企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價

1、LOGO企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價戰(zhàn)略業(yè)績評價四川大學經(jīng)濟學院四川大學經(jīng)濟學院MMClick to add your text學習提示：學習提示：v通過本章的學習，應該能夠：v闡述平衡記分卡系統(tǒng)；v描述平衡計分卡的實施流程及關鍵因素；v平衡財務指標和非財務指標。內(nèi)容提要內(nèi)容提要v1.平衡計分卡理論背景v2.平衡計分卡理論的演進v3.平衡記分卡v4.平衡計分卡的實施v5.平衡記分卡的效用實證v6.平衡記分卡在中國的現(xiàn)狀和未來1.平衡計分卡理論背景平衡計分卡理論背景v企業(yè)在早期所利用的績效衡量標準，多偏重甚至局限于財務指標，如預算和各種財務比率等。但利用這種衡量標準進行戰(zhàn)略控制存在很大缺陷，為了彌補財務

2、績效標準的缺失，在管理界遂有“目標管理”與“全面質(zhì)量管理”等控制控制系統(tǒng)觀念的提出。但當企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向質(zhì)量監(jiān)控，追逐國家質(zhì)量獎的時候，它們很快又發(fā)現(xiàn)自己在財務上陷入了困境。如何權衡兩者，甚至其他更多因素的得失，成為當時理論界和實務界的熱點。2.平衡計分卡理論的演進平衡計分卡理論的演進v2.1第一階段：平衡計分卡用于績效考核v2.1.1 1990年最初的研究小組v2.1.2 1992年平衡計分卡用于績效考核v2.2第二節(jié)階段：平衡計分卡用于戰(zhàn)略考核和管理v2.2.1 1993年平衡記分卡至戰(zhàn)略層面的提升v2.2.2 1996年在美國平衡記分卡在管理層面的延伸v2.2.3 1996年平衡記分卡在中

3、國的運用v2.2.4 2001年使用平衡計分卡關注戰(zhàn)略v2.2.5 2002年注重平衡計分卡的實施3.平衡記分卡平衡記分卡v 3.1平衡記分卡要素：平衡記分卡通過對財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個各有側(cè)重而又相互影響的業(yè)績評價來溝通目標、戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營活動的關系。平衡記分卡包括四個視角（如圖），每一個視角又包括目的、指標、指標值和實現(xiàn)指標措施四個環(huán)節(jié)。財務視角財務視角公司的成長和盈利公司的成長和盈利收入增加了嗎？收入增加了嗎？學習和成長視角學習和成長視角鼓勵員工學習與成長鼓勵員工學習與成長今年有多少申請中的專利？今年有多少申請中的專利？內(nèi)部業(yè)務流程視角內(nèi)部業(yè)務流程視角生產(chǎn)率提高了嗎？生產(chǎn)率

4、提高了嗎？客戶視角客戶視角贏得客戶的價值定位贏得客戶的價值定位準時送貨的百分比增加的嗎？準時送貨的百分比增加的嗎？3.2.平衡記分卡的設計平衡記分卡的設計v首先，為了使平衡記分卡有效，應制定的非常詳細以便雇員能夠理解他們的行為如何有助于企業(yè)的成功。v其次，平衡記分卡應具有結(jié)果和過程指標。超前指標是指那些指出未來競爭成功的指標，如：研發(fā)過程中的專利申請；滯后指標主要指產(chǎn)出量指標，如：生產(chǎn)效率、單位成本等。財務指標一般是滯后指標，而非財務指標則兼而有之。v例1：Conner閥門公司（CVC）是一家大型的閥門制造商，平衡記分卡的結(jié)果為CVC提供了非常重要的信息。(戰(zhàn)略與概論 p41)v A欄：經(jīng)營數(shù)

5、據(jù) 4月 5月 6月供應商 殘次品質(zhì)量 6 2 3 到貨數(shù)量 456 488 473 準時送貨數(shù)量 433 448 413材料處理 路線出錯次數(shù) 4 8 12 路線數(shù)量 1228 1654 1997生產(chǎn) 完工及裝訖產(chǎn)品數(shù)量 332786 377619 356118 在產(chǎn)品數(shù)量 23998 11542 44928 停工時間（小時） 21 18 11 機器運轉(zhuǎn)時間（小時） 310 303 345 返工產(chǎn)品 12 3 13 廢品 4 18 98 次品 33 12 21分銷 工作日 21 21 22 發(fā)貨次數(shù) 1025 998 1335 發(fā)貨錯誤次數(shù) 18 45 31 準時送貨次數(shù) 1001 903

6、1300 發(fā)貨總磅數(shù) 478556 511821 499816v B欄：記分卡數(shù)據(jù) 購買購買 4月 5月 6月 供貨數(shù)量 殘次品數(shù)/收貨數(shù) 1.32% 0.41% 0.63% 賣方送貨 準時送貨數(shù)/收貨數(shù) 94.96% 91.80% 87.32%材料控制材料控制/材料處理材料處理 路線效率 路線錯誤數(shù)/路線數(shù) 0.33% 0.48% 0.60% 存貨水平 在產(chǎn)品數(shù)/發(fā)貨數(shù) 7.21% 3.06% 12.62%生產(chǎn)生產(chǎn) 停工時間 停工時間/機器運轉(zhuǎn)時間 6.77% 6.04% 3.22% 機器效率 發(fā)貨數(shù)/機器運轉(zhuǎn)時間 1073.50 1246.27 1032.23 返工 返工品數(shù)量 12 3

7、13 廢品 廢品數(shù)量 4 18 98 質(zhì)量 殘次品數(shù)量 33 12 21分銷分銷/送貨送貨 送貨準確度 出錯次數(shù)/發(fā)貨次數(shù) 1.76% 4.51% 2.32% 送貨效率 日平均發(fā)貨次數(shù) 48.81 47.52 60.68 日平均發(fā)貨磅數(shù)/天 22788 24373 22719 送貨及時性 準時送貨次數(shù)/發(fā)貨次數(shù)97.66% 90.48% 97.38% v 例2：紅仁公司平衡記分卡分析v 角度角度 指標指標v 財務財務 不同產(chǎn)品的收入比例 不同產(chǎn)品的收入與收入增長 人均創(chuàng)收 盈利率 客戶客戶 客戶保留率 客戶滿意度 新產(chǎn)品市場份額 流程流程 新產(chǎn)品開發(fā)周期 質(zhì)量改進率 最佳庫存水平 訂單完成率

8、學習學習/成長成長 被考評的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量 關鍵員工保留率 關鍵經(jīng)理人的能力提高 實施ERP4.平衡計分卡的實施平衡計分卡的實施v4.1平衡計分卡的實施流程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析基于以上分析，明晰基于以上分析，明晰/ /形成公司戰(zhàn)略形成公司戰(zhàn)略從四個角度定義公司目標從四個角度定義公司目標鏈接平衡記分卡鏈接平衡記分卡鏈接鏈接ITIT和人力和人力資源系統(tǒng)資源系統(tǒng)重新設計或改進項目重新設計或改進項目定期匯報分析績效成果定期匯報分析績效成果分解公司目標分解公司目標分析公司業(yè)務狀況分析公司業(yè)務狀況戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略形成公司目標公司目標分解目標分解目標匯報、分析和調(diào)整匯報、分析和調(diào)整鏈接流程改進鏈接流程改進/ /再造

9、再造v4.1.1階段1：分析v項目組需要全面分析所有的內(nèi)外部因素，制定清晰的公司戰(zhàn)略，包括對一下領域進行分析、討論并取得共識：v企業(yè)的生命周期vSWOT分析v目標市場的價值定位v4.1.2 階段2：形成/確定戰(zhàn)略v項目組需要考慮在哪個領域勝人一籌：是產(chǎn)品領先、運作優(yōu)異，還是客戶親密度。依據(jù)企業(yè)性質(zhì)的不同和企業(yè)所處的生命周期階段，這三種價值定位往往決定了不同的戰(zhàn)略目標。v4.1.3 階段3：設定公司目標v通常從四個角度展開：財務、客戶、流程、學習和成長，包括指標、目標值、行動方案和任務。把公司戰(zhàn)略和平衡計分卡用兩個方式聯(lián)系起來：財務目標和非財務目標；領先績效指標和滯后績效指標。v4.1.4階段4

10、：分解目標v項目組把戰(zhàn)略傳達到整個組織，分解公司目標到低一級業(yè)務單位，直至個人。v4.1.5階段5：鏈接人力資源和IT系統(tǒng)v鏈接平衡記分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬。運用IT系統(tǒng)及時跟蹤績效并作相應調(diào)整。v4.1.6階段6：鏈接流程改進/再造項目v鏈接平衡記分卡與重要業(yè)務流程的重新設計或改進項目，組成跨部門流程改進/再造小組。v4.1.7階段7：匯報、分析和調(diào)整v根據(jù)環(huán)境變化及時作出調(diào)整，包括調(diào)整戰(zhàn)略，重復戰(zhàn)略管理流程等，以確保戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。4.2成功實施的要素成功實施的要素v高級管理層的承諾和支持v管理層克服困難的決心v運用平衡記分卡消除職能壁壘v鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬v運用信息系統(tǒng)溝

11、通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調(diào)整v提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴5.平衡記分卡的效用實證平衡記分卡的效用實證vLingle和Schiemann的報告對平衡考核體系和財務指導考核體系做了一個比較分析，他們發(fā)現(xiàn)，凡是獲得優(yōu)良財務業(yè)績和有效變革管理的領導人，往往在下面幾個領域與一般企業(yè)的做法不同：v使用經(jīng)理人一致認可并理解的指標v平衡財務指標和非財務指標v鏈接戰(zhàn)略性指標和運作績效v清晰地將指標和進展與員工溝通v以美國汽車行業(yè)的應用為例v美國某汽車公司1995年將平衡記分卡導入企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，這家公司最初的績效指標是由集團總部指定的，而工廠經(jīng)理們不知如何實現(xiàn)這些指標。經(jīng)過幾年的實踐，公司的評估流程逐

12、漸把重點集中在五個關鍵領域上：安全、質(zhì)量、交貨/相應期、人員和財務/成本。v實施過程中最難的一點就是理清這幾個領域的因果關系。通過采訪該公司的管理人員和財務人員，他們認為平衡記分卡幫助他們抓住了重點。公司僅采用了幾個簡易通用的指標進行評估。公司使用的軟件方案會根據(jù)每月的績效結(jié)果，以紅綠燈的三種顏色指示，這樣在月底結(jié)束時便能及時提供跟蹤反饋。v除少數(shù)工廠總經(jīng)理外，員工的工資和平衡計分卡結(jié)果之間沒有什么聯(lián)系。這些管理者的薪酬主要和總部的財務業(yè)績掛鉤，包括如下一些指標：收入增長、市場份額、凈收入和資產(chǎn)回報等。工廠管理者專注于制定行動方案，以彌補實際績效與目標值之間的差距。v請對此案例進行分析，對中國

13、的啟示。6.平衡記分卡在中國的現(xiàn)狀和未來平衡記分卡在中國的現(xiàn)狀和未來v6.1平衡記分卡體系在中國的現(xiàn)狀v中國正處于現(xiàn)代化的前沿v目前組織變革的零散性和不系統(tǒng)性v組織文化深受中國的歷史文化影響v戰(zhàn)略管理日益重要v平衡記分卡與中國第一個本土管理理論相一致，并能夠推動該理論的應用v平衡記分卡實施結(jié)果的成敗不一v6.2平衡記分卡的未來發(fā)展趨勢v6.2.1短期短期：平衡記分卡體系在短期內(nèi)將大幅提升組織績效，包括提高組織戰(zhàn)略的明晰、實施和統(tǒng)一，以及解決方案的具體設計和執(zhí)行。v6.2.2中期中期：平很積分卡體系將加強組織的靈活性，包括：（1）及時響應目標市場的動態(tài)變化；（2）迅速響應外部競爭，及時跟進內(nèi)部改進；（3