企業(yè)經營競爭模擬(pdf77頁)

1、來自e 3722. cn中國殿大的資料庫卜我企業(yè)經營競爭模擬江漢大學一、教學目標二、教學要求三、教學結構一、教學目標1、在模擬實驗中培養(yǎng)學員掌握三個層面的知識和技能1）基礎層面的要點是掌握企業(yè)運作的流程以及各環(huán) 節(jié)的基本關系，2）技術層面的要點是掌握企業(yè)的資產結構、物流結 構和現(xiàn)金流結構及其周轉變化的特點與核算，3）決策層面的要點是掌握企業(yè)不斷提高競爭力的戰(zhàn) 略規(guī)劃、執(zhí)行效率、和細節(jié)安排。2、培養(yǎng)目標提高學員迅速處理信息的能力、準確把握關鍵問 題的能力、歸納發(fā)現(xiàn)基本規(guī)律的能力、合理運用競爭策 略的能力、評估控制風險的能力、妥善處理團隊關系的 能力、以及深入思考和創(chuàng)新的思維能力。二、教學要求1、

2、掌握流程化管理的理念并實踐2、理解效率化管理的理念，掌握資源管理與 規(guī)劃的理念和基本方法3、體驗職位工作關系和團隊管理理念，掌握 分工與協(xié)作的理念和基本方法4、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn) 略與效率之間的關系5、要求不斷改進工作方法6、要求進行創(chuàng)新工具設計1、掌握流程化管理的理念并實踐 要點：業(yè)務銜接流程、工作執(zhí)行流程、戰(zhàn)略決 策流程 難點：戰(zhàn)略決策流程 普遍問題：產能、產量、庫存數(shù)據(jù)不準確和采 購訂貨不當；應收款數(shù)據(jù)不準確；廣告、銷售 計劃不能實現(xiàn)預期目標；市場分析不及時、不 到位；資金控制跟不上業(yè)務發(fā)展；財務管理跟 不上業(yè)務發(fā)展而產生的數(shù)據(jù)不及時不準確；崗 位工作拖拉，整天很忙卻沒

3、有效果。2、理解效率化管理的理念，掌握資 源管理與規(guī)劃的理念和基本方法 要點：資產結構及其變化、資金周轉與效 率、資金規(guī)劃與控制、權益控制、企業(yè)效 率 難點：資金規(guī)劃與控制一 普遍問題：資產結構的概念不清晰；資金 運用效率低；資金斷線；權益急降且失 控；財務報表做不平；生產線的選擇和利 用效率低。3、體驗職位工作關系和團隊管理理念, 掌握分工與協(xié)作的理念和基本方法- 要點：關鍵崗位職責、工作分工與任務分 配、工作銜接與溝通、員工績效- 難點：員工績效- 普遍問題：不能把合適的人員安排在合適 的崗位上；能者多勞經常替代完成工作， 整體績效降低；有分工卻不能有效溝通與 協(xié)作，團隊解決問題的效率低；

4、工作容易 出差錯，又不能及時發(fā)現(xiàn)和糾正；有的成 員好象無事可做。4、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn)略與效率之間的關系-要點：戰(zhàn)略性思維、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略性風險、策略制定 與策略性風險、決策執(zhí)行與執(zhí)行性風險。難點：戰(zhàn)略性思維-普遍問題：不制定戰(zhàn)略目標和行動綱領就開始行動，對 企業(yè)發(fā)展無成算；總是用“因為所以式”的思維方式做決 策；決策與行動之前不做定量分析；安裝生產線的類型 和時期選擇錯誤；產品組合的選擇不當；盲目追求市場 地位；不判斷風險大小；沒有進行多方案比較。5、要求不斷改進工作方法- 要點：區(qū)分完成什么任務和完成任務的過程、 準確完成任務的方法、提高工作效率的方法、 妥善儲存經營決策

5、數(shù)據(jù)的方法、數(shù)據(jù)共享與溝 通的方法、改進工作流程。- 難點：改進工作流程- 普遍問題：按部就班去完成任務，毫無創(chuàng)意地 去填寫表格；想走捷徑，又不思改進，結果頻 繁出錯；急于完成，卻不考慮改善過程，結果 欲速不達；完成了工作，卻不保存數(shù)據(jù)，結果 不得不反工；不建立明確的工作流程，結果手 忙腳亂，效率低、錯誤多。6、要求進行創(chuàng)新工具設計- 要點：操作工具設計（操作記錄、計算用的表 單或軟件，如排產工具）、分析工具設計（如 市場分析的表單或軟件）、決策工具設計（如 現(xiàn)金預算與控制的軟件或表單）、系統(tǒng)工具集 成設計（如輔助決策系統(tǒng)軟件）- 難點：系統(tǒng)工具集成設計- 普遍問題：不知道如何進行工具設計；能

6、用手 工和心算完成的工作，認為沒必要開發(fā)工具。三、實驗教學結構實驗要求完成一個主體實驗，指經營 一個虛擬企業(yè)的運作全過程操作，和九個 分項實驗，研究如何處理企業(yè)經營競爭過 程中的關鍵問題。1、主體實驗的教學要點2、九個分項實驗的教學要點1、主體實驗的教學要點:1）企業(yè)的競爭力優(yōu)勢2）績效、戰(zhàn)略與效率3）戰(zhàn)略決勝點4）效率化管理， I 5）決策的戰(zhàn)略一致性1）企業(yè)的競爭力優(yōu)勢邁克爾彼特在他的經典著作競爭論中指出了最能 左右產業(yè)獲利程度的競爭作用力優(yōu)勢的六種重要特征是: 規(guī)模經濟、產品差異化、資金需求、與規(guī)模無關的成本 優(yōu)勢，經營渠道優(yōu)勢、政府政策。引導學員在實驗中去 檢驗他的理論。-邁克爾彼特還

7、說：“企業(yè)成長甚至是企業(yè)生存的關 鍵，在于固守敵人迎面攻擊時弱點最少的地位、無論競 爭對手是既有廠商或是新進廠商，他也要能抵御客戶、 供應商和替代品的浸蝕。”2）績效、戰(zhàn)略與效率邁克爾彼特認為：“企業(yè)的主要目標是達成良好的績效，而經營效率和戰(zhàn)略則是達成優(yōu)良績效的要件。問題是，這兩者的運作方式并不相同。”“經營效率意味著,在進行相似活動時，企業(yè)的績效比競爭者來得更佳。經 營效率包含效率，但絕不限于效率。它意指任何能讓企 業(yè)更充分地利用資源的運作。反過來說，戰(zhàn)略性定位意 味著，企業(yè)執(zhí)行不同于競爭者的活動，或是以不同的方 式執(zhí)行類似的活動。”例如，降低成本的努力，只有在進行相似活動時，對競爭者來說，

8、你才具有競爭優(yōu)勢；而企業(yè)規(guī)模的優(yōu)勢，則意味著，企業(yè)在進行著不同于競爭者的活動，屬于戰(zhàn)略定位性優(yōu)勢。3）戰(zhàn)略決勝點- 并是所有差異化的戰(zhàn)略都能取得競爭優(yōu)勢，能取得優(yōu)勢的戰(zhàn)略 是那些能率先搶占并控制決勝點的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略決勝點，指先一于競爭對手發(fā)覺并率先擁有的優(yōu)勢條件或地位，且一旦擁有后， 競爭對手將難以超越。如，在現(xiàn)實企業(yè)競爭中，品牌優(yōu)勢就是一- 個戰(zhàn)略決勝點。而在本實驗中，第一年的市場占有率，就顯然不- 是一個戰(zhàn)略決勝點。- 邁克爾彼特說：“很少有企業(yè)能長期以經營效率為基礎，而在靠爭 上大獲成功的。最明顯的理由是，最佳實務的做法會快速擴葭” 也就是說最佳經營效率的做法，會很快被模仿而失去競爭優(yōu)

9、勢。- 反過來說：一個沒有效率的企業(yè)任何優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位也難免在競 爭中被淘汰，而一項錯誤的決策也會嚴重影響到效率。管理的效 率化和具有戰(zhàn)略性優(yōu)勢的決策是企業(yè)具有競爭優(yōu)勢的要件。4）效率化管理約翰皮爾龐特摩根在對他的繼承者談到效率化管理問題時說:都與成舞髓韓馥鸚起繇精翦烈播箍司的破產“資金的使用是效率化管理的重要因素之一。資金的使用關系著 公司規(guī)模擴大的成功與否，因為流動資金是影響公司擴大的決定因 素O ”八。”先進的設備是提高效率的前提條件，我知道，一個決策可能影 響公司的效率，特別是在新設備安裝完成、開始試車的時候，也就 是考驗你們的決策是否正確的時候。 工11一“團隊精神是效率管理的一個方

10、面，如何利用團隊精神，讓員工 積極地把多年的經驗充分發(fā)揮出來。這是企業(yè)經?？紤]的問題。公 司的運作就好像在足球場上踢球，無論你個人的表現(xiàn)多么優(yōu)異，最 后能夠獲得成功的最大原因，卻是由于全隊充分發(fā)揮了團隊精神使 得士氣高昂的結果?！?）決策的戰(zhàn)略一致性 一項決策對一種戰(zhàn)略來說是合理有 利的，可未必對另一種戰(zhàn)略也是合 理有利的。這就是決策的戰(zhàn)略有效 性問題，也就是說要想實現(xiàn)既定的 戰(zhàn)略，就必須始終保持所有決策的 戰(zhàn)略一致性。2、九個分項實驗的教學要點1）團隊管理之工作分工與合作2)市場分析之調查與預測3）企業(yè)競爭目標之行動綱領4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關鍵決策5）生產決策之目標市場、產品與生產線的抉擇6）

11、生產運作之產能、產量與物料需求7）流動資金周轉之資金決策、控制與籌措8）權益控制之盈虧分析9）財務分析之財務報表、指標分析和經營績效1)團隊管理之工作分工與合作 (1)坦城 (2)細節(jié) (3)核心價值觀(1)坦城 被譽為全球第一 CEO的杰克韋爾 奇在他的著作贏中寫到：“缺乏坦城精神會從根本上扼殺創(chuàng)意、阻梯快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢 獻出自己的所有才華，它簡直是一 個殺手?！?2)細節(jié)- 一些不經意的細節(jié)，往往能夠反映出一個人深層次的修養(yǎng)，海爾 集團總裁張瑞敏說：“把每一件簡單的事做好就是不簡單，把每一 件平凡的是做好就是不平凡?！彼€說：“工藝上的小差異往往顯示 民族素質上的大差異。”- 麥

12、當勞創(chuàng)始人克洛克說：“我強調細節(jié)的重要性。如果你想經營出 色，就必須使每一項最基本的工作都盡善盡美。”麥當勞總裁弗雷 德特納認為：“我們的成功表明，我們競爭對手的管理層對下層的 介入未能堅持下去，他們缺乏對細節(jié)的深層關注?！? 加拿大管理學家H明茨伯格說：“一件沒有預料的事情可能引起故 障，一個長期忽略的問題可能導致危機?！泵绹芾韺W家H豪利認為：“每一個大問題里，都有一系列小問題露面。”- 團隊的風格取決于團隊中對待工作的核心價值觀，同一 個人在不同的團隊中往往會有不同的工作表現(xiàn)。面對一 項毫無成就感的工作，很難期望員工會有良好的績效和 表現(xiàn)。- 例如：往往有這樣的情況，一開始人們對一項新的

13、工作 充滿熱情，可是很快這種熱情就消失了，人們變得麻木 和無所胃了，做一天和尚撞一天鐘，工作難以獲得進展。- 又例如：往往有這樣一類管理者，由于各種各樣的原因 使得他們處于管理崗位，形式上他們像摸象樣地參加各 種管理工作，但仔細回顧起來，好象他們從來沒有做出 過拿得出手的實實在在的工作成果。這一類人往往把 “做人”當作工作，他們裝摸作樣的表現(xiàn)，表面上好象說 不出他們的嚴重過失，但是如果換掉他們，一時又沒有 接替的合適人選。2）市場分析之調查與預測（1）量化預測市場預測不量化幾乎等于沒有預測O（2）關聯(lián)分析市場分析不與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策相關 聯(lián)就等于無效分析。只作預測而不去決 策，也沒有措施和行動

14、，那么預測又有什 么意義呢？來“WWW. 中國展大的資料庫卜我3)企業(yè)競爭目標之行動綱領 (1)目標的有效性 (2)核心競爭力優(yōu)勢 (3)風險 (4)行動綱領(1)目標的有效性 任何一種戰(zhàn)略或者行動都可以說是為了爭取第一，所以，爭取第 一其實是一個無效的競爭目標。只有在實施某種戰(zhàn)略中能夠明確 體現(xiàn)為行動綱領的目標才是有效的競爭目標，一個具有可以操作 的目標必然是某種戰(zhàn)略中的最高行動綱領，是制訂戰(zhàn)略的指南，_所有的戰(zhàn)術都是為了實現(xiàn)這個目標而行動的。必須認識到，確定 目標的同時，也意味著風險和代價，因此必須謹慎抉擇。 例如：在第一年的競爭中爭取排名第一，這就是一個有效的競爭 目標，它的含義是在第一

15、年的經營中要取得第一位的利潤，因 此，如何在第一年取得最有利的訂單就成為關鍵行動，為此所展一開的二系列戰(zhàn)略分析都是為了這個行動而進行琳一5/(2)核心競爭力優(yōu)勢在開始時，各企業(yè)之間，人、財，物的比較，只有人是 不同的，因此，核心競爭力優(yōu)勢首先來自團隊的實力的 特點。如果你的團隊是穩(wěn)健型團隊，就可以考慮確定一 個更積極的目標以更好地發(fā)揮穩(wěn)健型團隊的力量，如果 你的團隊是沖動型團隊，就應該考慮確定一個更穩(wěn)健的 目標以便更好地規(guī)避沖動型團隊的風險。敏感型的團隊 善于隨機應變、抓住機會的能力強，可以考慮選擇具有 變權特點的彈性目標。理智型的團隊權衡利弊的邏輯分 析能力強，則可以通過建立計算模型來確定企

16、業(yè)目標。(3)風險目標、戰(zhàn)略、策略、決策都與風險同在，目標與風險、戰(zhàn)略與風險、策略與風險、決策與風險并不是平行等價的，目標的風險將轉嫁到戰(zhàn)略的風險上，而戰(zhàn)略本身也有自己的風險。戰(zhàn)略的風險將轉嫁到策略的風險上，而策略本身也有自己的風險。最后的決策將承擔前面所有的風險。-評估和控制風險應該把握兩個概念，一是目標的總風險 控制，指的是實現(xiàn)目標的可能性，以及可能帶來的最大 風險損失；二是為實現(xiàn)目標所作出的一系列決策和行動 而產生的子風險控制。目標的總風險控制:如果你的企業(yè)把第一年的利潤排序第一作為企業(yè)目標的話,那么第一年能優(yōu)先選擇定單就很重要，于是廣告投入就應該略高于其他競爭者。由于你不能確切知道其他

17、競爭者會投入多少廣告因此產生了目標風險，你投入的廣告費可能略低于或過分高于其他競爭者而使你的目標落空，這個時候就需要控制目標風險你可以計算一下，為實現(xiàn)既定目標，廣告費最高不能高于多 少，最低不能低于多少，才具有在第一年爭取第一的可能性，并 且這種可能性有多大呢，還應該計算一下失敗的代價，如果失敗 了還有可能在今后的年份里追上來嗎。子風險的評價與控制的辦法，隨面臨問題的不同而有區(qū)別, 但是有一點是相同的，就是精確仔細地安排好一切細節(jié)問題和過 程，就能夠有效地降低風險，從這個意義上講，一個和諧競業(yè)的 團隊其決策與行動的風險要小很多。(4)行動綱領如果企業(yè)目標是在第六年末的權益排名第 一，可以考慮的

18、行動綱領是：先控制權益水平再控制現(xiàn)金流然后控制風險利潤 -J1i最后控制市場占有率因為有市場優(yōu)勢未必就一定有利潤優(yōu)勢, 因而也就不能保證權益優(yōu)勢。來“WWW. 中國展大的資料庫卜我4)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關鍵決策 (1 )取舍效應 (2)差異化的發(fā)展戰(zhàn)略 (3)優(yōu)勢策略(1)取舍效應 “戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是制造競爭中的取舍效應，戰(zhàn)略的本質是選 擇何者不可為。如果沒有取舍效應，企業(yè)根本不需要選擇，也就 不需要戰(zhàn)略?！?戰(zhàn)略定位的取舍效應出現(xiàn)在不相容的活動上，這種不相容，有不 同戰(zhàn)略定位之間的不相容問題，也有一種戰(zhàn)略定位與企業(yè)所面臨- 的內在和外在的條件不相容的問題。企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的戰(zhàn) 略是那種差

19、異化戰(zhàn)略定位的同時，又使得競爭對手在模仿時產生一了不相容性，因而無法取得優(yōu)勢。所以，戰(zhàn)略就是制造競爭中的一 取舍效應。 邁克爾波特說：”戰(zhàn)略是由獨特而有價值的定位所創(chuàng)造出來的，它 涉及一連串不同的活動。如果世界上有一個最理想的定位，那就 不需要戰(zhàn)略，企業(yè)面對的規(guī)則也很簡單，搶先發(fā)掘并搶占這個位 置。戰(zhàn)略性定位的本質是，選擇能與真爭對手有所差異的活動?！?2)差異化的發(fā)展戰(zhàn)略在面臨多個實力相當?shù)母偁帉κ謺r，有理由去選擇差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，但問題是如何確定差異點。不要片面地以為只存在著一種差異區(qū)分點，例如：當人家研發(fā)P3產品時，我去研發(fā)P4產品，只有這樣才叫做差異化的發(fā)展戰(zhàn)略。其實，還可以找到許多具

20、有戰(zhàn)略意義的差異點,如，市場選擇的差異、產品組合選擇的差異、產能的差 異、生產線選擇的差異、新產品上市時間的差異、廣告投入的差異，等等。-顯然，柔性生產線的選擇是具有戰(zhàn)略意義的決定。確定差異點的前提是：能夠判斷其它企業(yè)的選擇，因此，調查 分析其它企業(yè)的動向是調整和確定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎，不要幻想 在開始經營企業(yè)之前就可以確定一條必勝的發(fā)展線路，而應該 研究多種發(fā)展線路的可能性，進而根據(jù)競爭對手的動向確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這無疑是計算力、洞察力、預見力和膽識的挑戰(zhàn)。確定差異點還要注意一個條件，就是，這個差異點是否足以導 _致企業(yè)的發(fā)展最終可以超越競爭對手。例如：當人家研發(fā)P3產 一品時，我去研發(fā)P4產

21、品，如果P4產品無論如何也無法使企業(yè)一 實現(xiàn)超越，那么，這個差異點就是無效的。情況往往是在變化 之中的，差異點是否有效也會變化，例如:一種可能的情況 是，當其它企業(yè)都主打P3產品時，P4產品就是有效的差異 點，而當其它企業(yè)中部分主打P3產品、另一部分主打P2產品 時，P4產品就成了無效的差異點。所以，制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 應該以精確計算和預測為基礎。(3)優(yōu)勢策略在競爭性的活動中，戰(zhàn)略的實現(xiàn)，往往需要策略的配合，在本實驗中，策略思維或策略博弈對取得競爭優(yōu)勢具有不可忽視的重要意義。尤其是在確定廣告費決策的時候，更需要策略博弈的思維。優(yōu)勢策略原理，優(yōu)勢策略是這樣一種策略，某些時候它勝于其它策略，且在

22、任何時候都不會比其它策略差。在本實驗中，要想發(fā)現(xiàn)一個優(yōu)勢策略并不容易，因為，要滿足在任何時候都不會比其它策略差的條件是不容易做 到的。這種策略也許有可能出現(xiàn)在最后決勝階段。但是，優(yōu)勢策略的原理仍然具有重要啟示，你可以比較容易的發(fā)現(xiàn)這樣的策略:某些時候它勝于其它策略，且在 多數(shù)情況下不會比其它策略差，我把這 種策略稱為比較優(yōu)勢策略。例如，第一年的廣告費只出1個 實驗幣，就是一個比較優(yōu)勢策略，它避 免了盲目的廣告費沖擊可能帶來的損 失，保證了基本利潤，而多出的產品也 可以在后期賣出一個好價錢。來He. 中國必大的資料庫卜我5）生產決策之目標市場、產品與生產線的抉擇（1）生產線的抉擇_-（2）產品的

23、抉擇生產決益孤層需點純聰瞬決策,是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分；二是經濟性層面的決策，是投資項目的可行性分析與決策,不能取代戰(zhàn)略決策。合投資項目可行性分析的組成部分。兩者有時是一致的， 有時確不能混為一談。在沒有競爭對手時，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略當然選擇那些最具投資經濟性的項目，這時兩者的決 策必然具有一致性。但是，如果有競爭對手存在，情況就要復雜很多。原來 最具經濟性的項目，可能會因為競爭的存在而不能實現(xiàn) 原來的經濟性，因為，實現(xiàn)項目經濟性的一個主要方面 是所決策的項目在市場上的表現(xiàn)，在沒有競爭對手時， 市場的價格和需求量是比較穩(wěn)定的，一旦有競爭對手介 入，市場的價格和需求量就變得難以把握了，同時，市 場

24、的銷售費用（如，廣告費用）也會急劇增加。所以，理的決策過程應該是，在戰(zhàn)略分析的基礎上進行項目選 擇的可行性分析。(2)產品的抉擇-顯然產品的選擇必須以市場的變化趨勢為依據(jù)，在判斷競爭對手的動向之前，有必要明確每一種產品的戰(zhàn)略地位，也就是要判斷每一種產品的戰(zhàn)略優(yōu)勢。如果你想要 獲得最大的權益增長，那一種產品更具有優(yōu)勢呢？-通常比較容易估計每種產品的單位平均毛利率，而平均 毛利率高的產品就一定具有戰(zhàn)略優(yōu)勢嗎？其實不一定。具有戰(zhàn)略優(yōu)勢的產品往往是量大價高的產品。因為，權益是依靠利潤總額的增長而增加的，因此，平均毛利率高的產品，如果不能帶來更大的利潤總額，就不具有戰(zhàn)略優(yōu)勢。6）生產運作之產能、產量與物

25、料需求-即使是在一個簡化的虛擬企業(yè)中，準確、及時地確定產 能、產量和物料需求計劃也絕不是一個簡單的問題，任何誤算都可能導致企業(yè)陷入困境。產能、產量和物料需求應該注意的問題主要有：分期精 確定量的問題、精確計量物流周轉的問題、按期交貨問 題、庫存問題、準確操作問題等。同時，相關的問題還有：能否實現(xiàn)既定戰(zhàn)略的判斷、占 用流動資金的判斷、正確選擇訂單的判斷等等。來“WWW. 中國展大的資料庫卜我7)流動資金周轉之資金決策、控制與籌措 虧損不破 (2)現(xiàn)金流量表 (3)要不要將長期貸款貸滿(1)虧損不破產 在企業(yè)經營過程中出現(xiàn)虧損而沒有破產的企業(yè)有很多， 可見虧損的企業(yè)不見得就會破產，有時候短期的虧損

26、甚至是實施某種發(fā)展戰(zhàn)略所必須經歷的風險過程。但是,產。因此，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的資金控制與籌集是不可忽視的問題。一旦企業(yè)出現(xiàn)流動資金短缺，即使是盈利的企業(yè)也會立 即陷入困境，如果不能籌集到資金，盈利的企業(yè)也會破企業(yè)的流動資金是不斷變化的，有資金流入也有資金流出，不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必將導致不同的流動資金變化，因此，在發(fā)展戰(zhàn)略的層面上規(guī)劃資金的運作與籌措，確保流動資金不斷線，是一個關系到企業(yè)成敗的問題。（2）現(xiàn)金流量表 現(xiàn)金流量的變動可由下列原因造成：其一，非現(xiàn)金資產的增加會減少現(xiàn)金流量，這是因為現(xiàn)金資 產轉變?yōu)榉乾F(xiàn)金資產造成的，所以，流動資產（例如存貨和應收賬 -款）、金融資產（通過購買證券）以及

27、固定資產（通過資本支出）的增 加會導致現(xiàn)金流量的枯竭；其二、凈利潤會增加現(xiàn)金流量，但是，如果有非現(xiàn)金支出 （例如折舊和攤銷），將減少股東權益，而不是增加現(xiàn)金流量；其三、股利和股票回購的支付會減少現(xiàn)金流量，債務的本金 償付會造成同樣后果，而發(fā)行股票或債券則會增加現(xiàn)金流量?，F(xiàn)金對帳不平的常見錯誤：折舊當成現(xiàn)金支出8）權益控制之盈虧分析 企業(yè)的權益與盈虧之間具有對應關系，虧損時權益下 降，盈利時權益增加。它們之間又有區(qū)別，權益是一個 存量指標，而盈虧是一個流量指標。 如果不分紅的話權益可以用來衡量企業(yè)經營的累積績 效，而盈虧則反映企業(yè)的當期績效。這就意味著當權益 不斷下降時，企業(yè)的累積風險在增加，而

28、當企業(yè)出現(xiàn)虧 損時，其虧損水平預示了當期的風險?？梢?，控制權益 比控制盈虧更具有戰(zhàn)略意義，同時，控制盈虧比控制權 益更具有管理意義。(3)要不要將長期貸款貸滿 企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略決定了長貸的是否必要 市場的未來趨勢決定了要不要多貸 長期貸款 全過程戰(zhàn)略決策的計算決定了要不 要將長期貸款貸滿始終保持企業(yè)盈利是許多企業(yè)努力 的目標，這似乎沒有什么不合理 一的，只是有時候這樣做的結果卻限 制了企業(yè)的發(fā)展速度，同時，也降 低了短期風險，但卻不見得能降低 企業(yè)的長期風險，緩慢的發(fā)展速度 意味著將來被淘汰的風險，需要謹 慎抉擇。9）財務分析之財務報表、指標分析 和經營績效。財務分析中的盈利分析指標，總資產

29、回報 率和股東權益回報率都反映了資產的盈利 水平，由于總資產等于權益加負債，因 此，在相同的總資產回報率的情況下，資 產負債率越高，則股東權益回報率就越 高，股東受益也就越大，所以，盈利時負 債經營對股東有利。-財務報表不平常見錯誤：錯誤處理買線殘 值和收入。但是，資產負債率越高，企業(yè)的償債能力 就越小，股東的風險就越大。風險型的經 營者傾向于較高的負債率，而穩(wěn)健型的經_營者更樂于將負債率控制在一個合理水平。 一般來說，總資產負債率在60%以下，被 認為長期償債能力良好，而速動比率在T 50%以上，被認為短期償債能力良好 銷售利潤率在20%以上，被認為盈利能力 良好，若是只有5%左右，就會被認

30、為不是 銷售出了問題就是成本太高。來I I WWW. 3722. cn中國技大的資料庫卜我用友ERP沙盤模擬江祝大學霸學聯(lián)一、組織準備工作二、模擬企業(yè)概況三、初始狀態(tài)設定企業(yè)運營規(guī)則五足實際模擬訓練組織廢曷工作E . 中國殿大的費科“卜戢財務助理邛申袈地生產中心物流中心cn中國最大的資料庫下栽2、人員定位制定發(fā)展戰(zhàn)略競爭格局分析經營指標確定業(yè)務策略制定全面預算管理管理團隊協(xié)同企業(yè)績效分析業(yè)績考評管理管理授權與總結編制采購計劃供應商談判簽訂采購合同監(jiān)控采購過程到貨驗收倉儲管理采購支付決擇與財務部協(xié)調與生產部協(xié)同 日常財務記賺和登賺 向稅務部門報稅 提供財務報表 日?，F(xiàn)金管理企業(yè)融資策略制定 成本

31、費用控制 資金調度與風險管理 財務制度與風險管理 財務分析與協(xié)助決策 市場調查分析 市場進入策略 品種發(fā)展策略 廣告宣傳策略 制定銷售計劃 爭取訂單與談判 簽訂合同與過程控制 按時發(fā)貨應收款管理銷售績效分析產品研發(fā)管理管理體系認證固定資產投資編制生產計劃平衡生產能力生產車間管理成品庫存管理產品外協(xié)管理一初始狀態(tài)設定cn中國民大的資料庫下皴I股東給一批攢資新產普豳理采用現(xiàn)他生產設施齊備,狀態(tài)易近,一家權成機掏對垓仔業(yè)的左潮前富生產手段,獲取更多的利潤 _期以來一直專注于某行業(yè)P產品 經營，目前生產的P1產品在本地 二口高，客戶也很滿意。同時企業(yè)原料訂單生產中心初始狀態(tài)設定WWW 一 372?.$

32、 mt7晶科k nT-j J j、大廠房piwi廠房設備價值13M1Q1QP1產品P1產品生產線P1產品P1產品葭處7千P1在制品8M（4 個）3M2Q1標識一1 V.昌 昌 W生產線標識R1原料3M（3 個）P1成品R2TT單IIR1”渤流中心R3原材料庫P2產品庫P2訂單R3訂單R4單R3在途三，初始狀恣設定3財綺呼1心長期貸款人現(xiàn)金其他貸款應收賬款Q4 Q3 Q2 Q1財務中心金額銷售收入十36直接成本1 4毛利22綜合費用9折舊前利潤1折舊5支付利息前利 潤8財務收入/支出+ /4額外收入/支出+/利潤表資產金額負債+權益金額現(xiàn)金+20長期負債十40應收款+5 一短期負債十0品+8應付

33、款十0成品+6應交稅+1z -.-. rr r ”， 一 1原料+3一牛到期的長 貸+0流動資產合 計52負債臺再 I41固定資產權益土地和建筑+40股東資本+50機器和設備+13利潤留存+1 1在建工程+0年度凈利+3固定資產合53所有者權益合64IS09000,資格）4 42b生產資格 生產資格生產資格亞數(shù)場國;散場區(qū);戳場S014000資格，國歌場初始狀態(tài)設定,*彗贈與規(guī)劃中心IS09000、資格ISO14000、資格1區(qū)域市場內市場亞洲市場國際市場準入已擁有本地市場營銷與規(guī)劃中心四,企業(yè)運營規(guī)則中國鼓人的資料庫下我（N）-ChinaKAZAKHSTANKYRUronqiBeijing

34、eTayumnnzncWuhan.I hRSAMVANMARpzbuan。KOREASeoul KOREACMgQgLI .nr.i .00 km開拓費用持續(xù)時間定順序初各企業(yè)的銷售經理與客戶國招標方式選擇訂單,同一產多,家:企.；A，產品帆廣告投入曩決定梅單順序 力按正年訂單銷竄額投入和市場需求及競爭態(tài)勢，按見面并召開銷售會議，根據(jù)市場 地位、產品廣告投入、市場廣告來He 中國“大的資料庫卜錢工一1兩艇純任屈臣的U第四年,A組（本地）產品廣告定單總額數(shù)量900014000P11P2P32| P4第四年B組（本地）產品 廣告 定單總額數(shù)量 900014000-n企|/彳云菅期則C廠房買價租金大廠房4 0 M5 M / 4 m小廠房3 0 M3M/年企云cn中國最大的資料庫下裁買、生產線購買價 b/PIr TH安裝周 期生產周 期轉產周 期轉產費 用維護費 用出售殘 值手工線5 j無3C)無無1 M/年M半目動3 M2Q)-1 Q11MM/ 年2 MI全目動1 o M4Q1 C)2Q4 M-1 M/ 年4Ml腌糅夠解酒耐產物5 女印 4r