企業(yè)轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略管理研究報告(ppt 95頁).ppt

企業(yè)轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略管理（2008.5）北京勞動保障職業(yè)學(xué)院院長李繼延教授,課程說明課程目標學(xué)員：企業(yè)高級管理人員課程時間:2天課程主要內(nèi)容第一部分：戰(zhàn)略發(fā)展計劃的背景全球化競爭格局3小時第二部分：企業(yè)戰(zhàn)略體系的框架3小時第三部分：戰(zhàn)略管理過程4小時第四部分：企業(yè)家與道德困境2小時,課程目標,本次課程旨在通過學(xué)習(xí)使大家認識到在動態(tài)的和不確定的大環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略計劃的重要性。通過全球化競爭格局的大背景準確地找準我們今天的位置，準備進行變革管理。對組織的戰(zhàn)略與構(gòu)成，結(jié)構(gòu)層次的描述以及每個層次主要戰(zhàn)略的內(nèi)容介紹,將使學(xué)員清晰地建立全新的結(jié)合自身特點的戰(zhàn)略管理理念。課程的重點部分是對戰(zhàn)略管理過程的講解與分析，通過講授案例及對本企業(yè)的SWOT分析等方式引導(dǎo)學(xué)員自己在對戰(zhàn)略管理理論理解的基礎(chǔ)上制定個人行動計劃，承諾對企業(yè)的戰(zhàn)略管理進行相應(yīng)變革。在人類進入新世紀前提下企業(yè)家看待戰(zhàn)略要有新的視角,即利潤,用戶需求和社會責(zé)任感.企業(yè)家的道德意識正在日漸成為熱門話題。,第一部分：戰(zhàn)略發(fā)展計劃的背景-全球化競爭格局,一響應(yīng)全球環(huán)境1.以全球觀點看管理誰是真正所有者呢？許多以美國經(jīng)營的公司“名義”上是美國公司，但其所有權(quán)和收入來源其實并不是美國人，也不來自于美國國內(nèi).50%或更多收入來自于非美國業(yè)務(wù)的部分“美國”公司.,公司非美國收入占全部收入百分比(%),埃克森公司75.9吉利司公司68.1美孚石油公司68.0可口可樂公司64.0科爾蓋特帕爾莫利夫公司63.8銀行家信托公司63.6IBM公司62.3數(shù)字設(shè)備公司59.8康柏計算機公司57.6摩托羅拉公司55.9惠普公司54.2西特公司52.9道化學(xué)公司51.7,2.變化中的全球環(huán)境從多國公司到跨國公司區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟的形成北美自由貿(mào)易區(qū)歐盟亞太經(jīng)合組織WTO的影響,3.市場結(jié)構(gòu)的徹底變化人力資源的競爭從產(chǎn)品經(jīng)營到資本運營資源配置的全球化,收購成功率,1987McKinsey-116筆收購交易,61%失敗1987Porter-56%的收購項目被出售1996Mercer&BusinessWeek-150筆交易.57%失敗1996Economist-150筆收購交易,70%失敗1997Sirower-168項合并,4年回報(20%)1998A.T.Kearney-115項合并,58%沒有增加任何價值,通向成功的道路曲折,4.商業(yè)電子化電子商務(wù)的發(fā)展電子數(shù)據(jù)交換EDI(ElectronicDataInterchange)電子訂貨系統(tǒng)(ElectronicOrderSystem)商業(yè)從POS到MIS再到SIS系統(tǒng)的變化(PointofSales)(ManagementInformationSystem)(StrategicInformationSystem)IT業(yè)的發(fā)展,二全球競爭模式變化傳統(tǒng)模式現(xiàn)代模式等級制度網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)自給自足相互依靠把合作伙伴當成解決把合作伙伴當作創(chuàng)造問題的最后手段機會的途徑圍繞產(chǎn)品開展工作圍繞客戶需求和公司專長開展工作以求穩(wěn)和效率為目標動態(tài)目標,三.在國際環(huán)境中進行管理1.政治法律環(huán)境國家政策的影響經(jīng)濟法律約束管理體制轉(zhuǎn)變與社會制度的影響,2.經(jīng)濟環(huán)境匯率波動稅收政策經(jīng)濟調(diào)控手段的運用,3.文化環(huán)境個人主義與集體主義(Individualisms&Collectivism)權(quán)力差距（Powerdistance）不確定性規(guī)避(Uncertaintyavoidance)生活的數(shù)量與質(zhì)量（Quantity&QualityofLife）,4.組織如何走向國際化,出口到國外,雇傭外國代理或與國外制造商簽定合同,許可/特許,合資企業(yè),外國子公司,四.為迎接挑戰(zhàn)而進行變革1.認知變革，承諾變革,不斷變化的環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn),為迎接挑戰(zhàn)承諾進行變革,為變革制定行動方案,具備實施變革的能力,行動,+,+,+,+,=,變革,2.變革方式的選擇機構(gòu)重組(Restructure)重新激活企業(yè)生命力(Revitalization)創(chuàng)新行動(Renewal)組織重建(Reinvention),機構(gòu)重組目標：幫助組織檢查企業(yè)如何進行顧客服務(wù)和發(fā)現(xiàn)新顧客。對于那些因顧客數(shù)量不足而導(dǎo)致不能給股東較高回報的企業(yè)，通常需要進行機構(gòu)重組行動：自上而下地制定驅(qū)動變革的決策。通常這種決策制定較快且只有少數(shù)高層管理人員參與計劃，其行動可能包括以下全部或之一：-減少管理層次-將組織結(jié)構(gòu)扁平化-清除官僚主義的結(jié)構(gòu)/程序,重新激活企業(yè)的生命力目標：創(chuàng)建一種能夠增進股東和雇員利益，提高組織內(nèi)士氣和鼓舞員工行動的組織形式，通常在企業(yè)剛剛度過一個困難時期后需要新激發(fā)員工活力時采取這種方式，其目的是使雇員在恪守優(yōu)質(zhì)工作準則的同時能夠煥發(fā)更高的積極性行動：制定有挑戰(zhàn)性的目標和業(yè)績標準。自上而下適作。高級管理層安排人員對公司方針進行檢查，例如：業(yè)績標準、應(yīng)答顧客，在廣泛的領(lǐng)域內(nèi)同其它同類公司進行橫向比較（基準評價）(Benchmarking),創(chuàng)新行動目標：開創(chuàng)一種能夠始終適應(yīng)快速變化的時代與需求的組織行動：對所有層次人員進行精簡，重組和溝通，以便使每個員工都建立一種意識，隨時準備迎接變化帶來的挑戰(zhàn)，并對創(chuàng)新行動作出承諾創(chuàng)造力知識+經(jīng)驗+思維方式,組織重建目標：要創(chuàng)立一個全新的組織，這是最困難的變革，不僅要與舊傳統(tǒng)決裂，而且要求在改革中創(chuàng)新行動：確定起點、目標的模式。所有精簡與重組都是可能的，組織要經(jīng)常邀請外部顧問來幫助了解企業(yè)現(xiàn)在為顧客所做的與顧客期望的究竟相差多少，它為員工所做的與員工所需要的相差多少，它為股東所做的與他們渴望的又相差多少遠景描述：在未來3-5年內(nèi)，我們希望公司有怎樣的一個面貌？,3.妨礙變革的阻力來自組織的：傳統(tǒng)（視規(guī)則、管理為神圣不可侵犯）一致性（群體準則）敵意（對組織內(nèi)陌生人或外來者有敵意）缺乏足夠溝通（對高層管理者不信任或缺乏信息交流）權(quán)力核心（既得利益者“守門人”）,來自組織內(nèi)成員的：習(xí)慣（對長期行為模式的滿足）感知能力（意識不到老辦法已經(jīng)失效）失落感（擔(dān)心威脅自己地位、權(quán)力和核心能力）過度自我為中心（對新觀念本能的抵制）個體平衡（看不到對自已實際利益時想保持自身平衡）,4.克服阻力，成功變革克服阻力的方法：教育和溝通參與和介入促進與支持協(xié)調(diào)和一致變通與合作明確或含蓄的強制,成功變革的要求：理解和支持最高管理層縝密分析和判斷當前形勢針對當前存在問題作出決策正確評價組織內(nèi)成員對變革的接受程度滿足對培訓(xùn)的要求注意控制和評估變革過程,第二部分企業(yè)戰(zhàn)略體系的框架,一,戰(zhàn)略的特點和地位1.戰(zhàn)略的特點全局性長遠性競爭性綱領(lǐng)性,2.企業(yè)戰(zhàn)略的地位麥肯齊的7S結(jié)構(gòu),價值觀,結(jié)構(gòu),體制,戰(zhàn)略,技能,人員,風(fēng)格,二.戰(zhàn)略體系的結(jié)構(gòu),宗旨/遠景,任務(wù),目標,行動計劃,企業(yè)存在的價值,企業(yè)的發(fā)展藍圖,企業(yè)肩負的任務(wù),長中短期目標,實施戰(zhàn)略的措施,(Mission),Vision,Objective,Goal,Action,戰(zhàn)略,對企業(yè)長期總體謀劃,Strategy,信念(Mission)涵義：企業(yè)為什么存在，企業(yè)的價值觀信念的表達：-明確-概括例如：始終如一，以禮待人，恪守公正,誠信不渝-摩托羅拉公司,遠景(Vision)涵義：企業(yè)的發(fā)展藍圖遠景的表達：-簡潔-明確-生動-鼓舞人心,戰(zhàn)略(Strategy)企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)對自身所處外部環(huán)境，內(nèi)部組織條件及能力所作全面分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局目標出發(fā)，就企業(yè)長期發(fā)展所做的總體謀劃。,外部環(huán)境,內(nèi)部條件,企業(yè)的目標任務(wù),分析,戰(zhàn)略決策,任務(wù)(Objective)涵義：企業(yè)肩負的使命信念的表達：-明確-概括例如：竭誠服務(wù)于社會，滿足用戶需求，為顧客提供品質(zhì)超群，價格合理的產(chǎn)品和服務(wù)，并以所獲收益不斷壯大發(fā)展，實現(xiàn)員工和股東之預(yù)期目標。-摩托羅拉公司,目標(Goal)涵義：企業(yè)發(fā)展的長、中、短期目標目標的表達：-具體-明確-有相關(guān)性-盡可能量化-伴有時間表例如：1990年實現(xiàn)制造及其它成本降低2.5億美元-克萊斯勒公司,行動計劃(Action)涵義：實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施信念的表達：-可行-適當,企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值、信念和行為準則例如：摩托羅拉公司的經(jīng)營哲學(xué)：-尊重個人/誠信不渝-著眼于長期發(fā)展-投資技術(shù)以保持競爭力-全員參與管理,三.戰(zhàn)略體系的層次公司層戰(zhàn)略事業(yè)部層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略,職能層,事業(yè)部層,公司層,1.公司層戰(zhàn)略（Corporate-Levelstrategy）公司層戰(zhàn)略回答下述問題例如：-我們應(yīng)當擁有什么樣的事業(yè)部組合？-每一個事業(yè)部在組織中的地位和相互關(guān)系怎樣？,2.事業(yè)部層戰(zhàn)略（Business-Levelstrategy）事業(yè)部層戰(zhàn)略回答下述問題例如：-在我們的每一個事業(yè)部領(lǐng)域內(nèi)應(yīng)如何進行競爭？-本事業(yè)部應(yīng)提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)？-向哪些目標顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？,3.職能層戰(zhàn)略（Strategicbusinessunit）代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，公司可能建立十幾個或更多的戰(zhàn)略事業(yè)單位。他們均按自身能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略。同時與整體能力和需求保持一致。,四、公司層戰(zhàn)略框架總戰(zhàn)略：穩(wěn)定性戰(zhàn)略(StabilityStrategy)特點：少變化，持續(xù)地向同類型顧客提供同樣產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，保持組織一貫的投資回報率記錄適用條件：當組織績效令人滿意而環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定的時候,增長戰(zhàn)略(GrowthStrategy)特點：提高組織經(jīng)營層次，如更高銷售額更多雇員，更大市場份額等途徑：可以通過直接擴張，合并同類企業(yè)或多元化經(jīng)營的方式實現(xiàn),收縮戰(zhàn)略（RetrenchmentStrategy)特點：減少經(jīng)營規(guī)模，縮減多元化經(jīng)營范圍途徑：逐漸減少直至退出或立即轉(zhuǎn)產(chǎn)，轉(zhuǎn)移到高成長性新市場上去,組合戰(zhàn)略(CombinationStrategy)同時實行兩種或多種前述提到的戰(zhàn)略，如某公司的某個事業(yè)部可能實行增長戰(zhàn)略，而另一個事業(yè)部則可能實行收縮戰(zhàn)略，同時進行,2.BCG組合矩陣（BostonConsultingGroup)四種產(chǎn)品類型描述出四種業(yè)務(wù)組合：重要的是假定存在學(xué)習(xí)曲線(LearningCurve)。波士頓咨詢集團斷言銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本一般下降2030。因此，占有最大市場的產(chǎn)品將有最低的成本。,高,高,低,低,預(yù)計的銷售增長率,預(yù)計的市場增長率,五、事業(yè)部戰(zhàn)略框架適應(yīng)戰(zhàn)略：防御者(Defender)尋求向整體市場中一個狹窄的細分市場穩(wěn)定地提供有限的一組產(chǎn)品，如麥當勞。它要拼命奮斗防止競爭者進入，以競爭性價格和高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)為手段，一般不受細分市場外發(fā)展與變化趨勢誘惑，經(jīng)長期努力使市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)獲得成長，競爭者難以立足。,探索者(Prospector)追求創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)與發(fā)掘新的市場機會。它有開發(fā)和俯瞰大范圍環(huán)境條件、變化趨勢和實踐的能力，靈活性對于探索者戰(zhàn)略成功來說至關(guān)重要。,分析者(Analyzer)力圖使風(fēng)險最小化和利潤最大化.它靠模仿生存,復(fù)制探索者的成功思想,它具有快速響應(yīng)能力,同時保持穩(wěn)定產(chǎn)品和市場細分的經(jīng)營效率.探索者一般需很高的邊際利潤率來平衡風(fēng)險,補償生產(chǎn)上的低效率,而分析者的邊際利潤較低,因此也就有更高的利潤.,反應(yīng)者(Reactor)這是當前三種戰(zhàn)略實施不當時所采取的一種不一致和不穩(wěn)定的戰(zhàn)略模式,一般的反應(yīng)者總是對環(huán)境變化和競爭做出不適當?shù)姆磻?yīng),績效不佳,并在承諾某種特定戰(zhàn)略時表現(xiàn)得憂郁不決.因此這種戰(zhàn)略經(jīng)常導(dǎo)致失敗.,2.競爭戰(zhàn)略管理者應(yīng)從三種一般戰(zhàn)略中進行選擇,成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略和類型,并要與行業(yè)形式相適應(yīng).行業(yè)分析中的各種力量,新進入者,買方,供應(yīng)商,產(chǎn)品替代,行業(yè)內(nèi)的競爭者,供應(yīng)商的討價能力,買方的討價能力,新進入者威脅,替代威脅,進入壁壘規(guī)模經(jīng)濟獨具一格的產(chǎn)品商標的知名度轉(zhuǎn)換成本資本需求銷售渠道絕對的成本優(yōu)勢獨家專有的學(xué)習(xí)曲線必須投入的資源專有的低成本產(chǎn)品設(shè)計政府的政策預(yù)期的反擊,決定供方力量的因素投入的與眾不同供應(yīng)商和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)里的轉(zhuǎn)換成本投入代用品的存在供應(yīng)商的集中程度批量大小對供應(yīng)商的重要性與產(chǎn)業(yè)內(nèi)購買總量有關(guān)的成本投入對成本或與眾不同的影響前向聯(lián)合的威脅與后向聯(lián)合的威脅的比較,決定行業(yè)內(nèi)競爭的因素行業(yè)的增長率固定(或儲存)成本/增值間歇性的開工不足產(chǎn)品差異商標的知名度轉(zhuǎn)換成本集中程度和平衡情況信息的復(fù)雜性競爭廠商的多樣性公司的利害關(guān)系退出壁壘,決定買方力量的因素客戶的集中程度和企業(yè)的集中程度客戶的購買量客戶的轉(zhuǎn)換成本與企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本比較客戶的信息后向整合的能力替代品度過危機的能力價格/購買總量產(chǎn)品差異商品知名度對質(zhì)量/性能的影響客戶的利潤決策者的積極性,選擇競爭優(yōu)勢總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略目標集中戰(zhàn)略,成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可使處于低成本的公司獲得高于行業(yè)平均的收益而處于優(yōu)勢.-企業(yè)的市場需求具有彈性-行業(yè)中所有企業(yè)生產(chǎn)的是同一種標準化通用產(chǎn)品-不同企業(yè)產(chǎn)品間很難進行特色經(jīng)營-多數(shù)買主均以相同方式使用產(chǎn)品-買主轉(zhuǎn)換成本低,差別化戰(zhàn)略通過公司形象,產(chǎn)品特性,優(yōu)質(zhì)服務(wù),銷售網(wǎng)絡(luò),備件提供等形式創(chuàng)造經(jīng)營特色,將企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)與競爭對手相區(qū)別,以獲得客戶忠誠度.差別化戰(zhàn)略適用于:-企業(yè)有可能通過多種途徑建立用戶所希望的經(jīng)營特色-用戶對產(chǎn)品或服務(wù)的需求與用途具有多樣性-行業(yè)中采取差別化戰(zhàn)略的企業(yè)為數(shù)不多,目標集中戰(zhàn)略通過滿足特定用戶群的特定需求,將主要精力用于有限區(qū)域市場或產(chǎn)品(服務(wù))的特定用途的方式,來為自身創(chuàng)造競爭優(yōu)勢.目標集中戰(zhàn)略特別適用于:市場上有顯著的購買群沒有其它競爭者試圖進入這一市場企業(yè)現(xiàn)有資源不允許追求較寬的市場領(lǐng)域,保持競爭優(yōu)勢不管采取三種戰(zhàn)略的哪一種,要想獲得長期成功還必須保持住競爭優(yōu)勢,抵擋來自對手的侵蝕,或跟上行業(yè)變革的趨勢.今天的成功=明天的生存,第三部分戰(zhàn)略管理過程,一.戰(zhàn)略管理過程1.戰(zhàn)略管理過程,2.過程解析：步驟1：確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略它規(guī)定了組織的目的和回答了下述問題：我們到底從事的是什么事業(yè)？它將使企業(yè)管理當局仔細確定企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)范圍例：多米諾比薩餅公司（DominosPizza）的宗旨不僅是做比薩餅生意，而且從事的是速遞美食的事業(yè)，他們不僅提供比薩餅，而且提供滋滋做響的美妙時刻。,步驟2：分析組織所處環(huán)境目的：了解環(huán)境使組織能準確地把握環(huán)境變化和發(fā)展趨勢對戰(zhàn)略制訂的影響，成功的企業(yè)戰(zhàn)略均是與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略.對象：企業(yè)活動范圍內(nèi)的有關(guān)因素，可以是行業(yè)、一個國家，也可能廣及全球.,企業(yè)外部環(huán)境著及戰(zhàn)略要素分析,社會環(huán)境：技術(shù)、經(jīng)濟、社會文化、政治法律,任務(wù)環(huán)境：對行業(yè)、行業(yè)結(jié)構(gòu)、資源、市場、競爭對手、顧客、供應(yīng)商等要素的分析,外部環(huán)境中關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：機會與威脅,行業(yè)分析,行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)規(guī)模行業(yè)趨勢,配銷體系成本結(jié)構(gòu)生命周期,行業(yè)分析,市場分析市場是由一切具有特定欲望和需求并且愿意和能夠以交換來滿足此欲望和需求的潛在顧客組成市場人口+購買力+購買動機,競爭對手分析成本結(jié)構(gòu)退出壁壘經(jīng)營目標產(chǎn)業(yè)假設(shè)現(xiàn)在與過去的戰(zhàn)略組織及文化優(yōu)勢與劣勢規(guī)模、成長及獲利能力,顧客分析顧客的價值觀顧客對從整體中得到的利益有不同的比重，即受益表現(xiàn)在-心理的（購買動機、知覺、學(xué)習(xí)、信念、態(tài)度等）功能的（使用、品牌與地位）經(jīng)濟的（收入、經(jīng)濟景氣情況等）,步驟3：發(fā)現(xiàn)機會和威脅根據(jù)環(huán)境分析，組織需求評估哪些機會可以挖掘，可能面臨哪些威脅.切記：即使處于同樣的環(huán)境中，由于組織控制的資源不同，可能對某個組織來講是機會，面對另一個組織來說卻是威脅.,機會顧客增加進入新市場或新區(qū)域擴大產(chǎn)品線滿足需求產(chǎn)品多樣化增加互補性產(chǎn)品垂直整合有能力進入更佳市場高成長市場競爭對手的失敗,威脅新競爭者替代性產(chǎn)品低成長市場不利的政府政策競爭者成長的壓力受經(jīng)濟狀況或業(yè)務(wù)周期的影響顧客,供應(yīng)商權(quán)利高漲消費者需求改變?nèi)丝谧兓?步驟4：分析組織的資源組織的雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況如何？在產(chǎn)品的研發(fā)方面是否一貫很成功？公眾對組織及產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量怎么看？切記：戰(zhàn)略管理者應(yīng)深知，無論多么強大的組織都會在資源技術(shù)和能力方面受到某些限制，所以要適度分配有限資源.,組織分析人力資源核心技術(shù)管理制度組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化,經(jīng)營績效分析生產(chǎn)力收益率安定力成長力活動力,步驟5：識別優(yōu)勢和劣勢找到組織的與眾不同的能力（DistinctiveConference）,即獨特的技能與資源例如：,潛在內(nèi)部優(yōu)勢潛在內(nèi)部劣勢產(chǎn)權(quán)技術(shù)？競爭劣勢？成本優(yōu)勢？設(shè)備老化？競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略方向不明？特殊能力？競爭地位惡化？產(chǎn)品創(chuàng)新能力？產(chǎn)品線范圍太窄？學(xué)習(xí)曲線優(yōu)勢？易受競爭壓力影響？具有規(guī)模經(jīng)濟性？研究開發(fā)工作落后？適當?shù)呢攧?wù)資源？缺少領(lǐng)先技能或?qū)嵙?？良好的競爭技能？營銷水平低于一般企業(yè)？久經(jīng)考驗的管理人員？管理不善或管理能力較弱？被公認是市場領(lǐng)先者？戰(zhàn)略設(shè)施的歷史記錄不佳？有可能回避競爭壓力？不明原因?qū)е碌睦麧櫬实拖?？客戶對企業(yè)的印象良好？缺乏改變戰(zhàn)略方向所必需的資金？精心設(shè)計的職能領(lǐng)域戰(zhàn)略？相對于關(guān)鍵競爭對手而言成本較高？其他其他,步驟6:用SWOT分析重新評價組織宗旨和目標,SWOT矩陣：一種戰(zhàn)略分析方法,Strength-S列出優(yōu)勢,Weaknesses-W列出劣勢,Opportunity-O列出機會,SO戰(zhàn)略發(fā)揮優(yōu)勢利用機會,WO戰(zhàn)略利用有利機會來克服劣勢,Threat-T列出風(fēng)險,ST戰(zhàn)略利用機會避免風(fēng)險,WT戰(zhàn)略使劣勢最小化，并避免風(fēng)險,案例:Chrysler的SWOT矩陣,Opportuties-O美元貶值航空/航天工業(yè)年增長20%公司年收入增長5%銀行利率下降GM新車計劃遇到困難Theats-T進口汽車增加石油漲價FORD新建了先進生產(chǎn)線,Strengths-S1985-1987年產(chǎn)品質(zhì)量提高35%勞動成本比FORD,GM低GULFSTREAM航空發(fā)動機處于領(lǐng)先地位盈虧平衡點從240萬輛降到150萬輛微面市場占有率達到50%SO戰(zhàn)略兼并一個航空公司(S3,O2)增加微面出口50%(S1,S5,O1)ST戰(zhàn)略增加廣告投入50%(S1S5T1T3),Weakness-W兼并AMC使負債率達60%固定資本占42%合資企業(yè)比GM,FORD少生產(chǎn)廠只限于美,加,墨WO戰(zhàn)略建立航空/航天合資企業(yè)(W3,O2)在西歐建生產(chǎn)廠(W4,O2)WT戰(zhàn)略,步驟7:制訂戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要在公司層，事業(yè)部層和職能層設(shè)立。其程序要符合以下步驟：,識別問題,確定決策標準,給標準分配權(quán)重,擬定方案,分析方案,選擇方案,實施方案,評價決策效果,步驟8:實施戰(zhàn)略無論戰(zhàn)略計劃制定得多么有效，若不能恰當實施仍不會成功，所以要對實施過程進行隨時監(jiān)控，如果出現(xiàn)問題則可重用如下措施：臨時性措施適應(yīng)性措施矯正性措施,步驟9：評價結(jié)果戰(zhàn)略效果怎樣？需做哪些調(diào)整？如何糾正偏差？這些問題屬于控制過程理論,將實際績效與標準做比較,標準達到嗎?,通過,通過,識別差異的原因,糾正績效,標準達到嗎?,標準達到嗎?,修正標準,衡量實際績效,標準,目標,控制過程,否,否,否,是,是,是,課堂練習(xí)：請用SWOT矩陣做貴公司的環(huán)境分析,第四部分企業(yè)家與道德困境,一.企業(yè)家價值與特征1.企業(yè)家價值從官本位到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變價值評判標準,2.企業(yè)家特征勤奮工作,樂觀自信,果斷,精力充沛,正直與誠實,進取心等,二,企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較1.二者行為比較,傳統(tǒng)管理者企業(yè)家主要動機晉升或公司獎賞,如擁有獨立性,創(chuàng)新機會,財務(wù)獨立辦公室,僚屬和權(quán)利收益時間導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)短期目標管理實現(xiàn)5-10年企業(yè)成長活動授權(quán)與監(jiān)督機構(gòu)直接參與風(fēng)險投資低度適度對失敗和錯誤避免接受的觀點,2.思考戰(zhàn)略問題的次序,官僚型管理者典型的企業(yè)家我控制的資源是什么?機會在那里?什么結(jié)構(gòu)決定了我們組織與市場的關(guān)系?我怎么向這個機會投資?在我力所能及范圍內(nèi),我怎么使各