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文檔簡介
1/12談知名企業(yè)失敗的原因曾經(jīng)創(chuàng)造了歷史的一些世界知名企業(yè)的“史詩”般的神話,正如云煙般地消散。在這一隊英雄的行列中,派克鋼筆、瑞士手表、勝家公司、伊萊克斯、大宇、愛立信、福特汽車公司等一系列名字可以說讓人振聾發(fā)聵,可以說他們曾經(jīng)創(chuàng)造了世界頂級商業(yè)的歷史,但一個個都從昔日的輝煌走向沒落,從世界知名企業(yè)的寶座上紛紛落馬,“忽剌剌似大廈傾”,個中原因及癥結(jié)很值得我們思考。揚短避長“派克“鋼筆走向衰退派克筆是高檔產(chǎn)品,是身份的標志。人們購買派克筆,不僅是為了買一種書寫工具,更重要的是購買一種形象,以表明自己的身份。但1982年派克公司新任總經(jīng)理彼得森在對公司改革過程中,犯下一個嚴重錯誤,加速了“鋼筆之王”派克筆走向衰落。彼得森不是把主要精力放在改進派克筆的款式和質(zhì)量以及鞏固發(fā)展已有的高檔產(chǎn)品市場上,卻把精力放在轉(zhuǎn)軌和經(jīng)營每支售價3美元以下的鋼筆,爭奪低檔鋼筆市場。這樣,派克筆作為“鋼筆之王“的形象和聲譽受到損害,這正中克羅斯公司等競爭者的下懷。他們趁機大舉進軍高檔筆市場,結(jié)果沒過多久,派克公司不僅沒有順利地打入低檔筆市場,反而使高檔筆市場的占有率下降到17拒絕變革瑞士鐘表威風(fēng)不再瑞士鐘表業(yè)已有4002/12多年的歷史,它的機械表暢銷全球,無有敵手。20世紀60年代,瑞士年產(chǎn)各類鐘表1億只左右,產(chǎn)值40多億瑞士法郎,世界市場占有率在5080之間,素有“鐘表王國”之稱。然而,瑞士表的生產(chǎn)廠家滿足于這種“霸主”地位,拒絕變革。1954年,馬克斯赫赤爾發(fā)明了石英電子技術(shù)并報告給他的行業(yè)首腦,竟然遭到鄙視,被認為毫無價值而受到冷落。1969年第一只石英電子表在瑞士試制成功,卻被嗤之以鼻。后來,石英電子表技術(shù)被日本人竊取。5年后,第一批日本電子手表開始向世界傾銷。日本電子手表的崛起,使瑞士這一“鐘表王國”每況愈下,難以為繼。1982年,瑞士鐘表的世界市場占有率猛跌到9,銷售總額退居日本、香港之后而屈居第三位。競爭失勢,苦不堪言,兩家最大的鐘表集團ASUAG、SSIH,1982年和1983年累計虧損億瑞士法郎,三分之一的鐘表工廠倒閉,數(shù)以千計的小鐘表公司宣告停業(yè),一半以上的鐘表工人痛苦地加入了失業(yè)隊伍整個瑞士鐘表業(yè)陷入全面危機夜郎自大“勝家”名牌倒地勝家公司是美國首家國際性公司,1940年,世界每三部縫紉機中,就有兩部是“勝家”牌,“勝家”縫紉機是風(fēng)靡世界的名牌產(chǎn)品。然而,到了1986年,勝家公司董事會不得不沉痛地宣布勝家將忍痛割愛,拋開它賴以成名的“勝家”,從此再也不生產(chǎn)縫紉機了。勝家公司的失敗留給我們更多是扼腕嘆息勝家公司3/12在成功后,對勝家傳統(tǒng)產(chǎn)品夜郎自大,盲目崇拜,片面固守以往“質(zhì)量是企業(yè)的生命”觀念,而忽略了世界大市場的變化,忽視了產(chǎn)品的更新?lián)Q代。直到1985年,勝家出廠的仍是19世紀設(shè)計的產(chǎn)品,而此時,其他競爭者紛紛開發(fā)出適應(yīng)時代潮流的新產(chǎn)品。如日本廠商研制出“說話”縫紉機,在操作失誤時會發(fā)出聲音提醒改正;英國推出“音樂”縫紉機,縫紉機能自動播出優(yōu)美動聽的音樂;瑞典生產(chǎn)出一種“電腦縫紉機”,它可以根據(jù)布料特性,自動地將縫法、針腳長度、縫紉緊度等,調(diào)到最佳狀態(tài)。這樣,勝家縫紉機當然敵不過其它競爭者,其市場份額逐步被其它廠商鯨吞,最終將勝家全部排擠出去。定位迷失伊萊克斯風(fēng)光不再伊萊克斯一直實行多品牌戰(zhàn)略,在全球擁有“伊萊克斯”、“AEG”、“FLYMO”等50多個強勢品牌。1996年全面進入中國市場。1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入了困境,當時公司每天虧損30萬元,如果撤資的話,退出成本將高達5700萬元,伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁,上任后采取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法,六年內(nèi)將伊萊克斯的市場規(guī)模擴大到了30億人民幣,成了一時的明星經(jīng)理人和伊萊克斯的功臣。20XX年10月,伊萊克斯新一任全球總裁,年輕的漢斯斯特伯格上任,與他的前任“大刀邁4/12克”以控制成本出名不同,斯特伯格非??粗丶瘓F的品牌建設(shè),實行了一系列的縮減集團旗下品牌和強化伊萊克斯主品牌的計劃,這也直接導(dǎo)致了20XX年1月20日劉小明的突然被調(diào)職。伊萊克斯結(jié)束了劉小明時代以后,新任中國區(qū)總裁白樺志宣稱,要重塑高端品牌。但是,在伊萊克斯后來的做法中,并沒有堅持高端定位,而且也缺乏相應(yīng)的高端產(chǎn)品來支持這種定位。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商,每年研發(fā)費用達到了銷售額的左右,但近年來在中國推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等產(chǎn)品并沒有給消費者留下什么印象,在零售終端也很難見到這幾款概念產(chǎn)品。此時,伊萊克斯可能也意識到了高端定位的尷尬,而且不再舍得在中國市場上以一定時期的虧損來維持高端品牌形象。接下來,他們試圖走一條既要市場份額,又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。但“魚與熊掌不能兼得”,“兩全”則意味著“都不全”,定位的高不成、低不就,再加上與國美、蘇寧等大零售商的關(guān)系不牢固,伊萊克斯在中國地區(qū)表現(xiàn)欠佳,而中國正是伊萊克斯在歐美以外最大的市場之一,這造成了20XX年前九個月伊萊克斯在歐美以外地區(qū)的銷售額比20XX年同期減少了億瑞典法郎。盲目擴張,“大宇”神話成為泡影大宇的創(chuàng)辦人金宇中僅用32年時間,將其發(fā)展成韓國第二大產(chǎn)業(yè)集團,擁有高達5/12650億美元的資產(chǎn),集團營業(yè)范圍涉及貿(mào)易、造船、汽車、通訊、建筑、機械、制造和金融等,被韓國人稱之為“金宇中神話”。然而,在韓國經(jīng)濟中舉足輕重的大宇集團這顆耀眼明星在1999年7月中旬開始隕落。導(dǎo)致這種危機的的直接原因是其大舉盲目擴張后的債臺高筑。早在90年代,金宇中就提出其擴張戰(zhàn)略世界化經(jīng)營,于是大宇四處出擊,開始了其全球性大收購,在東歐諸前社會主義國家和第三世界大肆收購瀕臨停產(chǎn)的汽車廠,鯨吞了許多發(fā)展中國家的不良企業(yè)。據(jù)報道,在其擴張高峰時,曾創(chuàng)下每3天接管一家企業(yè)的記錄。收購企業(yè)需要資金,金宇中便大肆舉債。1995年,大宇的債務(wù)已高達190億美元,到了1998年,其債務(wù)攀升至500億美元,超過其凈資產(chǎn)的5倍。企業(yè)規(guī)模迅速擴大,但其利潤并未能隨之擴大,當亞洲金融危機銀行受到?jīng)_擊要回收貸款時,大宇就陷入困境,美麗的神話一時間化為泡影。曾為“萬丈高樓”的大宇集團,現(xiàn)如今只剩下以大宇汽車公司為核心,以汽車生產(chǎn)、銷售為主的專業(yè)集團。死守成規(guī)愛立信痛失市場愛立信公司在1981年交付了世界上第一個商業(yè)性移動電話系統(tǒng)后,邁出了向世界最大的移動通信公司發(fā)展的步伐,并在以后的十幾年成功而穩(wěn)健地發(fā)展著。20XX年,公司受到全球經(jīng)濟下滑的沖擊,面臨第三代移動電話3G過渡的困難。但公司所面臨的更大6/12挑戰(zhàn),則是自己是否足夠強大,是否有能力與外部的核心競爭要素相抗衡。20XX年第一個季度,該公司的市場占有率僅為7,而在5年前還與自己并駕齊驅(qū)的主要行業(yè)競爭者的市場份額卻飆升到了40。發(fā)生這種變化的主要原因是其過多地關(guān)注發(fā)展企業(yè)的核心能力“自己最擅長的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢,高技術(shù)電話”,而忽略了市場和客戶正在從技術(shù)型電話向價格更便宜的普及型手機轉(zhuǎn)換的趨勢,并采取了較為保守的發(fā)展戰(zhàn)略,只做自己最強的和最擅長的領(lǐng)域,沒有根據(jù)變化了的市場和客戶需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合和市場策略。有位分析家尖刻地批評說該公司的電話擁有良好的技術(shù),的確是太過注重技術(shù)了,而在一些基礎(chǔ)的部分卻失敗了,如外型設(shè)計、可用性、電池壽命等。而一位銀行家則說該公司并不是一個消費品企業(yè)他們只是一群不關(guān)心手機外表的工程師。剛愎自用“車王”陷入困境享利福特年創(chuàng)建了福特汽車公司,成為美國第一代汽車制造商之一。創(chuàng)建初期,亨利福特實行家長式領(lǐng)導(dǎo),結(jié)果在激烈的競爭中曾兩次遭到失敗。后來,他聘請了一位管理天才擔任總經(jīng)理,此人叫詹姆斯庫茨恩。庫茨恩采取了項重大戰(zhàn)略措施一是進行市場預(yù)測。根據(jù)對社會消費水平的預(yù)測,改變經(jīng)營方針,從生產(chǎn)豪華汽車改為生產(chǎn)“型”廉價汽車,結(jié)果很快打開了銷路,生意十分興隆。二是通過提高勞動7/12生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成本。研究設(shè)計出了世界上第一條汽車裝配流水線后來稱之為“福特生產(chǎn)線”,裝配一輛汽車的時間由原來小時分縮短為分鐘。三是建立一個完善的銷售。到年,全世界已有家商行從事福特汽車的銷售工作。僅在年就銷售汽車萬輛,世界市場占有率高達,被稱為“汽車大王”。然而,老福特面對成功后的榮譽忘乎所以,以為一切都是自己的功勞,聽不進別人的意見,變得越來越專橫跋扈、獨斷專行,聽不得不同意見,也聽不進建設(shè)性的咨詢。因此,有作為的人才紛紛離去,而一些平庸之輩、沒有什么創(chuàng)見的“傳聲筒”,在公司里卻混得很不錯。年,庫茨恩對福特也感到厭倦,難于相處,不得不離開由他經(jīng)營了近年的福特公司,另覓天地。結(jié)果,好景不長,福特公司市場占有率下降。年,福特汽車公司在美國汽車市場的占有率降為,到年,竟跌至,每況愈下,瀕臨倒閉。福特二世上任后勵精圖治,使公司起死回生,但不久后福特二世又重蹈老福特的覆轍,唯我獨尊,至高無上,搞得公司內(nèi)部人人自危。90年代初,福特二世不得不交出大權(quán)并被公司除名??v觀以上案例中世界知名企業(yè)的由旭日東升,到興旺發(fā)達,8/12再到日落西山,我們可以從中看出許多失敗的原因一、企業(yè)戰(zhàn)略失誤運籌帷幄,決勝千里,刻畫了戰(zhàn)略對最終戰(zhàn)事結(jié)局舉足輕重的作用。而這句話,套用到商戰(zhàn)上,恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰(zhàn)場上的刀光劍影,但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天,全球化的浪潮和日進千里的技術(shù)創(chuàng)新,使企業(yè)稍有閃失,便有可能招致滅頂之災(zāi)。如何在激烈動蕩的市場競爭中,制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略,如果執(zhí)行不力,最后也會變得一文不名;而一個先天偏差的經(jīng)營戰(zhàn)略,無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡,執(zhí)行過程無可挑剔,最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略,再輔之于完滿的貫徹實施,企業(yè)就能百戰(zhàn)不殆,長盛不衰。企業(yè)的最終成功,并不一定要有一個出類拔萃的戰(zhàn)略,而只要其恰當周詳,無明顯缺陷;同樣,企業(yè)戰(zhàn)略的實施也并非一定需要一個神通廣大的領(lǐng)袖人物,關(guān)鍵在于保持清醒的頭腦,避免犯低級錯誤。L二、僵硬的企業(yè)文化與價值觀當員工從不敢質(zhì)疑錯誤的假設(shè),策略失敗或觀念失敗也就再所難免。很多成熟的企業(yè)或者進入衰退的企業(yè),從開始創(chuàng)業(yè)到公司進入成熟期,企業(yè)文化與價值觀一成不變,阻9/12礙企業(yè)的發(fā)展。知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新,創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。公司內(nèi)部應(yīng)該形成一種不斷的新陳代謝的機制,使競爭對手很少有機會能對其構(gòu)成威脅。其不斷改進新產(chǎn)品,定期淘汰舊產(chǎn)品的機制,始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿經(jīng)營全過程的核心精神。奮發(fā)向上的企業(yè)應(yīng)該不斷地通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步,向未來進軍;在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后,極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡;以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系,視客戶的支持為自己進步的依據(jù);系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí),不斷地進行自我批評、自我否定;加強互動式學(xué)習(xí),實現(xiàn)資源共享;通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略,促進公司組織發(fā)生變化,保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織,使公司整體結(jié)合得更加緊密,效率更高地向未來進軍。三、企業(yè)擴張速度過快埋隱患企業(yè)、特別是產(chǎn)品有一定知名度和競爭力的企業(yè),都企圖通過擴大市場覆蓋面而盡快提高規(guī)模效益。但擴張不能過速、揚短棄長、顧此失彼,一定要選好項目,找準關(guān)鍵,量力而行。因為市場擴大對企業(yè)發(fā)展是機遇,同時也是失卻優(yōu)勢的危險所在,擴張過速,其管理、技術(shù)、經(jīng)驗等都跟不上。產(chǎn)品銷售市場并非越大越好,而是要掌握好一個10/12“度”,保持與自己優(yōu)勢相適應(yīng),這樣才能始終掌握市場的主動權(quán)。如果市場擴張與自己的能力失衡,長期以往,弱點會越來越明顯,勢必為競爭者鉆空子,為消費者所不容,從而必然要失去掌握市場的主動權(quán),過度的擴張就導(dǎo)致泡沫。企業(yè)擴張還要注意資本金的積累。過度擴張,其資本金不可能積累很快,主要是靠債務(wù),這就使企業(yè)處在一種高財務(wù)風(fēng)險基礎(chǔ)下運作,因而就會陷入債務(wù)危機。企業(yè)的擴張主要是靠兩個一種是靠借債來擴張,另一種是資本金的自我積累的擴張。從現(xiàn)在來看,單純的資本金積累不對,而單純的債務(wù)擴張也不對,而應(yīng)是資本金和債務(wù)成一定的比例。資本金每年賺的利潤再追加投資總是有限的,因而靠的就是債務(wù)擴張,結(jié)果是企業(yè)膨脹了、債務(wù)也膨脹了,同時也產(chǎn)生了許多惡性債務(wù)。這樣一來,不但沒有給企業(yè)帶來效益,反而會使企業(yè)背上沉重的包袱而陷入困境。同時還要加強對企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營行為的監(jiān)督,杜絕盲目投資擴張。不能讓經(jīng)營者權(quán)力過大,對投資大、風(fēng)險高、周期長、關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的項目要廣泛論證,三思而行,不可草率從事。四、領(lǐng)導(dǎo)層的夜郎自大和自以為是管理者的自以為是,常令他們陷入困境。管理者盲目自信,一意孤行。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常忘記了自己是公司一員、而反將公司當成自己的附屬品。在競爭激烈的市場環(huán)境中,管理者11/12通常是企業(yè)最重要的人力資源。通常,很多管理者習(xí)慣于向內(nèi)看,關(guān)注部門內(nèi)部的工作改進,關(guān)注部門內(nèi)部的組織氛圍,關(guān)注部門內(nèi)部員工的進步。過分關(guān)注內(nèi)部,很容易導(dǎo)致管理者產(chǎn)生“本位主義”,的情結(jié),這都會讓管理者迷失工作方向和績效導(dǎo)向。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該向前看。如今,市場競爭越來越激烈,“快魚吃慢魚”,企業(yè)隨時面臨被淘汰的風(fēng)險。優(yōu)秀的管理者不能停留于眼前的進步,而應(yīng)該向前看,關(guān)注企業(yè)未來的目標狀態(tài),分析目標狀態(tài)與今天現(xiàn)狀的差距,尋找有效策略和措施;通過今天的更多努力,實現(xiàn)未來的更大成就。管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)換視角,向外看,關(guān)注客戶需求,明確績效方向;向前看,關(guān)注目標狀態(tài),強化工作投入。當然,向外看,向前看,還應(yīng)該同時向己看,反求諸己。五、不適合企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中,不同部門間涇渭分明,
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