如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核

1、如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核華潤(rùn)集團(tuán) 6S 管理體系的運(yùn)行實(shí)踐 大凡從事企業(yè)管理業(yè)務(wù)工作的， 無不體驗(yàn)到公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核的敏感性和 復(fù)雜性。但由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核不僅是衡量經(jīng)營(yíng)管理者工作成果的基本手段， 同 時(shí)也是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容， 因而其重要性又無法忽視。 無疑，建立一套行 之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核機(jī)制對(duì)完善公司治理具有實(shí)質(zhì)性意義。 對(duì)此，華潤(rùn)集團(tuán) 進(jìn)行了多方面的探索， 嘗試從系統(tǒng)化的視角構(gòu)建評(píng)價(jià)與考核機(jī)制， 并最終將評(píng)價(jià) 與考核納入一套獨(dú)具特色的華潤(rùn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 6S 管理體系。實(shí)踐證明， 6S 管理體系的實(shí)施對(duì)集團(tuán)管理起到了變革性的推動(dòng)作用。 由于篇幅所限， 我們?cè)诖?僅對(duì)這一管理體系

2、作一簡(jiǎn)單介紹， 并將重點(diǎn)放于其中的評(píng)價(jià)與考核部分， 以此與 諸位同行進(jìn)行交流探討。一、6S 管理體系簡(jiǎn)介6S 管理體系是將華潤(rùn)多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心 進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系，他以管理會(huì)計(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)， 以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)， 其目的不僅是解決會(huì)計(jì)管理方面的問題， 更重要的是解決 集團(tuán)的系統(tǒng)管理問題。所謂6S,實(shí)際上是6個(gè)體系（system）的簡(jiǎn)稱，具體內(nèi)容 包括以下幾個(gè)方面：（一）利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)編碼體系在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上， 將集團(tuán)及下屬公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè) 務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心 （稱為一級(jí)利潤(rùn)中心） 每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支 利潤(rùn)中心

3、（稱為利潤(rùn)點(diǎn)）并逐一編制號(hào)碼，使管理排列分類有序。這個(gè)體系能較 清晰地包括集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，便于集團(tuán)對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和行業(yè)整合， 同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定。 這樣任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好 壞都能明晰反映， 不會(huì)因?yàn)橄嗷煸谝黄鸲棺鞯煤玫谋蛔龅貌畹孟♂專?也不會(huì)因 為股權(quán)層次差別而使重要的業(yè)務(wù)與資產(chǎn)被次要的所掩蓋。（二）利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系 在利潤(rùn)中心分類的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤(rùn)中心，并層層分解， 最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上， 這樣不僅使管理者 對(duì)自身業(yè)務(wù)有較清晰和長(zhǎng)遠(yuǎn)的認(rèn)識(shí)， 還能從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問題， 并及 時(shí)加以解決，預(yù)算的

4、方法由下而上、由上而下，不斷反復(fù)修正，最后匯總形成集 團(tuán)整體的全面預(yù)算報(bào)告。 預(yù)算管理對(duì)于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要， 如果沒有 預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)下一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)， 也就不 可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體規(guī)劃。（三）利潤(rùn)中心管理報(bào)告體系 在利潤(rùn)中心全面預(yù)算體系的基礎(chǔ)上， 每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理報(bào)告， 格式和內(nèi)榮由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。 其中的報(bào)表不是對(duì)外 的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表， 也不一定包括一些非常復(fù)雜的、 必須適應(yīng)會(huì)計(jì)原則而進(jìn)行調(diào)整 的會(huì)計(jì)賬目，他是一個(gè)相對(duì)明晰、直接的報(bào)表，甚至不需要附注就能理解。管理 報(bào)告每月編制一次，包括

5、每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、 成本費(fèi)用、盈利能力、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。各利潤(rùn)中心報(bào)表匯總 完畢后按行業(yè)進(jìn)行分析， 最終成為集團(tuán)的管理報(bào)告， 由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)報(bào) 表對(duì)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。（四）利潤(rùn)中心內(nèi)部審計(jì)體系預(yù)算的完成度、管理報(bào)告的真實(shí)性以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需 要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。 集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)， 集團(tuán)通過 審計(jì)來強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量。（五）利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系 預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)， 而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn)。各利潤(rùn)中心均有根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)量身訂造的

6、評(píng)價(jià)體系， 主要對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、 運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)等方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。 每一個(gè)維度下再根據(jù)各行業(yè)的不同情況細(xì)分為能反 映該利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及總體要求的許多關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，其中有些是量化指標(biāo)， 有些是非量化指標(biāo)，目的是要做到公平合理， 既可以兼顧到不同行業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況， 又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高， 加強(qiáng)企業(yè)管理。 集團(tuán)根據(jù)各利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)好壞及其前 景，決定重點(diǎn)支持單元，同時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定資金使用和派息政策。 而利潤(rùn)中心非經(jīng)營(yíng)性的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓和會(huì)計(jì)政策的盈虧調(diào)整， 則不能與經(jīng)營(yíng)性業(yè)績(jī)混 在一起評(píng)價(jià)，僅視具體情況在獎(jiǎng)懲時(shí)適當(dāng)考慮。（六）利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系 經(jīng)營(yíng)責(zé)任具體落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人，從而考核也要落實(shí)到利潤(rùn)

7、中心經(jīng)理人身 上。利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、 經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)兩方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行 考核，據(jù)此得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、工作表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿?、能夠?任的職位和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用。圍繞 6S 管理體系的建設(shè)，集團(tuán)還作了一些完善和配套工作，如將集團(tuán)職能 部室設(shè)定為服務(wù)中心， 建立服務(wù)中心考評(píng)體系， 以考評(píng)促進(jìn)用人制度改革等。 集 團(tuán)董事會(huì)下設(shè)的 6S 管理委員會(huì)作為 6S 管理體系的組織領(lǐng)導(dǎo)及監(jiān)督執(zhí)行機(jī)構(gòu)， 負(fù)責(zé)落實(shí)這一體系各方面的工作，并根據(jù)執(zhí)行中的問題及時(shí)提出改進(jìn)建議。6S 管理體系中的利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系和利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系， 是華潤(rùn)一級(jí) 利潤(rùn)

8、中心年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、考核與獎(jiǎng)勵(lì)的基本依據(jù)，對(duì)推動(dòng)華潤(rùn)集團(tuán)的業(yè)務(wù)重組， 形成和完善其戰(zhàn)略管理體系發(fā)揮了重要作用。二、6S管理體系之業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與經(jīng)理人考核（一）評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)組成業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系是以平衡計(jì)分卡（BSC）為總體框架，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 為構(gòu)成要素，以增值利潤(rùn)（EVA）為核心理念，以業(yè)績(jī)合同（PC）為表現(xiàn)形式 構(gòu)件而成的， 其中包含一系列評(píng)價(jià)指標(biāo)， 這些指標(biāo)分為量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)兩 部分，有關(guān)指標(biāo)在年度預(yù)算編制、 匯報(bào)和審核工作完成以后， 由集團(tuán)財(cái)務(wù)部與利 潤(rùn)中心按要求進(jìn)行具體協(xié)商， 逐一確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及各自權(quán)重， 同時(shí)計(jì)算出目 標(biāo)值，首先經(jīng)利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人同意， 并由其上報(bào)該利潤(rùn)中心

9、的集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可， 再由該利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。 同時(shí)，集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)一并提出該利潤(rùn)中心的總 體要求指標(biāo)，逐一列出項(xiàng)目及指定權(quán)重，并簽字確認(rèn)。最后，兩部分內(nèi)容以平衡 計(jì)分卡的形式分五個(gè)方面列示，正式作為年度 6S 評(píng)價(jià)與考核的合同。所有的業(yè) 績(jī)合同由集團(tuán)6S管理委員會(huì)匯總管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)部、人事部作為執(zhí)行部門分別 留存。利潤(rùn)中心及主管集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)留存各自相關(guān)的業(yè)績(jī)合同， 集團(tuán)總經(jīng)理、 董事長(zhǎng) 也據(jù)此對(duì)利潤(rùn)中心有關(guān)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行年度評(píng)價(jià)與考核。1、量化指標(biāo) （含定量指標(biāo)和可以量化的定性指標(biāo)） ：包括財(cái)務(wù)、 顧客、運(yùn)營(yíng)、 學(xué)習(xí)等四個(gè)方面， 具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)， 根據(jù)與利潤(rùn)中心協(xié)商的結(jié)果選擇其中 可

10、以直接計(jì)算或衡量的指標(biāo)， 分別設(shè)定權(quán)重， 總權(quán)重為 80%。為了增加可靠程度 及減少評(píng)價(jià)成本 ,有些雖重要但難以取值的指標(biāo)暫不列入 ,而是納入集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo) 的總體要求中 ,如確有需要單獨(dú)列示的 ,將在總體要求之外一并由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)打分 .實(shí)際上，集團(tuán)與利潤(rùn)中心協(xié)商指標(biāo)是為了得到經(jīng)營(yíng)上的認(rèn)同，有利于業(yè)績(jī)合 同的推行， 但吸納利潤(rùn)中心意見的更多是個(gè)性化指標(biāo)， 對(duì)于股東資金回報(bào)率及經(jīng) 營(yíng)性現(xiàn)金流等核心財(cái)務(wù)指標(biāo)一般不能變更，否則將有可能出現(xiàn)錯(cuò)誤的評(píng)價(jià)導(dǎo)向。2、非量化指標(biāo) （定性指標(biāo)）：主要作為第五個(gè)方面的總體要求，具體由集團(tuán) 主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，根據(jù)利潤(rùn)中心實(shí)際情況和量化指標(biāo)不能涵蓋的方面提出若干評(píng)議 要點(diǎn)，分

11、別設(shè)定權(quán)重，總權(quán)重為 20%。實(shí)際上，集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)指標(biāo)的認(rèn)可，以及提出總體要求的規(guī) 定，是一種認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)和思考管理的內(nèi)在壓力， 則在一定程度上可以解決很多企業(yè) 集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)副手難以評(píng)價(jià)和考核的問題。（二）評(píng)價(jià)體系的指標(biāo)計(jì)分 以行業(yè)的標(biāo)桿值進(jìn)行評(píng)價(jià)最能反映利潤(rùn)中心在行業(yè)中的位置， 但由于短期內(nèi) 難以取得各利潤(rùn)中心所在行業(yè)的標(biāo)桿值， 或缺少可類比的目標(biāo)， 導(dǎo)致確定自身在 行業(yè)中的位置并按百分制計(jì)分存在一定的困難。 因此在評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)分時(shí)， 主要與 自身目標(biāo)進(jìn)行比較， 并將上年實(shí)際和本年預(yù)算綜合起來計(jì)算比較目標(biāo)值， 同時(shí)選 擇按 100 分上下浮動(dòng) 50%的簡(jiǎn)易計(jì)分制，即評(píng)價(jià)結(jié)果在 501

12、50 分之間。1、量化指標(biāo)： 與目標(biāo)值比較，按 50 150 分制打分。其中目標(biāo)值一般包括 上年實(shí)際和本年預(yù)算兩項(xiàng)。 計(jì)分時(shí)對(duì)每一項(xiàng)量化指標(biāo)先按兩種目標(biāo)分別打分， 再 將上年實(shí)際目標(biāo)得分與本年預(yù)算目標(biāo)得分按一定的比例（如 70%與 30%，可動(dòng) 態(tài)調(diào)整）加權(quán)平均，接著按該指標(biāo)權(quán)重計(jì)算最后得分。 如果目標(biāo)值僅有其中一項(xiàng)， 則直接將該項(xiàng)按 100%權(quán)重計(jì)算得分，比如新設(shè)或再建的利潤(rùn)中心就只有預(yù)算目 標(biāo)。以上各項(xiàng)指標(biāo)的得分匯總即為量化指標(biāo)的得分。2、非量化指標(biāo)： 與上年情況比較，由集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)、集團(tuán)總經(jīng)理、集團(tuán)董 事長(zhǎng)及其他有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)按 50150 分制對(duì)每項(xiàng)評(píng)議要點(diǎn)分別打分。 以上打分結(jié)果按 單項(xiàng)權(quán)

13、重折算計(jì)分，并將各項(xiàng)進(jìn)行匯總，即為非量化指標(biāo)的得分。需要說明的是，在對(duì)預(yù)算目標(biāo)打分時(shí)，在計(jì)分上側(cè)重預(yù)算的準(zhǔn)確性，但同時(shí) 也鼓勵(lì)超預(yù)算。如預(yù)算完成 120%以下的，按同比例計(jì)分；預(yù)算完成 120 180% 之間的，在 120 分的基礎(chǔ)上加上預(yù)算完成 120%以上區(qū)間的一半合并計(jì)分；預(yù)算 完成 180%以上的，均按最高分 150 分計(jì)分。以上這兩種安排實(shí)際上是為預(yù)算編 制留足 20%的誤差空間，因此那些有意壓低預(yù)算的利潤(rùn)中心并不能從中得到評(píng)價(jià) 的太多好處。（三）評(píng)價(jià)體系與獎(jiǎng)金計(jì)算評(píng)價(jià)是獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)和考核的前提， 評(píng)價(jià)體系的評(píng)價(jià)結(jié)果與利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)勵(lì)掛 鉤。在計(jì)算獎(jiǎng)金時(shí)， 集團(tuán)設(shè)立獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)與獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)，

14、兩者共同決定利潤(rùn)中心的獎(jiǎng) 金額。獎(jiǎng)金額=獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)X獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)1、獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。 獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)是確定利潤(rùn)中心獎(jiǎng)金的權(quán)重。各利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)的分 值的百分比為該利潤(rùn)中心的獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)。獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù) =本年評(píng)價(jià)得分值 %2、獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)。 獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)原則上以年度凈利潤(rùn)或凈利潤(rùn)增量按一定的計(jì)獎(jiǎng)比 例進(jìn)行調(diào)整，其中凈利潤(rùn)或凈利潤(rùn)增量的確定可根據(jù)利潤(rùn)中心的同比口徑差異、 個(gè)性化經(jīng)營(yíng)特征及非經(jīng)營(yíng)性損益影響等因素進(jìn)行適當(dāng)修正。獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)=本年凈利潤(rùn)或凈利潤(rùn)增量X計(jì)獎(jiǎng)比例 以上計(jì)算需根據(jù)利潤(rùn)中心實(shí)現(xiàn)增值利潤(rùn)的前提條件而定，獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)可為零， 即無獎(jiǎng)金。具體計(jì)獎(jiǎng)辦法分為幾種不同情況： （1）利潤(rùn)中心有增值利潤(rùn)的； （2） 利潤(rùn)中心沒有增值利潤(rùn)，

15、 但股東資金回報(bào)率達(dá)到及超過上年水平， 同時(shí)評(píng)價(jià)得分 值達(dá)到 100 分及以上的（包括減虧和扭虧為盈在內(nèi)） ；（3）利潤(rùn)中心沒有增值利 潤(rùn)，同時(shí)股東資金回報(bào)率未達(dá)到上年水平或評(píng)價(jià)得分值未達(dá)到 100 分的；（4）不 適用以上情況的特殊情形。 在計(jì)算增值利潤(rùn)時(shí)， 取值為稅后凈利潤(rùn)減去股東成本 的差額，其中股東資金包括股東權(quán)益和股東免息貸款， 股東資金成本則參照同期 銀行優(yōu)惠利率計(jì)算并定期調(diào)整。另外 ,隨著有關(guān)工作的逐步完善 ,集團(tuán)正研究進(jìn)一 步以增值利潤(rùn)代替凈利潤(rùn)直接用于確定獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ) ,而不僅僅是作為計(jì)獎(jiǎng)的條件 .為了防止利潤(rùn)中心獎(jiǎng)金數(shù)額的不合理波動(dòng)， 集團(tuán)董事會(huì)最終可以保留一定幅 度的調(diào)整權(quán)。

16、 同時(shí)，但利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)結(jié)果不具備計(jì)獎(jiǎng)條件， 但其所屬利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng) 業(yè)績(jī)優(yōu)良或比上年有明顯改善時(shí)，可參照利潤(rùn)中心獎(jiǎng)勵(lì)辦法計(jì)算利潤(rùn)點(diǎn)的獎(jiǎng)金 額，但有關(guān)計(jì)獎(jiǎng)方案須經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)部和集團(tuán)人事部審核，并報(bào)集團(tuán) 6S 管理委員 會(huì)審議。（四）評(píng)價(jià)體系與獎(jiǎng)金分配 根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果確定的利潤(rùn)中心獎(jiǎng)金額是該利潤(rùn)中心既定范圍內(nèi)所有人員全 年的獎(jiǎng)金控制總額。任何在評(píng)價(jià)以外發(fā)放的獎(jiǎng)金， 都必須在年度獎(jiǎng)金總額中扣除。 在具體分配獎(jiǎng)金時(shí)， 利潤(rùn)中心經(jīng)理人 （負(fù)責(zé)人） 在其中應(yīng)占的獎(jiǎng)金份額需要根據(jù) 該經(jīng)理人的考核結(jié)果確定， 其他人員的獎(jiǎng)金由利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人報(bào)集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)后 提出內(nèi)部分配方案，報(bào)集團(tuán)人事部備案。（五）評(píng)價(jià)體系與審計(jì)監(jiān)督

17、為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果及獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和獎(jiǎng)勵(lì)基礎(chǔ)的客觀性， 有關(guān)數(shù)據(jù)須以經(jīng)會(huì)計(jì)師 事務(wù)所審計(jì)的年度審計(jì)報(bào)告為依據(jù)， 并按管理口徑進(jìn)行調(diào)整。 集團(tuán)財(cái)務(wù)部在對(duì)利 潤(rùn)中心進(jìn)行審計(jì)過程中， 同時(shí)將關(guān)注有關(guān)評(píng)價(jià)指標(biāo)所涉及資料的真實(shí)性， 如發(fā)現(xiàn) 不當(dāng)?shù)挠?jì)算，需提出審計(jì)意見，并報(bào)集團(tuán) 6S 委員會(huì)審議處理。（六）評(píng)價(jià)體系與經(jīng)理人考核評(píng)價(jià)體系決定整體獎(jiǎng)勵(lì)， 但在確定利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)金份額及其他有關(guān)獎(jiǎng) 懲任免時(shí)，還需要進(jìn)行經(jīng)理人考核，進(jìn)而涉及一個(gè)企業(yè)如何判斷、挑選、評(píng)估經(jīng) 理人的問題。 華潤(rùn)的做法是將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與經(jīng)理人考核結(jié)合在一起， 即在利潤(rùn)中心 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，再按經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。其中利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)得分占 70

18、%權(quán)重，經(jīng)理人考核結(jié)果占 30%權(quán)重，兩者共同形成利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)。在構(gòu)建經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)的過程中，必須明確企業(yè)經(jīng)理需具備什么素質(zhì)，以體現(xiàn)企 業(yè)對(duì)經(jīng)理人成長(zhǎng)的導(dǎo)向和要求。 過去沿襲行政管理體制， 對(duì)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的要求 很綜合、苛刻，但又較片面、表象，混雜了很多非企業(yè)因素和標(biāo)準(zhǔn)。在經(jīng)過集團(tuán) 高層的多次研討和廣泛征求意見后， 華潤(rùn)將經(jīng)理人的特質(zhì)分為無形和有形分別加 以衡量，并最終確定為兩個(gè)層面的 12 條標(biāo)準(zhǔn)，具體為：激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠(chéng) 信、創(chuàng)新、決斷、學(xué)歷、經(jīng)歷、智力、表達(dá)、體質(zhì)、環(huán)境。其中無形的特質(zhì)即前 6條標(biāo)準(zhǔn)在職務(wù)越高時(shí)影響越大、越重要，有形的特質(zhì)在完成一項(xiàng)特別任務(wù)時(shí)更 重要，但要通過無形

19、的東西逐步釋放出來。三、系統(tǒng)運(yùn)行的幾點(diǎn)啟示6S 管理體系實(shí)際上是華潤(rùn)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)， 他突出了評(píng)價(jià)與考核在整個(gè)管理 循環(huán)中承前啟后的關(guān)鍵作用， 帶動(dòng)了企業(yè)業(yè)績(jī)文化的形成。 這一體系對(duì)華潤(rùn)這樣 一個(gè)股權(quán)關(guān)系復(fù)雜的多元化大型集團(tuán)企業(yè)來說， 是較為有效的管理系統(tǒng)， 經(jīng)過不 斷地調(diào)整、補(bǔ)充、目前框架已基本穩(wěn)定下來，但仍需要不斷完善。通過幾年來的 運(yùn)行實(shí)踐，我們有這樣的啟示：（一）企業(yè)管理需要系統(tǒng)化實(shí)施， 在我國(guó)企業(yè)管理實(shí)踐中，職能管理往往各 自為政，不易協(xié)同， 其中預(yù)算管理就經(jīng)常被局限為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)范圍的職能工作， 甚 至演變成財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部事務(wù)和財(cái)務(wù)人員的數(shù)字游戲， 其結(jié)果或者是與預(yù)算相關(guān) 的管理制度不銜接、 不融合， 或者是以財(cái)務(wù)預(yù)算來代替包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、 資本支出 預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算， 預(yù)算管理的作用遠(yuǎn)未得到充分發(fā)揮。 我們的經(jīng) 驗(yàn)是將企業(yè)職能管理相互配套和一體聯(lián)動(dòng)， 突破不能系統(tǒng)化實(shí)施的瓶頸， 解決管 理運(yùn)行中的摩擦和矛