實施人才培養(yǎng)工程,開展文化建設(shè),充分發(fā)揮人員的積極性和創(chuàng)造性;三是講究工作效率和資源的利用效率,把效率、時間等要素作為分配因素,開展效率評估,理清目標與效率之間的關(guān)系,設(shè)置效率獎。二是要提高資源的利用效益。效益應(yīng)該包括經(jīng)濟效益、社會效益和學(xué)術(shù)價值。同樣的資源如何產(chǎn)生最大的效益,是管理者必須考慮的問題。要產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益,必須考慮到規(guī)模、服務(wù)量和成本之間的相互關(guān)系,在一定的范圍內(nèi),擴大規(guī)模、增加服務(wù)量就可以降低成本、增加效益,但如果超過一定的限度,再增加規(guī)模和服務(wù)量,就必須增加投資成本(邊際成本),既擴大空間場地、增加工作人員、添加必要的設(shè)施和設(shè)備,可能還會在電力、供暖、供水、排污等基礎(chǔ)設(shè)
33、施方面遇到很多障礙。因此,這時單純依靠擴大規(guī)模和服務(wù)量還不一定能增加效益。應(yīng)該找到一定規(guī)模、一定服務(wù)量、一定成本下的最佳效益點,最簡單的辦法就是增加每一個病人身上的效益,那就必須采用濃縮經(jīng)營和精品化經(jīng)營的手段。應(yīng)該開展“三講”活動,講效率、講效益、講貢獻。三是要利用現(xiàn)有的資源開展特需服務(wù)。用最少的投入開發(fā)相關(guān)的高回報領(lǐng)域就可以使資本經(jīng)營達到一個比較理想的程度。(1)品牌經(jīng)營。品牌就是獨特性,就是精品,就是高附加價值,就是質(zhì)量保證。精品服務(wù)要求把細節(jié)做到極致,要有質(zhì)量保證就得關(guān)注細節(jié),要有高附加價值,就要提供售后服務(wù)(院后服務(wù))。品牌不是喊出來的,而是做出來的。品牌的獨特性不是造出來的,而是老百
34、姓感覺到。品牌的獨特性必須是老百姓最關(guān)心的、能夠為老百姓帶來感情或功用方面的好處的、競爭對手沒有的而且是不容易被模仿的。品牌經(jīng)營的理念是“要做就要做最好的”。(2)差異化經(jīng)營。細節(jié)造成差異,差異形成品牌,品牌鑄就核心競爭力。要做別人做不好的,把它做成精品;做別人不做的,做出特色;做別人想不到的,做出意外;做別人不在乎的,做出感動。在細節(jié)上和服務(wù)上是最容易造成差異的,因此,應(yīng)該以優(yōu)質(zhì)服務(wù)和細節(jié)管理來造成差異,增強競爭力。(3)特色化經(jīng)營。沒有特色就沒有吸引力,與老百姓關(guān)系最密切的特色只有兩個,一是專科特色,二是服務(wù)特色,兩者相輔相成。要打造??铺厣仨氁M或培養(yǎng)專家,在技術(shù)、藝術(shù)、包裝、知名度等因素上進行培養(yǎng),包裝、宣傳一個專家有時就可以造就一個品牌科室或一個品牌醫(yī)院,如包裝和宣傳王忠誠造就了北京天壇醫(yī)院的腦外科品牌和天壇
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