企業(yè)項目跟蹤與控制方案(ppt 39頁).ppt

項目跟蹤和控制,本講內(nèi)容,項目跟蹤過程及方法項目控制原理及方法項目變化和變化控制,8.1項目跟蹤過程及方法,項目跟蹤：以項目計劃為基線，跟蹤項目實際進展。,項目跟蹤要回答的問題,目前在哪里？要到達哪里？如何到達那里？是不是在走向那里？,項目跟蹤的內(nèi)容：,關(guān)鍵假設(shè)項目工作范圍變化資源的可獲得性項目進度,非項目時間項目成本支出每周狀態(tài)報告每周活動報告項目總結(jié)報告,項目跟蹤過程,觀察度量分析報告,定量花費的時間花費的成本完成的任務(wù)數(shù)達到的里程碑持續(xù)的時間項目范圍項目交付的產(chǎn)品,定性用戶的滿意,項目進展的度量,項目跟蹤分析工具,掙值管理趨勢預(yù)測關(guān)鍵比值因果分析,掙值管理,EarnedValueManagement，EVM是綜合了范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法比較計劃工作量、實際掙得多少、實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃所有價值，計劃和實際的，都用貨幣值表示偏差掙值管理是溝通管理的一個重要工具，它是項目績效測量的一個非常有用的工具,某項工作按計劃完成它需要花費1500元，然而，現(xiàn)在這項工作實際花費了1350元，如何評判項目目前的績效,例:,某項工作按計劃完成它需要花費1500元，原計劃今天完成。然而，現(xiàn)在這項工作實際花費了1350元，而且估計已完成了工作的95%。如何評判項目目前的績效,例：,掙值(earnedvalue)：已完成工作的價值。掙值=已完成工作的百分比x完成這項工作預(yù)計需花費的成本,跟蹤分析中幾個重要的量：,BCWS(budgetedcostforworkscheduled):計劃工作的預(yù)算BCWP(budgetedcostforworkperformed):已完成工作的預(yù)算，即所得值A(chǔ)CWP(actualcostforworkperformed):已完成工作的實際成本,項目的績效指標(biāo)ACWP(AC),actualcostforworkperformed已完成工作的實際費用，即到某一時點已完成的工作所實際花費的總金額,項目的績效指標(biāo)BCWS(PV),budgetedcostforworkscheduled計劃工作的預(yù)算，即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進度計劃和預(yù)算，到某一點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累積值衡量項目進度和費用的一個基準(zhǔn)BCWS在工作實施中應(yīng)保持不變，除非合同有變更,項目的績效指標(biāo)BCWP(EV),budgetedcostforworkperformed已完成工作的預(yù)算，即掙值，根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點時已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值業(yè)主正是根據(jù)掙值對承包商完成的工作量進行支付，也就是承包商掙得的金額已完成工作必須經(jīng)過驗收，符合質(zhì)量要求，掙值反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目實際進度，真正實現(xiàn)了投資額到項目成果的轉(zhuǎn)化是從實際完成工作的角度來看“績效”的，而不是傳統(tǒng)上從預(yù)算動支的情況來看“績效”的,偏差分析,成本偏差(CV)=BCWP-ACWPCV0，說明超預(yù)算，反之，節(jié)約費用進度偏差(SV)=BCWP-BCWSSV0，說明落后進度，反之，超進度,MonthNumber,BCWS,BCWP,ACWP,ScheduleVariance,CostVariance,S-Curve,AccumulatedCost,例題分析,成本偏差=BCWP-ACWP=1500X95%-1350=1425-1350=75節(jié)約費用進度偏差=BCWP-BCWS=1500X95%-1500=1425-1500=-75落后進度,關(guān)鍵比值,關(guān)鍵比值的計算：（實際進度/計劃進度）X（預(yù)算成本/實際成本）,趨勢分析,因果分析,8.2項目控制原理及方法,項目控制：運用項目跟蹤所提供的信息使得項目實際業(yè)績與計劃相一致的具體行動項目控制主要著眼于項目的三個因素質(zhì)量、成本、時間,成本控制,控制項目預(yù)算的變更,成本基準(zhǔn)計劃,CostBaseline是成本預(yù)算的輸出成本預(yù)算將總成本估算分配到具體的活動或工作包，從而建立成本基準(zhǔn)計劃時間分段的預(yù)算將被用于測量與監(jiān)控項目成本績效匯總各階段的預(yù)算成本并且通常以S型曲線的形式加以顯示是績效測量基準(zhǔn)計劃之一,成本控制失敗的原因,不準(zhǔn)確的成本估計導(dǎo)致成本超出預(yù)算在進行成本估計和制定成本控制方法上沒有標(biāo)準(zhǔn)和整套規(guī)則認(rèn)為項目中變量太多，超出預(yù)算在所難免項目計劃和控制沒有考慮相應(yīng)的概率統(tǒng)計方法,時間成本平衡法,時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時間成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)：每項活動有兩組工期和成本估計：正常和應(yīng)急一項活動的工期可以通過從正常時間減至應(yīng)急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多的資源來實現(xiàn)應(yīng)急時間是確?；顒影促|(zhì)量完成的時間下限當(dāng)需要將活動的預(yù)計工期從正常時間縮減至應(yīng)急時間時，必須有足夠的資源作保證在活動的正常點和應(yīng)急點之間，時間和成本的關(guān)系是線性的,項目控制中的時間/成本權(quán)衡,正常時間/成本(normaltime/cost)：在正常情況下，項目所需的時間/成本應(yīng)急時間/成本(crashtime/cost)：運用額外的資源，如加班、特別設(shè)備、額外的人員使得活動加速完成所需的時間/成本,成本/時間斜率:,Slope=(crashcost-normalcost)/(crashtime-normaltime)斜率表示項目每加速一天完成所需要的追加成本，該斜率為負(fù)，表明當(dāng)任務(wù)（項目）所需時間減少時成本增加。,活動緊前活動時間(正常,應(yīng)急)成本(正常,應(yīng)急)斜率,a-3,240,80-40ba2,120,80-60ca2,220,20-da4,130,120-30eb3,110,80-35,項目控制方法-正規(guī)控制,項目會議制度項目報告制度項目變化控制程序,項目控制-非正規(guī)控制,走動管理：通過每天與項目組成員相互打交道而實現(xiàn)。,8.3項目變化和變化控制,什么是變化?,變化是相對于過去所建立的“基線”的改變。變化的影響范圍：Scope,Resources(Cost,People),Schedule,Quality(function),對變化應(yīng)有的態(tài)度：,變化是不可避免的接受變化正確評價變化可能帶來的影響對變化做出相應(yīng)的改變控制變化創(chuàng)造變化,變化控制：,