精選-企業(yè)建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)

1、企業(yè)建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)企業(yè)建立戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)近年來，國(guó)內(nèi)外的管理書籍與企業(yè)管理熱點(diǎn)問題都在談?wù)搼?zhàn)略、執(zhí)行與細(xì)節(jié)， 但是這些理論在企業(yè)實(shí)際運(yùn)行過程中沒有真正從企業(yè)管理根本上解決問題。 究其原因， 的確有許多問題值得深思與探討。我們認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中， 其競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)弱是決定企業(yè)能否持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵， 而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)主要依靠是戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)作為保障體系。一、制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的前提條件要想辦好一個(gè)企業(yè)， 并非輕而易舉的事情。 企業(yè)應(yīng)首先制訂長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃， 而確定一個(gè)遠(yuǎn)大的發(fā)展目標(biāo)， 其目標(biāo)應(yīng)制定得科學(xué)而又高明些， 這樣以來企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們才會(huì)有動(dòng)力和壓力， 其

2、潛能才能得以充分地發(fā)揮。 當(dāng)然，目標(biāo)也不能定得太高而脫離實(shí)際，否則，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性， 就會(huì)事倍功半。最好的辦法是能將總體目標(biāo)具體化。要全面系統(tǒng)地分析實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的有利條件和不利因素， 或者說，存在哪些方面的機(jī)會(huì)與威脅。然后，依據(jù)上面的分析，確定實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的戰(zhàn)略措施和戰(zhàn)略步驟。 那些選擇起點(diǎn)高、 規(guī)模大、投資多、周期較長(zhǎng)的行業(yè)的商家，因?yàn)槊媾R的風(fēng)險(xiǎn)也較大，掉頭改行又不容易，所以，尤其要認(rèn)真做好企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃工作。如何制定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 應(yīng)有以下幾個(gè)步驟：（1）確立經(jīng)營(yíng)觀念，第 1頁設(shè)定公司目標(biāo)。 這一步的關(guān)鍵在于不僅要把經(jīng)營(yíng)觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目

3、標(biāo)分解細(xì)化，使其成為指導(dǎo)各部分業(yè)務(wù)工作的方針和努力的方向。（ 2）進(jìn)行預(yù)測(cè)。不管經(jīng)營(yíng)者的主觀意向如何， 公司實(shí)際上是為客觀環(huán)境所包圍。公司如果忽略了對(duì)客觀環(huán)境的分析預(yù)測(cè)，長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃則成為空中造樓。（ 3）構(gòu)想經(jīng)營(yíng)計(jì)劃概要。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是根據(jù)公司的“主觀意向”和所處的客觀環(huán)境而加以確定的。 為了實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)， 必須突破客觀環(huán)境的限制。 為此，必須決定用何種手段和如何實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的計(jì)劃體系。 這一決定是建立在個(gè)別計(jì)劃與階段計(jì)劃基礎(chǔ)上的。（4）設(shè)立個(gè)別計(jì)劃。也就是確定各個(gè)部門的具體計(jì)劃。如技術(shù)部門的產(chǎn)品研制計(jì)劃， 財(cái)務(wù)部門的資金計(jì)劃， 生產(chǎn)部門的盈利計(jì)劃等。（ 5）設(shè)立階段計(jì)劃。重要的一點(diǎn)是要認(rèn)識(shí)到

4、：“計(jì)劃的本質(zhì)在于選擇”。（ 6）編制預(yù)算。以預(yù)算形式表現(xiàn)出來的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃即可交付具體實(shí)施。總之，制定符合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)建立的前提條件。二、量化細(xì)分企業(yè)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障企業(yè)有了戰(zhàn)略規(guī)劃， 企業(yè)未來有了其戰(zhàn)略發(fā)展的方向， 那么目標(biāo)則是指導(dǎo)企業(yè)各部門及個(gè)體活動(dòng)的最終目的。 目標(biāo)在企業(yè)中占有舉足輕重的地位。 管理大師德魯克認(rèn)為： “并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。”所以企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。 如果企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域沒有目標(biāo)，第 2頁這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視， 該領(lǐng)域的企業(yè)員工也會(huì)輕視自己的工作。有管理人士認(rèn)為， 企業(yè)能否通過目

5、標(biāo)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 主要取決于企業(yè)目標(biāo)陳述的貼切性和清晰性。 他之所以強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的“貼切性”和“清晰性”，原因有二：其一，真正意義上的目標(biāo)是企業(yè)整體的計(jì)劃確立后，將其分解細(xì)化，落實(shí)到全體員工中去，使全體員工圍繞著這個(gè)目標(biāo)去工作。 其二，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不是喊出來的，它還體現(xiàn)著企業(yè)對(duì)細(xì)節(jié)處理的能力。 也就是如何把整體的目標(biāo)細(xì)化分解，變成各個(gè)公司的具體目標(biāo)， 變成每個(gè)人的具體工作任務(wù)。這就是實(shí)施目標(biāo)時(shí)細(xì)節(jié)管理的體現(xiàn)?，F(xiàn)實(shí)中，通過細(xì)分目標(biāo)提高工作效率的企業(yè)有很多。 青島海爾集團(tuán)就是一個(gè)很好的例子。 海爾企業(yè)管理的精髓之一， 就是把任何一個(gè)總目標(biāo)科學(xué)準(zhǔn)確地細(xì)化分解。 海爾細(xì)化分解組織目標(biāo)是按“集團(tuán)本部事業(yè)部各職

6、能部門責(zé)任部門個(gè)人”的方式層層展開的。 在細(xì)分的過程中， 量化每個(gè)目標(biāo)管理的細(xì)節(jié)，即目標(biāo)管理細(xì)節(jié)的量化。做好目標(biāo)細(xì)節(jié)的量化并不需要花太大的資本， 關(guān)鍵在于企業(yè)能不能去做。企業(yè)必須用心做事，加快培養(yǎng)細(xì)節(jié)的量化意識(shí)，不斷創(chuàng)新目標(biāo)細(xì)節(jié)的量化制度。 這樣，才能使員工的積極性得到充分發(fā)揮，使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量得到不斷的改進(jìn)。三、建立戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)是企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)作的核心目前中國(guó)大部分公司的執(zhí)行經(jīng)理在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理上存第 3頁在的主要問題有： 缺乏有針對(duì)性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算， 依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業(yè)績(jī)用人； 缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的制度化管理，依靠老

7、板的感覺經(jīng)營(yíng)而不是靠科學(xué)的管理經(jīng)營(yíng)； 缺乏一套科學(xué)、有效的績(jī)效考核方法， 依靠老板的權(quán)威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。要真正地提高企業(yè)的執(zhí)行力，使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)高效快捷，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)靈敏， 企業(yè)就必須建立起一套強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)4r管理模式。 4r 系統(tǒng)的具體構(gòu)成是：r1 （ ready-all）執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)；r2 （responsibility）執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)；r3 （review ）執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)和r4 （ result）執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)。這是保障戰(zhàn)略執(zhí)行力有利的制度系統(tǒng)。只有這種制度建立好了，戰(zhàn)略才能真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。具體內(nèi)容如下：1、執(zhí)行的計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)計(jì)劃與預(yù)算系統(tǒng)的

8、目的是落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃，它在執(zhí)行系統(tǒng)中起到一個(gè)驅(qū)動(dòng)的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規(guī)劃目標(biāo)，主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)及業(yè)績(jī)的期望指標(biāo)，并將指標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)層面；業(yè)務(wù)層根據(jù)公司總體指導(dǎo)思想和要求制定年度預(yù)算規(guī)劃；在年度計(jì)劃下做詳細(xì)的季度業(yè)務(wù)規(guī)劃和月度業(yè)務(wù)規(guī)劃；以公司層和業(yè)務(wù)層為單位進(jìn)行，業(yè)務(wù)規(guī)劃中最主要是生產(chǎn)、銷售計(jì)劃與關(guān)鍵成功措施兩個(gè)部分； 根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算計(jì)劃與關(guān)鍵措施，各業(yè)務(wù)層、銷售點(diǎn)制定關(guān)鍵行動(dòng)措施表、進(jìn)度時(shí)間表及資源需求計(jì)劃，將計(jì)第 4頁劃具體落實(shí)到具體的行動(dòng)上；根據(jù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，如經(jīng)營(yíng)管理財(cái)務(wù)費(fèi)用、 利潤(rùn)、資金需求預(yù)算、經(jīng)營(yíng)額收入預(yù)算等。2、執(zhí)行人的崗位職責(zé)系統(tǒng)崗位職責(zé)系統(tǒng)的目的

9、是“靠業(yè)績(jī)用人而不是靠領(lǐng)導(dǎo)的感覺用人”，如何做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)崗位與業(yè)績(jī)的關(guān)系，具體的步驟是：根據(jù)預(yù)算計(jì)劃明確公司所需的關(guān)鍵崗位；設(shè)定關(guān)鍵崗位工作職務(wù)權(quán)限；明確部門崗位設(shè)置；各個(gè)部門設(shè)多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據(jù)崗位評(píng)估進(jìn)行崗位職責(zé)說明；明確業(yè)務(wù)層面的考核指標(biāo)；明確各個(gè)崗位的考核指標(biāo)；責(zé)任書簽訂：通過制度化明確雙方的責(zé)任和義務(wù)。3、執(zhí)行效果的檢查系統(tǒng)業(yè)績(jī)跟蹤系統(tǒng)的目的是要做到以科學(xué)方法管理企業(yè)，而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經(jīng)理監(jiān)督和指導(dǎo)體系。針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中出現(xiàn)的問題，找出原因改進(jìn)行動(dòng)、優(yōu)化管理。 具體的內(nèi)容和步驟是：業(yè)績(jī)跟蹤由總經(jīng)理主持的月

10、度質(zhì)詢、季度質(zhì)詢、半年、全年度質(zhì)詢四部分組成；質(zhì)詢業(yè)績(jī)跟蹤的內(nèi)容不僅包括財(cái)務(wù)類的目錄，同時(shí)也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計(jì)劃執(zhí)行中遇到的問題，從而將部門和員工的關(guān)鍵行動(dòng)措施納入公司目標(biāo)管理系統(tǒng)：“質(zhì)詢會(huì)”使業(yè)績(jī)跟蹤不只局限于“匯報(bào)工作”，更重要的是發(fā)現(xiàn)差距，找出原因，并提出提高業(yè)績(jī)的方案。4、執(zhí)行結(jié)果的考核系統(tǒng)第 5頁通過業(yè)績(jī)考核方案，將業(yè)績(jī)與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工， 淘汰不及格員工。 考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是建立在企業(yè)和員工都滿意的“雙贏”基礎(chǔ)上。 具體的步驟是： 在年初層層簽訂責(zé)任制合同； 在年末根據(jù)指標(biāo)完成情況， 決定每個(gè)員工的工資增與減幅以及獎(jiǎng)金；

11、按業(yè)績(jī)與企業(yè)歸屬感兩大因素， 將所有員工納入企業(yè)人力資源發(fā)展中，實(shí)行 10%優(yōu)者重獎(jiǎng)， 510%劣者尾數(shù)淘汰（辭退）。4r 系統(tǒng)幫助企業(yè)從傳統(tǒng)的功能管理向流程管理過渡，整個(gè) 4r 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)貫穿流程管理的思想， 圍繞年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)旋轉(zhuǎn)，一年運(yùn)行一圈， 保證戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成行動(dòng)并推動(dòng)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。發(fā)揮戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力的執(zhí)行系統(tǒng)功能。四、建立強(qiáng)有力的查核體系是推進(jìn)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的銳利武器人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的；如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么， 你不檢查就等于不重視。 檢查與考核是企業(yè)管理中的一對(duì)孿生兄弟，只檢不考，檢查缺乏力度；只考不檢，考核便失去行使依據(jù)。強(qiáng)有力的查核是推進(jìn)戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的銳利

12、武器。執(zhí)行系統(tǒng)的難點(diǎn)在于檢查， 因?yàn)樗且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的、 變量的工作。彈性檢查與檢查中的彈性， 常常成為執(zhí)行中因細(xì)枝末節(jié)釀造企業(yè)災(zāi)難的護(hù)身符。企業(yè)傳統(tǒng)的做法總是安排布置得多、 檢查落實(shí)得少； 突擊性檢查得多、日常性檢查得少；口頭要求得多、實(shí)際落實(shí)得少；表面嚴(yán)格的多、 具體過硬的少。 檢查的隨意性成為“表面文章”的典第 6頁型代表。不檢查、不督促，就難以保證有效的執(zhí)行力。加大核查力度， 實(shí)際上就是推進(jìn)了執(zhí)行力， 提高企業(yè)和員工的執(zhí)行力，一個(gè)重大措施就是：考核監(jiān)控與獎(jiǎng)懲機(jī)制。任何事情，沒有了監(jiān)控與考核，都會(huì)不了了之，這是人類的惰性使然，因?yàn)閼卸枋侨说奶煨浴?但是事業(yè)和企業(yè)要發(fā)展成功， 就必須克服惰性，

13、其中非常重要的一個(gè)方法就是加強(qiáng)監(jiān)控與考核， 并且運(yùn)用好獎(jiǎng)懲機(jī)制進(jìn)行導(dǎo)向。嚴(yán)格的工作考核檢查制度與獎(jiǎng)優(yōu)懲劣相結(jié)合， 能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情。 通用電氣公司對(duì)每個(gè)員工的考核是經(jīng)常性、 制度性的。每年初，公司包括總經(jīng)理在內(nèi)的每個(gè)人都要制訂目標(biāo)工作計(jì)劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度。 這個(gè)計(jì)劃經(jīng)主管經(jīng)理審批并與本人協(xié)商確認(rèn)后予以執(zhí)行。每 3 個(gè)月進(jìn)行一次小結(jié)，核查執(zhí)行情況，并由經(jīng)理寫出評(píng)語，提出下一步工作改進(jìn)要求。 到年底作總結(jié)考核， 先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來工作完成情況，擬出自己應(yīng)得的考評(píng)等級(jí)數(shù)， 交主管經(jīng)理評(píng)審。 主管經(jīng)理根據(jù)職員表現(xiàn)情況確定其等級(jí)， 并寫出評(píng)價(jià)報(bào)告，

14、 對(duì)評(píng)為杰出的人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報(bào)告，并提出對(duì)他們的使用建議和使用方向；對(duì)差等級(jí)的職員也要附有專門報(bào)告和使用建議。 員工的評(píng)價(jià)報(bào)告要經(jīng)本人復(fù)閱鑒字， 然后由上一級(jí)經(jīng)理批準(zhǔn)。 中層以上報(bào)告和使用建議要由上一級(jí)人事部門經(jīng)理和集團(tuán)副總經(jīng)理批準(zhǔn)。 通用電氣公司每年修訂前一次的考核標(biāo)準(zhǔn)， 使之逐步完善合理。 通用電氣第 7頁公司的經(jīng)理們從長(zhǎng)期的實(shí)踐中， 深深地懂得了加大核查力， 實(shí)際上就是推進(jìn)了執(zhí)行力， 這種核查制度是企業(yè)成功的最有效的保證。檢查評(píng)審不僅用于企業(yè)管理，而且適用于一切需要管理的團(tuán)體、機(jī)構(gòu)，是保持機(jī)構(gòu)效率和提高執(zhí)行力的重要措施。 在企業(yè)管理中，上級(jí)對(duì)下級(jí)要進(jìn)行定期和不定期的查核， 這種

15、查核不應(yīng)該是走馬觀花、搞形式主義，而是要實(shí)實(shí)在在地解決問題。但在管理實(shí)踐中，有些管理者只注重布置工作，不重視監(jiān)督檢查，有的雖然也有檢查考核， 但往往流于形式， 這樣根本不能保證決策的貫徹執(zhí)行。監(jiān)督和檢查， 是一個(gè)企業(yè)真正把執(zhí)行落到實(shí)處的最關(guān)鍵的一環(huán)。從某種意義上說，加大查核力，實(shí)際上就是推進(jìn)了執(zhí)行力。五、選拔合適的人到恰當(dāng)?shù)膷徫皇墙?zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)有效發(fā)揮人才的價(jià)值， 讓合適的人做合適的事， 是提高執(zhí)行力與戰(zhàn)略運(yùn)作系統(tǒng)的重要途徑之一。企業(yè)的人才有時(shí)就像企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品所需要的材料一樣， 需要十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業(yè)的需要。讓合適的人做合適的事， 才能突出有效執(zhí)行的能力，

16、否則就很難達(dá)到目的。我們知道，執(zhí)行力是有界限的，某人在某方面表現(xiàn)很好并不表明他也勝任另一工作。 比如：一個(gè)工程師在開發(fā)新產(chǎn)品上卓有成就，但他并不適合當(dāng)一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產(chǎn)品促銷上可能很有一套， 但他對(duì)于如何開發(fā)新產(chǎn)品卻一竅不通。同樣道理， 正如我們不能依靠排球運(yùn)動(dòng)員去操辦一場(chǎng)超級(jí)排球大賽；不能讓醫(yī)學(xué)家去當(dāng)藥品銷售商一樣。 我們不能因某人在第 8頁某個(gè)行業(yè)的名氣、 地位就認(rèn)為他能做好另一專業(yè)的工作。這個(gè)道理對(duì)任何行業(yè)錄用人才都是適用的。所以，企業(yè)在選聘人才時(shí)，應(yīng)考慮其執(zhí)行力是否與職位的要求相匹配。只有選擇適合職位要求的人才才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。管理者用人不是抓住一個(gè)是一個(gè)，關(guān)鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對(duì)路。 否則，那些被招來的人就會(huì)成為管理者的包袱。杰克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切， 就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當(dāng)?shù)娜??！贝蟛糠止芾碚叩某晒Γ荚谟谒麄兡軌蜃尯线m的人做合適的事。能找到擁有執(zhí)行能力的人。如何提高執(zhí)行力， 其關(guān)鍵的一點(diǎn)是找到合適的人， 并發(fā)揮其