如何建立企業(yè)輪崗管理制度

1、企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那 些明星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺(tái)，同 時(shí)也是為了給自己創(chuàng)造更大的價(jià)值。于是，一種以雙贏為宗旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。 輪崗到底為什么？企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動(dòng)機(jī)？ 第一，培養(yǎng)人才 一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門間因扯皮 產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工 作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才， 并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。隨著級(jí)別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是

2、為了給人才一個(gè)提高自身能力的 機(jī)會(huì)，成為復(fù)合型人才。 在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但如果干得不好， 一年就可以回到原來的崗位上。同時(shí)，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才真正的才能。這無論對(duì)企業(yè)還是個(gè)人，都是非常有利的。 因此，在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任CEO所以,對(duì)個(gè)人成長而言，輪崗可以強(qiáng)化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光， 從而為升職做好準(zhǔn)備。第二，控制風(fēng)險(xiǎn)通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作較長時(shí)間（特別是 5年以上） ，都會(huì)積累很多資源， 這就難免會(huì)成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以規(guī)避因資 源的個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益造成的潛在危險(xiǎn)。在

3、日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會(huì)各 種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出于此目的。第三，變相淘汰 對(duì)于那些能力不足，但是與比較融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會(huì)。一方面可以給 他一個(gè)找到挖掘潛能的機(jī)會(huì)，同時(shí)如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。 而對(duì)于那些壟斷資源對(duì)企業(yè)有威脅的人才， 輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段， 如果不接受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。輪崗有何種形式？ 有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強(qiáng)制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是 非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪崗，也就是由 干部自己主動(dòng)提出申請(qǐng)的。從輪崗內(nèi)容看，有時(shí)工作性

4、質(zhì)發(fā)生變化，比如從 HR轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域 發(fā)生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對(duì)調(diào)。還可供企業(yè)借鑒的一種思路是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的 “待遇”，也就是針對(duì)業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他 一個(gè)可以選擇的成長空間。輪崗的風(fēng)險(xiǎn)何在？ 輪崗在有其積極意義的同時(shí)，也存在著風(fēng)險(xiǎn)。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮， 但是同時(shí)也難免會(huì)以犧牲短期的利益為代價(jià)。因?yàn)槿瞬诺揭粋€(gè)新崗位，往往需要幾個(gè)月甚至更長的時(shí)間來適應(yīng)，于是就很難有什么 業(yè)績，甚至?xí)袠I(yè)績下滑的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對(duì)于業(yè)績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實(shí)代價(jià)的承受力究竟

5、如何；個(gè)人要輪崗，除了心 理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。另外，當(dāng)市場競爭與資本市場對(duì)于企業(yè)的影響越來越大時(shí)，浮躁是我們無法回避的現(xiàn) 實(shí)。在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時(shí)間去 通過輪崗來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實(shí)代價(jià)，而等待輪 崗可能帶來的長遠(yuǎn)效益？因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和廣闊的胸懷，而不要盲目嘗試輪 崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當(dāng)事人的意見，并且完 全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可再回原 部門。此外，輪崗的跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白：

6、輪崗的成功率畢竟有限。事 實(shí)上，如果 10 個(gè)人輪崗后，能出一個(gè)可堪大任的成功者，都是非常大的成功。 哪些企業(yè)適合輪崗？ 哪些崗位適合輪崗？目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通 過輪崗使之對(duì)企業(yè)各個(gè)方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作。而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時(shí)間長，所帶 來的危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出 問題，而且事實(shí)上這個(gè)層面出問題的幾率也比較高。同時(shí)，在對(duì)中層進(jìn)行輪崗時(shí)，如 果企業(yè)能提前把每個(gè)部門的副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個(gè)部門 的正常運(yùn)營

7、。對(duì)于中層輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時(shí)還要因個(gè)人的特點(diǎn) 而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財(cái)務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為 了輪崗而強(qiáng)行輪崗，這樣無論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人，都不會(huì)有任何好處。高層輪崗，大多是為培養(yǎng)CEO乍準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識(shí)，而更多的是需 要領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。如何保證輪崗成功率？輪崗范圍： 一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據(jù) 個(gè)人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險(xiǎn)可能難以控制。 輪崗周期： 輪崗應(yīng)該是在原有崗位上工作 3 年以后再開始。因?yàn)?3 年內(nèi)，可能很難準(zhǔn) 確判斷一個(gè)人在這個(gè)崗位上的

8、潛力。但也不宜超過 5 年，超過 5 年便易滋生腐敗。 輪崗時(shí)機(jī)： 企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)，比較適宜。輪崗培訓(xùn)： 在輪崗前，應(yīng)該對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn)，使他對(duì)未來的崗位有 一個(gè)清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對(duì)自己 職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度。輪崗調(diào)查： 在輪崗后，也要定期（如：每年）對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個(gè)人 意愿。同時(shí)，也可以對(duì)其進(jìn)行一個(gè)專業(yè)性的評(píng)估，了解他的特點(diǎn)和不足，給予其盡可 能的培訓(xùn)和幫助。老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會(huì)擔(dān)心， 如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失了怎么辦？ 在制定相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)議

9、等）的基礎(chǔ)上，老板首先要有胸懷。人才的流動(dòng)是不可避免的，這也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn) 出你的企業(yè)在市場中具有競爭力。每個(gè)人，包括老板在內(nèi)，偶爾都會(huì)對(duì)自己的 工作感到厭倦 。沒有什么方法會(huì)比員工互 換工作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時(shí)接手的員工從另一個(gè)角度來 看事情。所以，近來有種說法，為了應(yīng)付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性， 而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機(jī)器的員工 去學(xué)習(xí)操作乙機(jī)器，這也可能是讓秘書擔(dān)任業(yè)務(wù)員，讓會(huì)計(jì)師外出執(zhí)行測試。據(jù)說，這種彈性做法不但可以 降低成本 ，還可以增強(qiáng)企業(yè)的 競爭力。明基（中國） 營銷總部實(shí)行的特殊政策就是員工輪

10、崗制度。為什么會(huì)實(shí)行員工輪崗制度呢？其老總 認(rèn)為每次崗位轉(zhuǎn)換對(duì)員工來說都是一次生動(dòng)的體驗(yàn)。 令他們可以有機(jī)會(huì) 經(jīng)歷多種崗位 ， 以獲得經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人。他還認(rèn)為，輪崗制度的另一個(gè)重要功效便是，持續(xù)激活 員工的潛能 。如果員工非 常適應(yīng)目前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位， 以進(jìn)一步激活其潛能的時(shí)候了。通常而言，一個(gè)人進(jìn)入新崗位，需要 3 個(gè)月的適應(yīng)期。 待適應(yīng)期過后，他的工作熱情便開始下降。而一旦到他完全適應(yīng)環(huán)境、熟悉業(yè)務(wù)后， 他的工作熱情便開始下降。于是，他的成長曲線便會(huì)趨緩。明基（中國）營銷總部之 所以引入輪崗制度，就是想化解員工在熟悉環(huán)境中產(chǎn)生的惰性。

11、但是，業(yè)內(nèi)人士也指出，從全球范圍看，有條件實(shí)施輪崗制度的企業(yè)非常有限， 因?yàn)橥菩休啀彽闹匾A(chǔ)之一就是，企業(yè)組織結(jié)果必須扁平化、無邊界。如果組織的 層級(jí)越多，利益交織就會(huì)越緊密，一個(gè)人的職位變動(dòng)便會(huì)牽扯到他人的利益。輪崗的 最佳時(shí)間是 1年從不適應(yīng)到得心應(yīng)手，再到成長緩慢， 1 年時(shí)間足夠了。 話說：人挪活，樹挪死。就像很多演員，戲演得不錯(cuò)總希望能再唱唱歌，于是演藝圈 的多棲明星越來越多。 企業(yè)中的人才也一樣，希望自己能夠一專多能，有更廣闊的發(fā)揮空間。而企業(yè)也像那 些明星經(jīng)紀(jì)人和經(jīng)紀(jì)公司一樣，想方設(shè)法挖掘他的潛力，并給他提供更大的舞臺(tái)，同 時(shí)也是為了給自己創(chuàng)造更大的價(jià)值。 于是，一種以雙贏為宗

12、旨的企業(yè)輪崗制度應(yīng)運(yùn)而生。輪崗到底為什么？ 企業(yè)建立輪崗制度，大多出于何種動(dòng)機(jī)？ 第一，培養(yǎng)人才 一個(gè)企業(yè)要想高速運(yùn)轉(zhuǎn)，各個(gè)部門就一定要協(xié)作配合。而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，各部門間因扯皮 產(chǎn)生內(nèi)耗是幾乎所有企業(yè)常有的事。輪崗則可以使經(jīng)理人親身體驗(yàn)一下其它部門的工 作，從而站在更高更廣闊的角度上思考問題，形成換位思考，最終成為戰(zhàn)略性人才， 并培養(yǎng)各部門的協(xié)作精神。日本企業(yè)，是實(shí)行輪崗制度最普遍的。尤其在一些大中型公司，副課長就是管理職務(wù)， 就要開始輪崗。隨著級(jí)別的升高，輪崗的范圍也越來越廣，目的就是為了給人才一個(gè) 提高自身能力的機(jī)會(huì)，成為復(fù)合型人才。在一般情況下，一次輪崗的周期是三年，但 如果干得不好，一年就

13、可以回到原來的崗位上。同時(shí)，輪崗還能發(fā)現(xiàn)一個(gè)人才真正的才能。這無論對(duì)企業(yè)還是個(gè)人，都是非常有利的。 因此，在有些外企規(guī)定，經(jīng)理人要有至少三次的輪崗經(jīng)歷，才有資格擔(dān)任CEO所以，對(duì)個(gè)人成長而言，輪崗可以強(qiáng)化你的溝通能力、人脈關(guān)系、擴(kuò)展視野、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光， 從而為升職做好準(zhǔn)備。第二，控制風(fēng)險(xiǎn)通常，一個(gè)人在某個(gè)崗位上工作較長時(shí)間（特別是 5 年以上），都會(huì)積累很多資源， 這就難免會(huì)成為滋生腐敗的溫床。而輪崗則有助于制約這種腐敗，同時(shí)可以規(guī)避因資 源的個(gè)人壟斷而對(duì)企業(yè)利益造成的潛在危險(xiǎn)。在日本，輪崗不僅適用于企業(yè)，社會(huì)各 種組織中都進(jìn)行輪崗，也是出于此目的。第三，變相淘汰 對(duì)于那些能力不足，但是與比較

14、融合的人，不如給他一次輪崗的機(jī)會(huì)。一方面可以給 他一個(gè)找到挖掘潛能的機(jī)會(huì)，同時(shí)如果他真的不適應(yīng)企業(yè)要求，也可以讓他就此退出。 而對(duì)于那些壟斷資源對(duì)企業(yè)有威脅的人才， 輪崗也是一種有效而溫和的“削藩”手段， 如果不接受輪崗或無法適應(yīng)新崗位，企業(yè)就可以順理成章地將其清除。輪崗有何種形式？ 有的企業(yè)已經(jīng)形成了制度性輪崗，是定期的、強(qiáng)制性的輪崗；還有一些企業(yè)采取的是 非制度化輪崗，帶有干部自愿性或老板隨機(jī)性。還有一種輪崗是主動(dòng)輪崗，也就是由 干部自己主動(dòng)提出申請(qǐng)的。從輪崗內(nèi)容看，有時(shí)工作性質(zhì)發(fā)生變化，比如從 HR轉(zhuǎn)作營銷；也有的，只是工作地域 發(fā)生變化，比如大區(qū)經(jīng)理之間的對(duì)調(diào)。還可供企業(yè)借鑒的一種思路

15、是：不把輪崗作為一種剛性的制度，而看作是一種柔性的 “待遇”，也就是針對(duì)業(yè)績優(yōu)秀、潛力巨大又有在本企業(yè)繼續(xù)成長意愿的干部，給他 一個(gè)可以選擇的成長空間。輪崗的風(fēng)險(xiǎn)何在？ 輪崗在有其積極意義的同時(shí)，也存在著風(fēng)險(xiǎn)。輪崗的初衷往往是基于長遠(yuǎn)業(yè)績考慮， 但是同時(shí)也難免會(huì)以犧牲短期的利益為代價(jià)。因?yàn)槿瞬诺揭粋€(gè)新崗位，往往需要幾個(gè)月甚至更長的時(shí)間來適應(yīng)，于是就很難有什么 業(yè)績，甚至?xí)袠I(yè)績下滑的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)要輪崗，就要考量自身對(duì)于業(yè)績下滑、 效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)實(shí)代價(jià)的承受力究竟如何；個(gè)人要輪崗，除了心 理承受力，還要考慮自身的優(yōu)劣勢、應(yīng)變能力。另外，當(dāng)市場競爭與資本市場對(duì)于企業(yè)的影響越來

16、越大時(shí)，浮躁是我們無法回避的現(xiàn) 實(shí)。在急功近利的誘惑、在季度業(yè)績（上市公司）的壓力面前，是否還允許企業(yè)花時(shí)間去 通過輪崗來培養(yǎng)人才？或者說股東是否愿意承受輪崗必然帶來的現(xiàn)實(shí)代價(jià)，而等待輪 崗可能帶來的長遠(yuǎn)效益？總之，輪崗規(guī)避的是長遠(yuǎn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)，而面臨的卻是眼前的現(xiàn)實(shí)風(fēng)險(xiǎn)。于是有的企業(yè) 干脆說：我寧愿使用空降兵，拿來就用，這樣更節(jié)省成本。& nbsp; 因此，希望嘗試輪崗制的企業(yè)，一定要有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和廣闊的胸懷，而不要盲 目嘗試輪崗。如果企業(yè)希望讓有潛力的人才輪崗栽培，不妨先征求一下當(dāng)事人的意見， 并且完全可以約法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或業(yè)績不好，還可 再回原部門。此外，輪崗的

17、跨越幅度也不宜過大。企業(yè)要明白：輪崗的成功率畢竟有 限。事實(shí)上，如果 10個(gè)人輪崗后，能出一個(gè)可堪大任的成功者，都是非常大的成功。 哪些企業(yè)適合輪崗？ 第一，企業(yè)狀況穩(wěn)定的企業(yè)。如果一個(gè)企業(yè)的文化氛圍非常穩(wěn)定，比如國企、外企， 員工的歸宿感比較強(qiáng)的企業(yè)，就適合輪崗。因?yàn)?，這不僅有利于培訓(xùn)人才，還能使人 才在內(nèi)部流動(dòng)中保持工作激情，而不是流失。相對(duì)而言，企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)， 不宜推行輪崗，那只會(huì)加劇企業(yè)的動(dòng)蕩。第二，中型規(guī)模以上的企業(yè)。就規(guī)模而言，初創(chuàng)的小型企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承受力較弱，推行輪 崗宜謹(jǐn)慎。而 200 人規(guī)模以上的企業(yè)，各個(gè)部門和事業(yè)都已經(jīng)相對(duì)比較穩(wěn)定，處在一 個(gè)企業(yè)發(fā)展的成熟期時(shí)，輪崗

18、不會(huì)影響正常的企業(yè)運(yùn)作。這時(shí)，輪崗就是一個(gè)很好的 培訓(xùn)人才、選拔人才、篩選人才的方式。第三，外部人才供給不足的企業(yè)。如果企業(yè)由于多種原因（如偏遠(yuǎn)）而難以引進(jìn)大批 高水平人才時(shí)，企業(yè)就不得不通過輪崗來內(nèi)部培養(yǎng)人才。哪些崗位適合輪崗？ 目前，如果在基層就進(jìn)行輪崗，更多的帶有一種培訓(xùn)性質(zhì)。比如新員工的輪崗，是通 過輪崗使之對(duì)企業(yè)各個(gè)方面有所了解，并且從中判斷他適合于哪個(gè)領(lǐng)域的工作。 而中層的輪崗，就開始注入“控制”含義。尤其是行政部門，如果任職時(shí)間長，所帶 來的危害可能要比業(yè)務(wù)部門更大。比如說秘書、辦公室，老板通常很介意這些崗位出 問題，而且事實(shí)上這個(gè)層面出問題的幾率也比較高。同時(shí)，在對(duì)中層進(jìn)行輪崗

19、時(shí)，如 果企業(yè)能提前把每個(gè)部門的副職都培養(yǎng)好，那么即使是正職輪換，也能保證這個(gè)部門 的正常運(yùn)營。對(duì)于中層輪崗，不能一概而論，應(yīng)該因企業(yè)自身的情況而定，有時(shí)還要因個(gè)人的特點(diǎn) 而定。要注意的是，有些中層崗位不適合輪崗，比如財(cái)務(wù)部、技術(shù)研發(fā)部等。切忌為 了輪崗而強(qiáng)行輪崗，這樣無論是對(duì)企業(yè)還是對(duì)個(gè)人，都不會(huì)有任何好處。高層輪崗，大多是為培養(yǎng)CEO乍準(zhǔn)備，鍛煉的已經(jīng)不完全是專業(yè)知識(shí)，而更多的是需 要領(lǐng)導(dǎo)能力和戰(zhàn)略能力。如何保證輪崗成功率？ 輪崗范圍：一定要在具有相關(guān)性（如流程上下游）的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據(jù) 個(gè)人的素質(zhì)和特長，安置適合的崗位。如果輪崗跨度太大，風(fēng)險(xiǎn)可能難以控制。 輪崗周期：輪崗應(yīng)該

20、是在原有崗位上工作 3 年以后再開始。因?yàn)?3 年內(nèi)，可能很難準(zhǔn) 確判斷一個(gè)人在這個(gè)崗位上的潛力。但也不宜超過 5 年，超過 5 年便易滋生腐敗。 輪崗時(shí)機(jī)：企業(yè)發(fā)展處于穩(wěn)定期時(shí)，比較適宜。 輪崗培訓(xùn)：在輪崗前，應(yīng)該對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行比較充分的崗前培訓(xùn)，使他對(duì)未來的崗位有 一個(gè)清晰的了解。這樣，既能降低風(fēng)險(xiǎn)，提升成功率，又能讓當(dāng)事人感到企業(yè)對(duì)自己 職業(yè)生涯負(fù)責(zé)的態(tài)度。輪崗調(diào)查：在輪崗后，也要定期（如：每年）對(duì)當(dāng)事人進(jìn)行追蹤調(diào)查，傾聽他的個(gè)人 意愿。同時(shí)，也可以對(duì)其進(jìn)行一個(gè)專業(yè)性的評(píng)估，了解他的特點(diǎn)和不足，給予其盡可 能的培訓(xùn)和幫助。老板心態(tài)：最后，有的企業(yè)可能會(huì)擔(dān)心， 如果人才在輪崗后翅膀硬了而流失

21、了怎么辦？ 在制定相應(yīng)的制度保障（如競業(yè)禁止協(xié)議、服役期及違約金約定、企業(yè)機(jī)密保密協(xié)議 等）的基礎(chǔ)上，老板首先要有胸懷。人才的流動(dòng)是不可避免的，這也從一個(gè)側(cè)面體現(xiàn) 出你的企業(yè)在市場中具有競爭力。? 每個(gè)人，包括老板在內(nèi)，偶爾都會(huì)對(duì)自己的工作感到厭倦。沒有什么方法會(huì)比員工互 換工作更好了，這樣不但可以消除厭倦感，還可以讓暫時(shí)接手的員工從另一個(gè)角度來 看事情。所以，近來有種說法，為了應(yīng)付日趨激烈的競爭環(huán)境，我們的管理必須要有彈性， 而員工輪崗制度正好提供了這種彈性。員工輪崗制度不見得是指讓操作甲機(jī)器的員工 去學(xué)習(xí)操作乙機(jī)器，這也可能是讓秘書擔(dān)任業(yè)務(wù)員，讓會(huì)計(jì)師外出執(zhí)行測試。據(jù)說，這種彈性做法不但可以降低成本，還可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。明基（中國） 營銷總部實(shí)行的特殊政策就是員工輪崗制度。為什么會(huì)實(shí)行員工輪崗制度呢？其老總 認(rèn)為每次崗位轉(zhuǎn)換對(duì)員工來說都是一次生動(dòng)的體驗(yàn)。 令他們可以有機(jī)會(huì)經(jīng)歷多種崗位， 以獲得經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而可以領(lǐng)導(dǎo)他人。他還認(rèn)為，輪崗制度的另一個(gè)重要功效便是，持續(xù)激活員工的潛能。如果員工非 常適應(yīng)目前的工作崗位，那么，就到了將他調(diào)到更具挑戰(zhàn)性、具有更大空間的崗位， 以進(jìn)一步激活其潛能的時(shí)候了。通常而言，一個(gè)人進(jìn)入新崗位，需要 3 個(gè)月的適應(yīng)期。 待適應(yīng)期過后，他的工作熱情便開始下降。