談知名企業(yè)失敗的原因

1/12談知名企業(yè)失敗的原因曾經(jīng)創(chuàng)造了歷史的一些世界知名企業(yè)的“史詩”般的神話，正如云煙般地消散。在這一隊英雄的行列中，派克鋼筆、瑞士手表、勝家公司、伊萊克斯、大宇、愛立信、福特汽車公司等一系列名字可以說讓人振聾發(fā)聵，可以說他們曾經(jīng)創(chuàng)造了世界頂級商業(yè)的歷史，但一個個都從昔日的輝煌走向沒落，從世界知名企業(yè)的寶座上紛紛落馬，“忽剌剌似大廈傾”，個中原因及癥結(jié)很值得我們思考。揚短避長“派克“鋼筆走向衰退派克筆是高檔產(chǎn)品，是身份的標志。人們購買派克筆，不僅是為了買一種書寫工具，更重要的是購買一種形象，以表明自己的身份。但1982年派克公司新任總經(jīng)理彼得森在對公司改革過程中，犯下一個嚴重錯誤，加速了“鋼筆之王”派克筆走向衰落。彼得森不是把主要精力放在改進派克筆的款式和質(zhì)量以及鞏固發(fā)展已有的高檔產(chǎn)品市場上，卻把精力放在轉(zhuǎn)軌和經(jīng)營每支售價3美元以下的鋼筆，爭奪低檔鋼筆市場。這樣，派克筆作為“鋼筆之王“的形象和聲譽受到損害，這正中克羅斯公司等競爭者的下懷。他們趁機大舉進軍高檔筆市場，結(jié)果沒過多久，派克公司不僅沒有順利地打入低檔筆市場，反而使高檔筆市場的占有率下降到17拒絕變革瑞士鐘表威風(fēng)不再瑞士鐘表業(yè)已有4002/12多年的歷史，它的機械表暢銷全球，無有敵手。20世紀60年代，瑞士年產(chǎn)各類鐘表1億只左右，產(chǎn)值40多億瑞士法郎，世界市場占有率在5080之間，素有“鐘表王國”之稱。然而，瑞士表的生產(chǎn)廠家滿足于這種“霸主”地位，拒絕變革。1954年，馬克斯赫赤爾發(fā)明了石英電子技術(shù)并報告給他的行業(yè)首腦，竟然遭到鄙視，被認為毫無價值而受到冷落。1969年第一只石英電子表在瑞士試制成功，卻被嗤之以鼻。后來，石英電子表技術(shù)被日本人竊取。5年后，第一批日本電子手表開始向世界傾銷。日本電子手表的崛起，使瑞士這一“鐘表王國”每況愈下，難以為繼。1982年，瑞士鐘表的世界市場占有率猛跌到9，銷售總額退居日本、香港之后而屈居第三位。競爭失勢，苦不堪言，兩家最大的鐘表集團ASUAG、SSIH，1982年和1983年累計虧損億瑞士法郎，三分之一的鐘表工廠倒閉，數(shù)以千計的小鐘表公司宣告停業(yè)，一半以上的鐘表工人痛苦地加入了失業(yè)隊伍整個瑞士鐘表業(yè)陷入全面危機夜郎自大“勝家”名牌倒地勝家公司是美國首家國際性公司，1940年，世界每三部縫紉機中，就有兩部是“勝家”牌，“勝家”縫紉機是風(fēng)靡世界的名牌產(chǎn)品。然而，到了1986年，勝家公司董事會不得不沉痛地宣布勝家將忍痛割愛，拋開它賴以成名的“勝家”，從此再也不生產(chǎn)縫紉機了。勝家公司的失敗留給我們更多是扼腕嘆息勝家公司3/12在成功后，對勝家傳統(tǒng)產(chǎn)品夜郎自大，盲目崇拜，片面固守以往“質(zhì)量是企業(yè)的生命”觀念，而忽略了世界大市場的變化，忽視了產(chǎn)品的更新?lián)Q代。直到1985年，勝家出廠的仍是19世紀設(shè)計的產(chǎn)品，而此時，其他競爭者紛紛開發(fā)出適應(yīng)時代潮流的新產(chǎn)品。如日本廠商研制出“說話”縫紉機，在操作失誤時會發(fā)出聲音提醒改正；英國推出“音樂”縫紉機，縫紉機能自動播出優(yōu)美動聽的音樂；瑞典生產(chǎn)出一種“電腦縫紉機”，它可以根據(jù)布料特性，自動地將縫法、針腳長度、縫紉緊度等，調(diào)到最佳狀態(tài)。這樣，勝家縫紉機當然敵不過其它競爭者，其市場份額逐步被其它廠商鯨吞，最終將勝家全部排擠出去。定位迷失伊萊克斯風(fēng)光不再伊萊克斯一直實行多品牌戰(zhàn)略，在全球擁有“伊萊克斯”、“AEG”、“FLYMO”等50多個強勢品牌。1996年全面進入中國市場。1996年伊萊克斯與長沙中意冰箱廠的合作陷入了困境，當時公司每天虧損30萬元，如果撤資的話，退出成本將高達5700萬元，伊萊克斯陷入了進退兩難的尷尬境地。原百事可樂食品公司總裁劉小明出任伊萊克斯中國區(qū)總裁，上任后采取高額的終端返利、控制成本和低價策略等方法，六年內(nèi)將伊萊克斯的市場規(guī)模擴大到了30億人民幣，成了一時的明星經(jīng)理人和伊萊克斯的功臣。20XX年10月，伊萊克斯新一任全球總裁，年輕的漢斯斯特伯格上任，與他的前任“大刀邁4/12克”以控制成本出名不同，斯特伯格非?？粗丶瘓F的品牌建設(shè)，實行了一系列的縮減集團旗下品牌和強化伊萊克斯主品牌的計劃，這也直接導(dǎo)致了20XX年1月20日劉小明的突然被調(diào)職。伊萊克斯結(jié)束了劉小明時代以后，新任中國區(qū)總裁白樺志宣稱，要重塑高端品牌。但是，在伊萊克斯后來的做法中，并沒有堅持高端定位，而且也缺乏相應(yīng)的高端產(chǎn)品來支持這種定位。雖然伊萊克斯是世界上最大的白色家電制造商，每年研發(fā)費用達到了銷售額的左右，但近年來在中國推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳。自選冰箱、智冷雙全冰箱、免洗衣粉洗衣機等產(chǎn)品并沒有給消費者留下什么印象，在零售終端也很難見到這幾款概念產(chǎn)品。此時，伊萊克斯可能也意識到了高端定位的尷尬，而且不再舍得在中國市場上以一定時期的虧損來維持高端品牌形象。接下來，他們試圖走一條既要市場份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。但“魚與熊掌不能兼得”，“兩全”則意味著“都不全”，定位的高不成、低不就，再加上與國美、蘇寧等大零售商的關(guān)系不牢固，伊萊克斯在中國地區(qū)表現(xiàn)欠佳，而中國正是伊萊克斯在歐美以外最大的市場之一，這造成了20XX年前九個月伊萊克斯在歐美以外地區(qū)的銷售額比20XX年同期減少了億瑞典法郎。盲目擴張，“大宇”神話成為泡影大宇的創(chuàng)辦人金宇中僅用32年時間，將其發(fā)展成韓國第二大產(chǎn)業(yè)集團，擁有高達5/12650億美元的資產(chǎn)，集團營業(yè)范圍涉及貿(mào)易、造船、汽車、通訊、建筑、機械、制造和金融等，被韓國人稱之為“金宇中神話”。然而，在韓國經(jīng)濟中舉足輕重的大宇集團這顆耀眼明星在1999年7月中旬開始隕落。導(dǎo)致這種危機的的直接原因是其大舉盲目擴張后的債臺高筑。早在90年代，金宇中就提出其擴張戰(zhàn)略世界化經(jīng)營，于是大宇四處出擊，開始了其全球性大收購，在東歐諸前社會主義國家和第三世界大肆收購瀕臨停產(chǎn)的汽車廠，鯨吞了許多發(fā)展中國家的不良企業(yè)。據(jù)報道，在其擴張高峰時，曾創(chuàng)下每3天接管一家企業(yè)的記錄。收購企業(yè)需要資金，金宇中便大肆舉債。1995年，大宇的債務(wù)已高達190億美元，到了1998年，其債務(wù)攀升至500億美元，超過其凈資產(chǎn)的5倍。企業(yè)規(guī)模迅速擴大，但其利潤并未能隨之擴大，當亞洲金融危機銀行受到?jīng)_擊要回收貸款時，大宇就陷入困境，美麗的神話一時間化為泡影。曾為“萬丈高樓”的大宇集團，現(xiàn)如今只剩下以大宇汽車公司為核心，以汽車生產(chǎn)、銷售為主的專業(yè)集團。死守成規(guī)愛立信痛失市場愛立信公司在1981年交付了世界上第一個商業(yè)性移動電話系統(tǒng)后，邁出了向世界最大的移動通信公司發(fā)展的步伐，并在以后的十幾年成功而穩(wěn)健地發(fā)展著。20XX年，公司受到全球經(jīng)濟下滑的沖擊，面臨第三代移動電話3G過渡的困難。但公司所面臨的更大6/12挑戰(zhàn)，則是自己是否足夠強大，是否有能力與外部的核心競爭要素相抗衡。20XX年第一個季度，該公司的市場占有率僅為7，而在5年前還與自己并駕齊驅(qū)的主要行業(yè)競爭者的市場份額卻飆升到了40。發(fā)生這種變化的主要原因是其過多地關(guān)注發(fā)展企業(yè)的核心能力“自己最擅長的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，高技術(shù)電話”，而忽略了市場和客戶正在從技術(shù)型電話向價格更便宜的普及型手機轉(zhuǎn)換的趨勢，并采取了較為保守的發(fā)展戰(zhàn)略，只做自己最強的和最擅長的領(lǐng)域，沒有根據(jù)變化了的市場和客戶需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合和市場策略。有位分析家尖刻地批評說該公司的電話擁有良好的技術(shù)，的確是太過注重技術(shù)了，而在一些基礎(chǔ)的部分卻失敗了，如外型設(shè)計、可用性、電池壽命等。而一位銀行家則說該公司并不是一個消費品企業(yè)他們只是一群不關(guān)心手機外表的工程師。剛愎自用“車王”陷入困境享利福特年創(chuàng)建了福特汽車公司，成為美國第一代汽車制造商之一。創(chuàng)建初期，亨利福特實行家長式領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果在激烈的競爭中曾兩次遭到失敗。后來，他聘請了一位管理天才擔任總經(jīng)理，此人叫詹姆斯庫茨恩。庫茨恩采取了項重大戰(zhàn)略措施一是進行市場預(yù)測。根據(jù)對社會消費水平的預(yù)測，改變經(jīng)營方針，從生產(chǎn)豪華汽車改為生產(chǎn)“型”廉價汽車，結(jié)果很快打開了銷路，生意十分興隆。二是通過提高勞動7/12生產(chǎn)率來降低生產(chǎn)成本。研究設(shè)計出了世界上第一條汽車裝配流水線后來稱之為“福特生產(chǎn)線”，裝配一輛汽車的時間由原來小時分縮短為分鐘。三是建立一個完善的銷售。到年，全世界已有家商行從事福特汽車的銷售工作。僅在年就銷售汽車萬輛，世界市場占有率高達，被稱為“汽車大王”。然而，老福特面對成功后的榮譽忘乎所以，以為一切都是自己的功勞，聽不進別人的意見，變得越來越專橫跋扈、獨斷專行，聽不得不同意見，也聽不進建設(shè)性的咨詢。因此，有作為的人才紛紛離去，而一些平庸之輩、沒有什么創(chuàng)見的“傳聲筒”，在公司里卻混得很不錯。年，庫茨恩對福特也感到厭倦，難于相處，不得不離開由他經(jīng)營了近年的福特公司，另覓天地。結(jié)果，好景不長，福特公司市場占有率下降。年，福特汽車公司在美國汽車市場的占有率降為，到年，竟跌至，每況愈下，瀕臨倒閉。福特二世上任后勵精圖治，使公司起死回生，但不久后福特二世又重蹈老福特的覆轍，唯我獨尊，至高無上，搞得公司內(nèi)部人人自危。90年代初，福特二世不得不交出大權(quán)并被公司除名?？v觀以上案例中世界知名企業(yè)的由旭日東升，到興旺發(fā)達，8/12再到日落西山，我們可以從中看出許多失敗的原因一、企業(yè)戰(zhàn)略失誤運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰(zhàn)略對最終戰(zhàn)事結(jié)局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰(zhàn)上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰(zhàn)場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術(shù)創(chuàng)新，使企業(yè)稍有閃失，便有可能招致滅頂之災(zāi)。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，已經(jīng)成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關(guān)鍵。一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名；而一個先天偏差的經(jīng)營戰(zhàn)略，無論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓而不凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之于完滿的貫徹實施，企業(yè)就能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。企業(yè)的最終成功，并不一定要有一個出類拔萃的戰(zhàn)略，而只要其恰當周詳，無明顯缺陷；同樣，企業(yè)戰(zhàn)略的實施也并非一定需要一個神通廣大的領(lǐng)袖人物，關(guān)鍵在于保持清醒的頭腦，避免犯低級錯誤。L二、僵硬的企業(yè)文化與價值觀當員工從不敢質(zhì)疑錯誤的假設(shè)，策略失敗或觀念失敗也就再所難免。很多成熟的企業(yè)或者進入衰退的企業(yè)，從開始創(chuàng)業(yè)到公司進入成熟期，企業(yè)文化與價值觀一成不變，阻9/12礙企業(yè)的發(fā)展。知識經(jīng)濟時代的核心工作內(nèi)容就是創(chuàng)新，創(chuàng)新精神應(yīng)是知識型企業(yè)文化的精髓。公司內(nèi)部應(yīng)該形成一種不斷的新陳代謝的機制，使競爭對手很少有機會能對其構(gòu)成威脅。其不斷改進新產(chǎn)品，定期淘汰舊產(chǎn)品的機制，始終使公司產(chǎn)品成為或不斷成為行業(yè)標準。創(chuàng)新是貫穿經(jīng)營全過程的核心精神。奮發(fā)向上的企業(yè)應(yīng)該不斷地通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍；在充分衡量產(chǎn)品開發(fā)過程的各要素之后，極力在進行更有效的管理和避免過度官僚化之間尋求一種新平衡；以更徹底地分析與客戶的聯(lián)系，視客戶的支持為自己進步的依據(jù)；系統(tǒng)地從過去和當前的研究項目與產(chǎn)品中學(xué)習(xí)，不斷地進行自我批評、自我否定；加強互動式學(xué)習(xí)，實現(xiàn)資源共享；通過建立共享制影響公司文化的發(fā)展戰(zhàn)略，促進公司組織發(fā)生變化，保持充分的活力。建立學(xué)習(xí)型組織，使公司整體結(jié)合得更加緊密，效率更高地向未來進軍。三、企業(yè)擴張速度過快埋隱患企業(yè)、特別是產(chǎn)品有一定知名度和競爭力的企業(yè)，都企圖通過擴大市場覆蓋面而盡快提高規(guī)模效益。但擴張不能過速、揚短棄長、顧此失彼，一定要選好項目，找準關(guān)鍵，量力而行。因為市場擴大對企業(yè)發(fā)展是機遇，同時也是失卻優(yōu)勢的危險所在，擴張過速，其管理、技術(shù)、經(jīng)驗等都跟不上。產(chǎn)品銷售市場并非越大越好，而是要掌握好一個10/12“度”，保持與自己優(yōu)勢相適應(yīng)，這樣才能始終掌握市場的主動權(quán)。如果市場擴張與自己的能力失衡，長期以往，弱點會越來越明顯，勢必為競爭者鉆空子，為消費者所不容，從而必然要失去掌握市場的主動權(quán)，過度的擴張就導(dǎo)致泡沫。企業(yè)擴張還要注意資本金的積累。過度擴張，其資本金不可能積累很快，主要是靠債務(wù)，這就使企業(yè)處在一種高財務(wù)風(fēng)險基礎(chǔ)下運作，因而就會陷入債務(wù)危機。企業(yè)的擴張主要是靠兩個一種是靠借債來擴張，另一種是資本金的自我積累的擴張。從現(xiàn)在來看，單純的資本金積累不對，而單純的債務(wù)擴張也不對，而應(yīng)是資本金和債務(wù)成一定的比例。資本金每年賺的利潤再追加投資總是有限的，因而靠的就是債務(wù)擴張，結(jié)果是企業(yè)膨脹了、債務(wù)也膨脹了，同時也產(chǎn)生了許多惡性債務(wù)。這樣一來，不但沒有給企業(yè)帶來效益，反而會使企業(yè)背上沉重的包袱而陷入困境。同時還要加強對企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營行為的監(jiān)督，杜絕盲目投資擴張。不能讓經(jīng)營者權(quán)力過大，對投資大、風(fēng)險高、周期長、關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的項目要廣泛論證，三思而行，不可草率從事。四、領(lǐng)導(dǎo)層的夜郎自大和自以為是管理者的自以為是，常令他們陷入困境。管理者盲目自信，一意孤行。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常忘記了自己是公司一員、而反將公司當成自己的附屬品。在競爭激烈的市場環(huán)境中，管理者11/12通常是企業(yè)最重要的人力資源。通常，很多管理者習(xí)慣于向內(nèi)看，關(guān)注部門內(nèi)部的工作改進，關(guān)注部門內(nèi)部的組織氛圍，關(guān)注部門內(nèi)部員工的進步。過分關(guān)注內(nèi)部，很容易導(dǎo)致管理者產(chǎn)生“本位主義”，的情結(jié)，這都會讓管理者迷失工作方向和績效導(dǎo)向。優(yōu)秀的管理者應(yīng)該向前看。如今，市場競爭越來越激烈，“快魚吃慢魚”，企業(yè)隨時面臨被淘汰的風(fēng)險。優(yōu)秀的管理者不能停留于眼前的進步，而應(yīng)該向前看，關(guān)注企業(yè)未來的目標狀態(tài)，分析目標狀態(tài)與今天現(xiàn)狀的差距，尋找有效策略和措施；通過今天的更多努力，實現(xiàn)未來的更大成就。管理者應(yīng)該轉(zhuǎn)換視角，向外看，關(guān)注客戶需求，明確績效方向；向前看，關(guān)注目標狀態(tài)，強化工作投入。當然，向外看，向前看，還應(yīng)該同時向己看，反求諸己。五、不適合企業(yè)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，