年度培訓規(guī)劃方案

1、* 公司年度培訓規(guī)劃與方案為加強培訓管理，使培訓工作的開展更具針對性和實效性，提升中基 層職工的自主管理意識，加快完善班組建設和管理工作。同時，有效的整 合、利用培訓資源，推動 * 公司穩(wěn)固發(fā)展，特制訂本方案。一、培訓目標1、加強公司基層管理人員的培訓，提高基層管理者的綜合素質，完善 知識結構，提高技術理論水平和專業(yè)技能，增強綜合管理能力、創(chuàng)新能力 和執(zhí)行能力。2、加強公司內訓體系建設，充分開發(fā)內部培訓資源，激勵公司各級員 工參與內訓工作，發(fā)揮內訓師在培訓體系中的中堅作用。二、培訓規(guī)劃1、執(zhí)行培訓三級管理按照“全員性、層次性、針對性、實用性”的原則，由公司、車間、 班組分級負責，分工管理，各有

2、側重。按照“誰管人、誰培訓”的原則組 織培訓。形成縱向部署、橫向稽核的管理模式。公司級：高層管理人員組成領導班子確立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及目標，指導 培訓開展方向。下設執(zhí)行辦公室由人事處負責實施公司級培訓工作的計劃、 組織和管理，指導各部門開展培訓工作。車間級：車間管理人員參與公司級培訓，同時按規(guī)定課時組織本部門 職工進行學習，將理論與實踐相結合，提升自身管理水平和職工工作能力。 對本部門員工培訓及學習情況進行跟蹤、監(jiān)督，并做出指導推動班組建設 工作。結合職工提出的意見和建議總結培訓需求，進行及時的調整和反饋。班組級：班組長須每月按規(guī)定課時完成自主學習，同時負責班組成員 的培訓和督導工作，組織班組成員

3、開展學習活動，將崗位工作與培訓內容 深度結合，把培訓所獲得的知識轉化并落實在工作中。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中及自身 存在的問題，提出改善目標、確定改善計劃、提交改善結果，形成班組成 長記錄。2、搭建公司級培訓課程體系以公司發(fā)展要求和職工培訓需求為出發(fā)點，從行業(yè)市場、企業(yè)管理、 生產(chǎn)經(jīng)營、心態(tài)意識、技術技能等多個角度，建立完整的、可持續(xù)的培訓 課程體系。以內部培訓與外部資源相結合、集中培訓與自主學習相結合、 課堂講授與體驗式培訓相結合的方式，進行理論知識和管理水平的全面提 升。根據(jù)現(xiàn)有資源將培訓課題分為專業(yè)管理類、生產(chǎn)運營類、技術技能類、 綜合管理類四個類別。下設企業(yè)經(jīng)營管理、生產(chǎn)制造管理、管理技能、職 業(yè)技

4、術、行業(yè)市場、心態(tài)意識等十二個培訓維度。同時整合現(xiàn)有培訓項目， 按人員的不同層級進行課程匹配，通過體系內課程的必修與選修分清培訓 主次，實現(xiàn)綜合管理能力提升。3、開發(fā)內訓資源以選拔、培養(yǎng)內訓師為目的，解決專崗專訓問題為目標。提高內訓師 授課質量、提升內訓師課程開發(fā)與教材制作能力，完善公司內部講師管理 制度，推進公司各層級、各類別內部培訓工作。面向全員進行內訓課題征 集和內訓人才選拔，充分開發(fā)內部培訓資源，使寶貴的生產(chǎn)經(jīng)驗和生產(chǎn)技 術得以放大和傳承。4、推動后備人才培養(yǎng)工作延續(xù)“ 6-2-2 ”后備人才培養(yǎng)方式以崗位實戰(zhàn)為主，加強后備人才崗位 的實操能力，增設掛職鍛煉環(huán)節(jié)作為重點考評內容；以培訓

5、提升為輔，將 后備人才項目與公司級中基層管理人員培訓進行整體融合，根據(jù)后備人才 的不同層級確定培訓課程的必修和選修，同時按規(guī)定課時完成每月的自主 學習，由直屬領導和隔級領導通過崗位實戰(zhàn)表現(xiàn)、個人崗位實戰(zhàn)總結，同 時結合培訓學習情況進行綜合評定。三、培訓實施公司級培訓由人事根據(jù)公司年度培訓計劃負責具體組織實施、管理和 追蹤。1、建立員工培訓檔案班組級以上人員及各單位涉及外部培訓人員均需填寫唯一編號培訓檔 案，該檔案將集中記錄每名參加公司內部和外部培訓人員的基本信息、培 訓課時、考勤記錄、培訓課題、學習總結等培訓有關記錄，并由人事處統(tǒng) 一管理。同時該檔案將作為培訓評分的一項重要指標和培訓考評的重要

6、依 據(jù)，人事處將結合檔案培訓記錄和學習總結內容進行實操情況的追蹤抽查。2、完善班組成長學習手冊班組長級人員為基層骨干，是將理論轉化為實踐的關鍵點，通過上級 指導和培訓學習發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在的不足，積極提出改善目標、制定改善計 劃并記錄可稽核的改善結果，是建立班組成長學習手冊的基本目的。 結合上年度手冊的使用情況，需繼續(xù)加強班組長自主學習和自主改善 的推進工作，嚴格管理改善行動的實效性。通過量化目標、稽核結果、責 任到人等方式，帶動各生產(chǎn)單位中基層管理人員主動尋找問題、挖掘自身 潛力，以此促進生產(chǎn)水平的全面提升。四、培訓評估1、班組建設培訓評估（1）通過員工培訓檔案對培訓課時、培訓出勤、參訓情況、學

7、習 總結等培訓涉及內容進行綜合性評分。分別以公司級和廠級為單位進行人 員排名，按月度評分結果落后人員（排名后 5%）予以通報批評，按季度評 分結果評選優(yōu)秀職工 （ 排名前 5%）給予獎勵。（2）根據(jù)培訓學習總結進行培訓效果追蹤，從培訓傳導、現(xiàn)場改善、 能力提升等多個角度進行班組成長學習手冊的檢查工作。各車間根據(jù) 班組改善實施情況由車間負責人進行評分，單位負責人審核。人事處通過 月度改善成果抽查核定分數(shù)的有效性，按實際完成情況給予加分或減分。（3）建立培訓綜合管理臺賬，將上述評分結果進行精準記錄。該臺賬 將作為參訓員工年度排名核心依據(jù)， 排名前 10%人員給予獎勵， 同時將成為 年度評優(yōu)、評先重點選拔對象；另按生產(chǎn)主體單位、生產(chǎn)輔助單位進行劃 分，根據(jù)各單位參訓人員綜合平均分進行排名，評選年度優(yōu)秀參訓單位。（4）后備人才評價結果按照各層級干部后備隊總分進行排名，每個層 級干部后備隊，在本單位內按照優(yōu)秀、良好、合格、有差距四