關(guān)鍵績效指標(biāo)如何在企業(yè)有效運用

1、關(guān)鍵績效指標(biāo)如何在企業(yè)有效運用近年來，國內(nèi)企業(yè)在如何有效運用國外先進(jìn)的管理理論和管理工具進(jìn) 行管理不斷進(jìn)行著探索，KPI為一種重要的績效考核工具，也日益成為人 力資源管理者績效管理實施的一種趨勢。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI： Key Process Indication）是通過對組織內(nèi)部流 程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計穿、分析，衡量流程 績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工 作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，是對企業(yè)及組織運作過程中關(guān)鍵 成功要素的提煉和歸納。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管 理的關(guān)鍵。然而，KPI在國有企業(yè)實施中存在的很多

2、問題，KPI體系建立存在缺 陷，具體體現(xiàn)在：1 .沒有建立一套系統(tǒng)完整的KPI體系，沒有理清KPI流程，只抓住了 KPI的一個環(huán)節(jié)一一績效考核，把考核當(dāng)成KPI。忽略及之相關(guān)聯(lián)的績效計 劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果反饋（面談）和運用等。（2）缺乏科學(xué)的績效考 核指標(biāo)體系。企業(yè)的考核指標(biāo)及企業(yè)戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接，指標(biāo) 及指標(biāo)間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略，上級及下級、 部門及部門、員工及員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等，在實際的操作 中大多用一些模糊無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確 地指導(dǎo)及準(zhǔn)確地評估，造成考核中的“人情味”過濃，最終導(dǎo)致KPI流于 形式。2 . K

3、PI實施過程中管理不足。首先是考核者及被考核者溝通不足，企 業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄二缺乏有效的雙向溝通的 績效管理，往往不能真正的達(dá)到目的。其次，考核定位存在模糊和偏差。 KPI指標(biāo)定位缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而考核,考核流于形式,考 核結(jié)束后，考核的結(jié)果沒充分利用，耗費了大量的人力、物力和時間，結(jié) 果不了 了之?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在考核目的定位過于狹窄，企業(yè)往 往把考核的目的僅僅停留在給員工的工資升薪和獎金發(fā)放上,這樣就大大 降低了績效考核的功能和作用。針對以上問題以及企業(yè)本身的特點，企業(yè)在實施KPI績效管理方法時 可以從以下方面加以完善：構(gòu)建KPI實施的基礎(chǔ)框架

4、1 .戰(zhàn)略導(dǎo)向。KPI績效考核如果不堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，就很難保證它能有 效支持企業(yè)的戰(zhàn)略。因此，KPI指標(biāo)的制定必須是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo) 下，根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，將企業(yè)的各項指標(biāo)由企業(yè)到部門，由部 門到班組，由班組到個人，層層分解下去。2 .工作分析。根據(jù)個人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個崗位的工作內(nèi)容、 性質(zhì)，初步確定該崗位績效考核的各項要素。綜合考慮個人在工作流程中 扮演的角色、責(zé)任以及同上、下級之間的關(guān)系，來最終確定各個崗位的KPI 指標(biāo)。在具體的指標(biāo)設(shè)置上應(yīng)對不同類別的人員采用不同導(dǎo)向的考核指 標(biāo)。例如，對于企業(yè)的高層管理者，他們的工作內(nèi)容更多的是決策和管理， 需要的是靈活性和藝術(shù)性，因此

5、對他們應(yīng)更多的采用結(jié)果方面的指標(biāo)； 對于基層員工，他們對結(jié)果的影響主要通過其完成任務(wù)過程中表現(xiàn)出來 的行為規(guī)范來決定，因此對他們應(yīng)更多的采取行為指標(biāo)。3 .工作流程再造。分析流程及部門的關(guān)系，確定部門目標(biāo)。即這些流 程及哪些部門有關(guān)?根據(jù)確定的關(guān)系圖將流程的目標(biāo)對應(yīng)到相關(guān)部門并作 為部門的目標(biāo)。分析流程及崗位的關(guān)系，確定崗位的目標(biāo)。即這些流程及 哪些崗位有關(guān)?可以通過對流程進(jìn)行要素分析，即為實現(xiàn)流程目標(biāo)，流程 中哪些要素會對目標(biāo)產(chǎn)生影響?可對流程的以下要素進(jìn)行分析？輸入、輸 出、活動、資源、方法、監(jiān)控、時效、接口、順序、職責(zé)、成本、網(wǎng)絡(luò)。 通過分析，梳理各項工作流程，使流程更加簡化清晰?？茖W(xué)合

6、理設(shè)計績效指標(biāo)確立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流 程如下:1.確定企業(yè)級KPI。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦 風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的工作重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。 然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵工作領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI),即 企業(yè)級KPIo2,分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI, 并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因 數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI, 以便確定評價指標(biāo)體系。3 .分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將

7、KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量 指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身, 就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理 者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。4 .設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作, 解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么 樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。5 .審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同 一個績效指標(biāo)進(jìn)行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可 以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和

8、監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否 可以操作？等等。市核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀 地反映被評價對象的績效,而且易于操作。KPI實施過程中的再改善1 .對不同的人員進(jìn)行各有側(cè)重的績效管理觀念的灌輸。人們通常把 KPI當(dāng)成了一項任務(wù)去完成，而不是把它當(dāng)成一種提升個人工作績效和企 業(yè)管理水平的方法，沒有變成一種自覺自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推 進(jìn)績效考核工作，企業(yè)的上上下下必須轉(zhuǎn)變觀念、明晰角色、各就各位。 對企業(yè)高層而言，一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功，關(guān)鍵就看高 層是否有決心、有魄力去大力推進(jìn)。對企業(yè)中層而言，需要努力轉(zhuǎn)換他們 的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績

9、效管理可以有 針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績，從而“利己 利人”。對基層員工而言,通過績效考核和面談溝通，自己可以及時了解自 己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進(jìn)等等,從而讓個人的能 力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。2 .績效的溝通、反饋及改進(jìn)。只做考核而不將結(jié)果反饋給員工，考核 便失去它應(yīng)有的功能和作用。反饋的主要方式就是績效溝通，因為只有通 過績效溝通,才可能讓被考核者了解自身績效，找到工作的不足之處及改 進(jìn)的方法，端正工作態(tài)度，同時通過各種可利用的措施使其工作能力及 績效大幅提高，使其工作目標(biāo)及本部門相一致，并加強團(tuán)隊及合作精神。 缺乏有效的雙向溝通的績效管理，很難真正的達(dá)到目的。3 .績效考核結(jié)果的運用。KPI績效考核首先要及