海信集團績效計劃

1、目 錄1問題21.1 企業(yè)目前的績效管理存在的問題21.2 海信銷售人員目前的自身問題22措施32.1建立建全績效反饋機制32.2創(chuàng)新績效激勵體系43績效指標設計43.1工作分析43.2確定績效評價指標64績效考核流程124.1考核前準備124.2績效考核人員的培訓和考核辦法的宣傳134.3員工申訴144.4實施過程的反饋144.5制定績效改進計劃154.6檢討設計154.7結果應用155總結16附件1 海信集團績效管理制度17附件2 銷售專員績效考核表22附件3 考核流程說明書23附件4 員工自我考核表25附件5 員工工作態(tài)度考評指標核定及考評表26附件6 員工意見申訴表27海信績效計劃范圍

2、沒把握好，是整個績效，還是銷售方面1問題1.1 企業(yè)目前的績效管理存在的問題（1）高層對績效考核缺乏系統(tǒng)的認識。企業(yè)高層對績效考核認識較淺，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，而是孤立地看待，并且過分的注重考核，不能夠重視考核前期與后期的相關工作，沒有認識到績效管理同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構、企業(yè)文化等是息息相關、密不可分的，使考核流于簡單的形式。沒有用系統(tǒng)的觀點來看待考核指標的制定，工作分析是人力資源管理的一個基礎性的工作，它是有效進行績效管理的基礎，這一工作缺乏一定的科學性，也導致了銷售人員壓力過大。（2）績效考核的激勵措施運用不當?？冃Э己私Y果應該與員工所得報酬掛鉤，如果做好做壞是一個樣

3、，那么必然會造成員工績效低下。對績效考核結果的運用上未能做到公平公正，從而挫傷了員工的工作積極性和士氣。 （3）沒有找到適合的考核方法或盲目追求考核方法的新穎。將別的企業(yè)的績效考核方法在本公司推廣，不適合本公司的發(fā)展。另外，在引入績效考核時對績效考核方法求新、求全，對平衡計分卡、360度考核過分引用，錯誤地以為新穎、時髦的績效考核方法一定能夠幫助企業(yè)提高績效，此時要仔細考量，找到適合本公司的考核方法，避免不必要的麻煩。 1.2 海信銷售人員目前的自身問題（1）對績效管理認識不足大部分銷售人員認為，考核部分就是整個績效，這是不正確的。績效考核絕不等于績效管理。正是因為這樣的錯誤理解，導致銷售人員

4、在工作中過分注重業(yè)績，而忽略了其他方面，如顧客滿意度、企業(yè)形象等。也會引起同事間為業(yè)務而發(fā)生爭執(zhí)，影響團體凝聚力。（2）與上司溝通不夠與銷售人員最接近的就是其上司。我們的銷售人員和上級的溝通不多，無法讓上級了解到自己的績效情況，有意見也不能及時反饋。經常和上司溝通可以提高銷售人員的工作技巧，也可以深入了解公司的績效含義，可以幫助銷售人員更好的工作，解決他們的難題，比如和顧客溝通方面、與同事相處方面。（3）銷售人員對新產品的了解不夠近年來我們開發(fā)了許多新產品，例如led產品，但是我們的銷售人員對新的產品沒有了解透徹，導致顧客在使用時有問題，而銷售人員卻無法處理。我們對產品的宣傳不應該只停留在老產

5、品，也應該多加關注新產品。臨時銷售人員的培訓也不能馬虎，都要嚴格培訓。2措施結合背景不夠，沒有做到具體問題具體分析。2.1營造良好的平等溝通氛圍、做好績效面談工作、建立建全績效反饋機制 2.1.1績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關系；分析、確認、顯示被考評者的強項與弱點，幫助被考評者善用強項、正視弱點；明晰被考評者發(fā)展及訓練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考評者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考評者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。在績效管理的過程中，一定要注意與員工的溝通。傳統(tǒng)的自上而下傳達任務的方式，更多地體現(xiàn)出對員工的控制作

6、用。而在績效管理循環(huán)中，績效目標一定要由管理者和員工經過充分溝通，雙方共同確定和完成。良好的溝通首先應建立并維護彼此的信賴。建立彼此的信賴關系是績效溝通成功的首要前提。對于平等溝通氛圍的營造對做好績效面談工作起到非常重要的作用。2.2.2績效面談是經理與員工共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點的主要方式。做好績效面談工作才能在雙方對績效結果和改進點達成共識以后，確定下一績效管理周期的績效目標和改進點?？冃Ч芾硎且粋€往復不斷的循環(huán)，一個周期的結束恰好也是下一個周期的開始。做好績效面談工作要求經理在同員工進行面談前一定要進行績效診斷。在與員工面談的時候，經理不能僅僅是告訴員工一個考評結果，更

7、重要的是要告訴員工為什么會產生這樣的績效，應該如何避免出現(xiàn)低的績效。實際上雙方在面談過程中，同時也對下階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。通過績效改善計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效，同時這也是幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)生涯設計的一個重要過程。2.2.3基于績效溝通基礎之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度?？冃гu價應預先建立建全績效反饋機制，如果有些員工

8、對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。2.2創(chuàng)新績效激勵體系，加強績效壓力，迅速而廣泛地應用績效成績2.2.1績效管理的最后階段是應用開發(fā)階段，對績效成績的應用包括以下六個方面：工資調整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調整、教育培訓、激活沉淀和指導員工職業(yè)發(fā)展。創(chuàng)新績效激勵體系在績效管理應用開發(fā)階段具有十分重要的作用。2.2.2激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，激勵機制要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結、相互促進。合理有效的激勵機制可能成為現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風險的重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系要在企業(yè)內部形成共同的價值觀和健康

9、向上的新型文化；要很好地設計能配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的關鍵性業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。建立和實行戰(zhàn)略性激勵對企業(yè)實現(xiàn)全面和可持續(xù)發(fā)展是至關重要的。2.2.3企業(yè)單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性，用提供工作的挑戰(zhàn)性、責任和機會，在內在的層面滿足職工多方面的需要。戰(zhàn)略性激勵就是針對企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略而實行的綜合性激勵。戰(zhàn)略性激勵立足于企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略；是一套綜合性的激勵方案，實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調統(tǒng)一；著重團隊或集體的激勵?？梢砸龑Ш痛龠M企業(yè)的全面和可持續(xù)發(fā)展，形成核心競爭力，從而贏得全局性的根本勝利。戰(zhàn)略性激勵不僅僅是一套激勵方案

10、，而是一個企業(yè)或單位的文化，涵蓋了共同價值觀的形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結合等一系列重要內容。3績效指標設計3.1工作分析（以海信銷售經理為例）3.1.1直屬上級：市場銷售中心經理3.1.2職位概要：根據公司各階段的銷售計劃和經營目標，組織下屬人員開展銷售工作，努力完成公司下達的銷售目標，積極開拓大客戶，并努力維護客戶關系。3.1.3任職條件：（1）業(yè)務了解范圍：了解國家有關宏觀經濟政策。熟悉國內外最新市場動向，了解廣告、公關等業(yè)務知識，全面掌握相關合同與法律知識等（2）能力素質要求：計劃能力：具備編制公司銷售計劃的能力；預算能力：具備編制公司銷售所需費用預算能力；組織能力：組

11、織下屬人員按計劃完成銷售任務的能力；協(xié)調能力：具備良好的內部、外部協(xié)調的能力。3.1.4責任范圍：（1）內部關系：所受監(jiān)督：在市場銷售中心經理的領導下，按計劃完成公司銷售任務 所施監(jiān)督：組織下屬人員按計劃完成銷售任務 合作關系：與相關部門和人員協(xié)作，努力完成公司銷售任務 （2）外部關系：與客戶的溝通聯(lián)絡 （3）匯報責任 （4）監(jiān)督責任 （5）培育責任：培育下屬在日常管理工工作中對下屬進行工作思路、工作方法的示范和指導。 專業(yè)培訓對下屬進行專業(yè)技巧的培訓 （6）成本責任：電話/手機每月費用控制在-元之內 電腦安全保證電腦的安全使用 辦公用品設備對所使用的辦公用品和設備負有最終成本責任（7）組織責

12、任：對銷售計劃的完成負組織責任（8）獎懲責任：對銷售合同的簽訂、履行和管理負責，如因合同的訂立、履行及管理不善給公司造成損失，應負有相應的經濟責任、行政責任，甚至法律責任。 （9）預算責任：對公司銷售費用等預算承擔責任 （10）檔案管理責任：對公司銷售合同、客戶關系檔案等妥善保管的責任（11）參會責任：按時參加公司組織的各種有關會議的責任3.15權力范圍（1）審核權：有權對銷售費用的支出進行控制（2）解釋權：有權代表公司對外談判，并簽訂銷售合同（3）財務權：對公司產品的價格浮動有建議權（4）考核權：對下屬人員有考核權（5）聯(lián)絡權：對有關職能部門和客戶有聯(lián)絡權3.16工作范圍及建議考核標準（1）

13、銷售組織：負責組織公司的銷售運作，包括計劃、組織、進度控制和檢討等，并將銷售情況及時匯報有關領導，提出改進辦法。建議考核標準：銷售額和銷售任務完成的及時性（2）制訂計劃：組織制訂銷售計劃銷售政策，報有關領導審批后，嚴格執(zhí)行；在執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)問題及時調整建議考核標準：計劃制定的及時性和可行性（3）市場活動：與有關市場策劃和實施人員合作，共同組織促銷活動；對市場活動策劃提出意見建議，活動中積極配合，活動后提出相關改進意見建議考核標準：有關領導對市場活動的評價（4）合同評審與管理：組織訂貨洽談事宜，簽訂訂貨合同；組織相關領導和部門對合同進行評審，定期檢查合同履行情況，并向有關領導匯報；妥善處理合同

14、糾紛，維護公司經濟利益和形象。建議考核標準：合同的履行率和回收賬款率（5）目標設定：在廣泛的調研基礎上，制訂銷售目標、銷售模式、銷售戰(zhàn)略、銷售預算和獎勵計劃，激勵廣大銷售人員努力開展工作，以完成公司銷售任務。建議考核標準：目標設定的及時性和目標設定的可行性（6）隊伍建設：建立和管理銷售隊伍，對下屬員工的業(yè)務工作、管理技能、工作態(tài)度等，按其職位職責進行培訓，并實施考核。建議考核標準：下屬員工年中考核得分（7）大客戶開拓與維護：積極尋求開拓大客戶的途徑與渠道，努力維護與大客戶的關系；定期對大客戶進行調查走訪，了解大客戶的需求，積極為其提供更好的服務。建議考核標準：大客戶的增長率及其滿意度3.2確定

15、績效評價指標（所用方法：關鍵績效指標法kpi）3.2.1設定績效指標所遵循的原則設定kpi的原則有以下幾條： 戰(zhàn)略導向原則； 可操作性原則； 平衡性原則； 敏感性原則； 精煉性原則； 可控性原則； smart原則（specific, measureable, attainable, relevant, time bound）只有滿足了上述原則，設定出的關鍵績效指標才是合理的有效的。3.2.2設定方法及步驟（1）確定我企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標“高科技、高質量、高水平服務”表3-1 我企業(yè)kpi一覽表kpi維度kpi要素kpi客戶服務響應速度服務態(tài)度問題及時答復率主動服務客戶拜訪計劃完成率客戶拜訪效率產

16、品售后調查及時性服務質量質量問題處理及時性質量問題處理成本生產制造質量控制產品質量通過率廢次品降低率成本單位產值費用降低率交貨準時交貨率市場領先市場份額目標市場占有率銷售增長率銷售網絡有效性銷售計劃完成率貸款回收率業(yè)務拓展率技術支持新產品開發(fā)新產品開發(fā)計劃完成率新產品立項數核心技術地位設備維修平均時間利潤與成長資產管理資產負債率應收賬款周轉率存貨周轉率資產收益率利潤銷售利潤率成本費用利潤率銷售毛利率人力資源員工滿意度員工滿意度綜合指數員工開發(fā)優(yōu)秀員工流動性績效改進計劃完成率員工培訓滿意度（2）將戰(zhàn)略目標分解到關鍵績效領域（kra）企業(yè)通過在例會上運用頭腦風暴法和魚骨圖分析法，找出企業(yè)的業(yè)務重點

17、，即企業(yè)的關鍵結果領域。下圖3-1是確定出我企業(yè)的關鍵績效領域。市場領先提高市場份額提高品牌形象客戶滿意 圖3-1我企業(yè)的關鍵績效領域（3）確定了關鍵績效領域以后，需要進一步分析影響該業(yè)務領域目標達成的策略手段，即關鍵績效要素。例如提高市場份額，下圖我們繼續(xù)分析影響它的關鍵要素，見圖3-2。然后繼續(xù)分析影響它的關鍵要素，在形成關鍵績效要素后，進一步確定關鍵績效指標，如圖3-3。拓展市場穩(wěn)定重點大客戶提高市場份額改進售后服務 圖3-2我企業(yè)“提高市場份額”的關鍵績效要素拓展市場穩(wěn)定重點大客戶大客戶滿意度拓展農村市場拓展海外市場大客戶銷售額提高市場份額顧客投訴率顧客滿意度改進售后服務圖3-3我企業(yè)

18、“提高市場份額”關鍵績效指標（4）用“標桿基準法”結合“成功關鍵分析法”來確定該企業(yè)銷售經理的kpi。我們確定kpi的原則是：有效性，量化性，易測算性。首先，通過“成功關鍵分析法”選擇出關鍵績效指標。通過魚骨圖分析出企業(yè)成功的關鍵，并尋找出那些要素能夠使企業(yè)持續(xù)地獲得成功，然后再面向未來，根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和未來的目標，確定出未來成功的關鍵是什么。進一步細化和解析關鍵要素，確定銷售經理的kpi要素確定出kpi，我們要對眾多指標進行篩選，以確定最終銷售經理的kpi。然后，選擇與研究本行業(yè)中幾家領先的企業(yè)作為標桿企業(yè)，分析標桿企業(yè)的經營模式，再將標桿企業(yè)與本企業(yè)的業(yè)績相比較，確定出差距，借鑒其成功

19、經驗，確定出適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵績效指標。最后，將本企業(yè)通過成功關鍵分析法細分出的kpi結合標桿企業(yè)最終確定出銷售經理的關鍵績效指標。如下表3-2所示，最終確定的銷售經理的關鍵績效指標。銷售專員績效指標表見附件2。表3-2 我企業(yè)銷售經理的關鍵績效指標關鍵績效指標結果導向數量銷售量市場占有率質量顧客投訴次數顧客滿意度時間處理一項業(yè)務所需的時間糾紛處理時間行為導向任務績效完成任務的及時性制訂計劃和目標的可行性關系績效個人主動性企業(yè)忠誠度反生產行為濫用時間、信息和資源，工作質量差等反生產行為（5）確定不同指標的權重首先，確定權重我們應遵循的原則有： 針對性原則； 系統(tǒng)優(yōu)化原則

20、； 目標導向原則其次，權重設定的方法：權值因子判斷表法第一步，組成專家評價小組。包括人力資源專家、評論專家和相關的其他人員。第二步，制訂評價權值因子判斷表，如表3-3。表3-3 銷售經理的權值因子判斷表序號評價指標指標1指標2指標3指標4指標5指標6評分值1數量24242142質量24242143時間1223194任務22331115關系1121166反生產行為3333416第三步，由各專家分別填寫評價權值因子判斷表，采取四分制，即：4分：非常重要3分：比較重要2分：同樣重要1分：不太重要0分：很不重要第四步，對各專家所填寫的權值因子判斷表進行統(tǒng)計，將統(tǒng)計結果折算為權重，如表3-4所示。評價指

21、標考核者評分總計平均評分權重調整后的權重12345指標1141315141470140.200000.20指標215141415157314.60.208570.21指標3898108438.60.122860.12指標4111210111155110.157140.16指標565756295.80.082860.08指標6161716151680160.228570.23合計7070707070350701.000001.003.2.3對于指標的修訂為了使確定好的指標更趨合理，還要對其修訂。修訂分為兩種，一種是考核前的修訂，通過專家調查法，將所確定的考評指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，征求

22、意見，修改、補充、完善績效考評指標體系。另一種是考評后的修訂。根據考評結果的應用效果等情況進行修訂，使考評指標體系更加理想和完善。下表為我企業(yè)銷售經理的年度績效考評指標表。表3-5 我企業(yè)銷售經理的年度績效考評指標表考評指標及權重考評內容考評主體數量20%產品的銷售量及市場占有率總經理質量21%顧客投訴次數及顧客滿意度調查結果顧客及員工時間12%處理一項業(yè)務所需的時間以及糾紛的處理時間總經理任務績效16%完成任務的及時性以及制訂計劃和目標的可行性總經理關系績效8%個人主動性以及對企業(yè)忠誠度情況總經理反生產行為23%濫用時間、信息和資源，工作質量差等反生產行為員工及總經理4績效考核流程4.1考核

23、前準備4.1.1要選定績效考核的標準運用量化標準，使考核人和被考核人都有一個明確的考核尺度，避免考核發(fā)生太大的偏差。4.1.2要選定考核的方法：每一考核方法都有其優(yōu)缺點，根據我們公司的情況，我們選擇基于kpi的績效考核方法。kpi是指關鍵績效指標，是對業(yè)績產生關鍵影響力的那部分指標。kpi指標是企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，具體化和內化過程的結果，確定kpi主要有三種方法，即標桿基準法，成功關鍵分析法和策略目標分解法。 優(yōu)點：（1）目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；（2）提出了客戶價值理念；（3）有利于組織利益與個人利益達成一致。 缺點：（1）kpi指標比較難界定；（2）kpi會使考核者誤入機械的考核

24、方式；（3）kpi并不是針對所有崗位都適用。 4.1.3對考核人員進行培訓：為使考核結果更工正，達到應有的目的。必須對考核人進行培訓。4.2績效考核人員的培訓和考核辦法的宣傳4.2.1培訓的具體內容（1）調查： 了解掌握員工對績效考核的認識程度，需要對績效考核進行哪方面的培訓，以便以后培訓時有針對性有重點的進行講解。（2）總結： 以前考核中出現(xiàn)的問題進行總結，以便這次采取措施避免犯相同的錯誤。同時預測這次可能出現(xiàn)的問題，做好應對準備。（3）培訓考核主持人： 內容使考核主持人理解考核制度的結構，確認考核規(guī)定，理解考核的內容與項目，統(tǒng)一考核的標準。目的通過培訓，考核主持人理解績效考核在人事管理系統(tǒng)

25、中的地位和作用。把握通?？冃Э己说膶嵤┓绞胶鸵?guī)則；通過培訓，企業(yè)各考核主持人相互間的考核標準與水平達到統(tǒng)一；考核主持人理解考核內容和考核要素，把握“能力”是什么；使考核主持人消除對績效考核的偏見以及“誤區(qū)”和“陷阱”。對考核者要求不徇私情，力求考核嚴謹、公道；不偏聽、偏信，注重對被考核者實際工作的觀察和評判；避免根據總體印象，夸大或縮小成果。4.2.2具體培訓方式：邀請專家來公司授課請公司內部有經驗的人員講授心得觀看影片、光盤分組溝通、學習小型模擬訓練，以發(fā)現(xiàn)問題，及時改進注：在培訓過程中，嚴格紀律，并考察培訓人員掌握知識情況，要求受訓人員寫出心得體會。4.2.3宣傳工作加強宣傳教育，增加公司

26、宣傳欄，積極向職工宣傳有關績效考核的知識及重要性。通過高層講話，企業(yè)內刊等形式營造氛圍。4.3員工申訴 若員工對考核結果不滿，可向上級提出申訴，填寫員工意見申訴表報上級主管，由他逐一安排面談。調查了解，提出處理意見受理申訴提出員工申訴面談歸檔人事秘書結束并用書面通知 圖4-1 員工申訴流程圖4.4實施過程的反饋4.4.1準備階段：管理者首先要選擇適當的時間和地點，熟悉被考核者的考核資料，計劃好面談的程序和進度。員工應準備好表明自己績效的事實依據，準備好個人的未來發(fā)展計劃，準備好提出的問題，把自己的工作安排好。4.4.2正式面談：正式面談要根據不同員工的特點采取不同面談方式。如對過分雄心勃勃的員

27、工，要適度潑冷水，用事實向他們表明一些現(xiàn)存差距。同時要遵循以下原則：在平等的立場上進行商討允許員工對考核反饋提出不同的意見優(yōu)點與缺點并重對事不對人，更不要與他人妄加比較建立并維護彼此的信任以積極方式結束面談4.4.3對主管要求(1)主管在面談時對評價結果進行描述而不是判斷(2)評價結果應具體而不籠統(tǒng)(3)評價時既要指出進步又要指出不足(4)評價時應避免使用極端化的字眼(5)通過問題解決方式建立未來績效目標(6)績效面談之前經常與下級進行關于他們績效的溝通，鼓勵下級對績效評價面談進行準備(7)選擇合適的時間和地點4.5制定績效改進計劃在雙方對績效考核的結果達成一致意見后，員工和管理人員在績效反饋

28、面談過程中一同制定績效改進計劃。員工向經理人員提出自己需要他提供怎樣的支持。經理人員則對員工如何改進績效提供自己的建議。4.6檢討設計表4-2 檢討計劃表檢討設計因素被考核者自我檢討考核面談主管考核被考核者簽認員工意見申訴內部平衡工作注意事項隨時把握自己的目標先行自我檢討或考核 審閱資料 作好腹案 溝通交流初考 復考 核決避免主觀 力求公平公正結果通知被考核者 采用溝通方式達成一致上級主管逐一安排面談讓被考核者上訴力求保障公司內部工作的平衡性4.7結果應用4.7.1績效考評結果是勞動合同管理、職務變動、薪酬分配、教育培訓等的重要依據，對員工考評結果應進行存檔。4.7.2對于年度考評為杰出或優(yōu)秀

29、的員工要進行獎勵，對于年度考評等級在需要改進或不可接受的員工要進行轉崗培訓。4.7.3各部門根據考評結果，發(fā)放績效工資，制定相應的培訓開發(fā)計劃，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。5總結本次績效體系的改進工作在績效小組努力下順利完成，它為公司的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提供物質與精神激勵和制度保障。本次績效計劃能夠客觀詳細的分析問題，建立可量化易考核的關鍵績效指標，制定切實可行的績效考核流程與制度。為以后公司制定績效計劃積累了豐富的經驗。附件1 海信集團績效管理制度1總則績效管理是企業(yè)人力資源管理的核心職能之一，科學、公正、務實的績效管理是提高員工積極性和公司生產效率的有效手段。為了提高公司競爭力，保證公司目標的順利達成

30、，并在公司形成獎優(yōu)罰劣的氛圍，特制定本績效管理制度。2 績效管理核心思想2.1績效管理是實現(xiàn)部門目標及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎管理保障；不是簡單的打分評級。2.2績效管理是促進業(yè)務目標達成的必要手段；不是工作負擔。2.3績效管理是所有管理者的基本職責之一；不僅僅是人力資源部的工作。2.4管理者與下屬持續(xù)的溝通是達成績效管理效果的核心。3績效管理流程制定計劃執(zhí)行計劃實施考核結果應用 考核者與被考核者根據部門職能和崗位職責溝通員工本考核期內的工作，確定計劃，對每項工作確定績優(yōu)和不良關鍵事件，并達成共識 填寫績效記分卡，雙方簽字確認 被考核者按照計劃開展工作，直接上級給予指導 考核者對被考核者的工作表現(xiàn)適

31、當記錄，作為考核依據（可以在“完成情況”填寫） 由于不可控因素導致重大計劃變更，需要調整計劃并以新的計劃進行考核 考核者按照規(guī)定的評分標準進行打分并提交人力資源部，提供績優(yōu)和不良關鍵績效的具體事件 人力資源部對考核結果進行審核 考核者與被考核者就考核成績、本考核期內的表現(xiàn)進行溝通，并填寫績效記分卡 人力資源部對考核結果進行整合 考核結果人力資源部、被考核者所在部門分別備案4適用范圍本績效管理制度適用于公司的高、中、基層的所有員工。5職責分工5.1公司決策團隊5.1.1 明確公司遠景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標5.1.2 對指標及標準的設定提供指導意見5.1.3 參與所屬部門和員工的績效管理，對既定的指標和標

32、準的完成進行監(jiān)督5.2中層經理團隊5.2.1 對下屬講解、溝通績效管理制度核心理念 5.2.2 根據戰(zhàn)略目標進行戰(zhàn)術分解，確定行動計劃5.2.3 中層經理提出指標及標準設定的建議5.2.4 在過程中關注指標的達成5.2.5 對下屬員工分配任務，對既定的指標和標準的完成進行指導5.3員工5.3.1 按照績效要求完成本職工作5.3.2 反饋方案運行中存在的問題，并提出改善建議5.4人力資源部5.4.1 對績效管理方案進行培訓和講解5.4.2 監(jiān)督績效管理的執(zhí)行，并提出改善建議5.4.3 隨著公司發(fā)展，動態(tài)調整優(yōu)化方案5.4.4 進行分數整合，上傳下達6對高層的考核6.1公司高層范圍總經理助理以上人

33、員6.2考核責任者高層的考核由總經理負責6.3考核時間對高層的考核每月度進行一次，每月初2號完成計劃溝通，并于下月初2號完成績效反饋溝通及今后工作計劃溝通。于每月初2號將雙方確認完畢的績效記分卡交人力資源部。6.4考核內容高層考核依據為年度計劃的分解，具體見高層年度績效記分卡。6.5考核實施分管部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當月績效考核為“e”，影響當月績效工資，并視情況進行進一步處理。6.6周邊績效公司高層每年度末進行一次周邊績效的評議，評議結果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考。7對部門經理的考核7.1部門類型由于房地產開發(fā)行業(yè)的特殊性，對于某些部門適宜以項目的形式進行考核。從公司目前的情

34、況來看，適宜采用這種方式進行考核的部門包括開發(fā)設計部、工程項目部、市場部、推廣部、銷售部、預決算部、計核部。在這里稱為“業(yè)務部門”，月度和年度進行考核；其他作為行政支持部門，工作內容比較穩(wěn)定，指標設定和權重也會在一定時期（年度）內保持穩(wěn)定，月度和年度進行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務部、行政部、人力資源部、信息應用部、財務部、iso小組7.2考核責任者對部門經理的考核由其分管的直接領導進行7.3考核時間對部門經理的考核每月度進行一次，每月初3號完成計劃溝通，并于下月初3號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初3號將雙方確認完畢的部門經理月度績效記分卡交人力資源部7.4考

35、核內容部門經理對部門工作負全責，因此對部門的考核即為對部門經理的考核。部門經理考核依據為部門工作指標的完成，工作指標的設定能夠量化盡量量化，定性指標的評價一定要有關鍵事件，具體考核詳見部門經理績效記分卡7.5考核實施部門當月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經理當月績效考核為“e”，影響當月績效工資，并試情況進行進一步處理7.6周邊績效部門經理每半年進行一次周邊績效評議，評議結果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考8.對員工的考核 8.1考核責任者對員工的考核由其部門經理進行8.2考核時間月度進行考核，每月初4號完成計劃溝通，并于下月初4號完成績效反饋溝通及今后一個月的工作計劃溝通。每月初4號將雙方確認完

36、畢的員工績效記分卡交人力資源部8.3考核內容對銷售業(yè)務人員的業(yè)績完成情況，根據業(yè)績計劃進行評價 ，詳見具體考核表格；對其他員工的考核，根據具體的崗位職責，提煉出關鍵事件進行相對客觀的考核，詳見員工績效記分卡；關鍵事件由考核者及被考核者根據溝通確定，并逐步固化下來，作為崗位職責的具體描述8.4考核實施如果員工當月工作表現(xiàn)沒有出現(xiàn)關鍵事件，則他的工作績效是常態(tài)績效；額外工作的履行，必須在雙方認可前提下，同時加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作綜合評分達到“c”。9.附加獎勵建議采納條數和部門成本節(jié)余作為附加獎勵指標，年終時一次兌現(xiàn)，詳見附加獎勵績效記分卡10.績效管理結果及應用10.1對于

37、員工關鍵事件的評分10.1.1 針對每個職責常態(tài)的績效分數為100分 每項績優(yōu)關鍵事件加分20分 每項不良關鍵事件減分20分說明：對于一項工作，有可能出現(xiàn)兩個或以上績優(yōu)（不良）關鍵事件，也可能同時出現(xiàn)績優(yōu)和不良事件， 關鍵要看工作標準的制定。10.1.2 針對額外工作 額外工作為加分項，完成工作加20分，未完成減20分 額外工作的權重設定為50%說明：額外工作界定，是指崗位職責以外的，還需要是對公司具有一定價值、占用一定時間精力 （10%以上時間精力）的工作。以下幾種工作不屬于額外工作范疇： （1）在自己本職工作范圍內，配合其它部門的工作。公司是一個運行的整體，各項工作之間必定會有配合和交叉，

38、有些工作會以某些部門為主，其他部門會在其中起到參與、支持、協(xié)助等的作用，但是這些工作都是本職范圍內的。 （2）本職工作內，但屬于計劃外的工作，這可以通過動態(tài)調整計劃本身來實現(xiàn)，但不屬于額外工作?？己私Y果等級以考核者的評分為基本參照，經過加權平均后，得出最終考核分數，考核結果共分五個等級。詳見考核結果等級說明表。如果考核指標中，有得分為“60分”，則最終考核分數等級不得超過“c”?？己私Y果等級說明表最終考核分數等級a135145125134b115124105114c951048594d75846574e606410.2績效工資發(fā)放10.3考核結果應用10.3.1 鑒于房地產行業(yè)特殊性，各業(yè)務部

39、門在項目不同階段承擔的工作責任、風險以及工作量的大小是不同的，因此績效工資的發(fā)放也按照不同的系數來調整，以達到真正的激勵作用10.3.2 公司在年度預算中確定各部門綜合系數，有條件的業(yè)務部門在預算范圍內根據各時段的實際情況調整每個崗位的系數。10.3.3 系數需要在考核期初確定，由人力資源部進行指導和監(jiān)控，并與員工充分溝通。10.3.4 支持部門的系數在年度內均衡確定。10.3.5 在部門人員編制不變的情況下，如果出現(xiàn)兩個項目并行的現(xiàn)象，則績效系數的核算為：max（系數1，系數2）+ min（系數1，系數2）* 0.510.4考核結果的其它應用10.4.1 部門經理及以上人員，一次考核結果評為

40、“e”，或者連續(xù)兩次考核結果為“d”，則做調崗或下崗處理10.4.2 員工連續(xù)兩次考核結果為“e”，則做轉崗或下崗處理。（銷售部員工除外）10.4.3 下崗人員根據實際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進行為期三個月的培訓，三個月經過考察仍然不能勝任的，做降職或辭退處理。10.5 年度薪點調整10.5.1 年度薪點調整（針對個體）考核等級abcde薪點調整10%0010%20%10.5.2 年度薪點值調整（針對公司全體）公司沒有完成當年目標，薪點值降低2%公司完成最低經營目標，薪點值保持不變公司完成理想經營目標，薪點值增加2%11.附則：11.1 本規(guī)程的最終決定、修改和廢除權屬公司決策層。

41、11.2 本規(guī)程的解釋說明權屬人力資源部。11.3 本規(guī)程的實施時間為2010年 5月1日。附件2 銷售專員績效考核表附表 銷售專員績效考核表考核崗位績效工資單位：元（rmb）被考核人職位級別績效薪資考核結果績效系數考核人職位級別考核監(jiān)督人績效工資項目權重考核分小計考核指標指標實際得分權重考核小計確認定量0.60 a類產品銷售量0.25 執(zhí)行0.20 b類產品銷售量0.25 客戶0.10 c類產品銷售量0.25 學習0.10 d類產品銷售量0.25 最終考核得分定量考核合計得分1.00 考核項目自評分考評分權重小計考核項目自評分考評分權重小計銷售計劃執(zhí)行0.15 客戶默契度0.30 銷售總結跟

42、進0.10 生動化展示0.20 品項布局落實0.15咨詢及投訴處理0.20 計劃定性任務0.100.30 臨時指令任務0.15客戶項目考核合計1.00 專向推廣提議0.10 考核項目自評分考評分權重小計政策執(zhí)行結果0.15產品知識的更新0.40 縱橫向溝通0.10 營銷技能及執(zhí)行提高0.40 流程制度違規(guī)負項考核（按實際發(fā)生扣罰）信息收集及分析0.20 執(zhí)行項目考核合計得分1.00 學習項目考核合計得分1.00 附件3 考核流程說明書1考核目的 1.1直接目的是客觀地分析和評價員工工作職責的履行和工作實際的效果，提供真實可靠的人力資源管理和開發(fā)的相關數據，并且根據考核結果正確實施獎懲，合理配置

43、人力資源，全面提升員工績效，保障公司的可持續(xù)發(fā)展。1.2采用目標管理體系，公司制訂總發(fā)展目標，然后分級分解的管理辦法。2考核原則 2.1絕對考核原則：以工作任務和工作目標為依據，按照崗位職責標準對員工的工作行為進行考核，而非人與人之間的對比考核。 2.2分析考核原則：按崗位職能設置考核要素和考核重點逐項進行考核，而不是對人進行模糊的整體評價。 2.3一個主體原則：采用一個主管考核的辦法，并以主管和下屬共同確認的考核結果為依據。 2.4一個輔助原則：員工和部門經理的最終考核結果受部門整體考核結果影響。3考核組織 3.1公司成立考核領導小組，由總經辦成員組成，日常辦公設在企管部，由企管部績效主管具體承辦。 3.2各部門對考核評價有不同意見，可以直接向總經辦書面申明，由總經辦裁決。4考核方式 4.1采用通用評價和崗位職責評價法對員工進行考核，并結合目標管理法（部門整體工作目標達成情況）對部門進行考核。 4.2員工考核由主管上級進行評價，再結合部門考核結果確定員工最終考核結果。 4.3根據公司下達的季度工作目標分