第三章規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理

第三章 規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略與市場營銷管理教學(xué)目標教學(xué)重點教學(xué)難點課時了解戰(zhàn)略規(guī)劃的一般過程，明確企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與內(nèi)容。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別與聯(lián)系4+2學(xué)時明確企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與內(nèi)容。波士頓矩陣模型總體戰(zhàn)略規(guī)劃的過程與內(nèi)容了解經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃。密集型成長、一體化成長多角化成長戰(zhàn)略波士頓矩陣模型認識市場營銷的管理過程。市場營銷的管理過程GE模型掌握市場營銷組合的內(nèi)涵及特點。 市場營銷組合的內(nèi)涵一、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是指企業(yè)為了實現(xiàn)預(yù)定目標所作的全盤考慮和統(tǒng)籌安排； 戰(zhàn)術(shù)是指為實現(xiàn)目標的具體行動； 企業(yè)戰(zhàn)略的特征全局性、長遠性、抗爭性、綱領(lǐng)性； 企業(yè)戰(zhàn)略的層次結(jié)構(gòu)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略； 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程判定問題、評估問題的重要性、分析問題、提出與問題相關(guān)的戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略計劃和形成行動方案。二、規(guī)劃總體戰(zhàn)略 認識和確定企業(yè)使命企業(yè)使命反映企業(yè)的目的、特征和性質(zhì)。v v 界定企業(yè)使命的參考因素： 企業(yè)過去歷史的主要特征； 企業(yè)高層的意圖； 企業(yè)周圍環(huán)境的發(fā)展變化； 企業(yè)的資源情況； 企業(yè)的特有能力。v v 企業(yè)使命的實例 美國石油公司：“美國石油公司是一個在全世界使煉油到化工一體化的公司。我們尋找和開發(fā)石油資源，并向我們的顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。我們的業(yè)務(wù)責任是獲得優(yōu)秀的財務(wù)收益，平衡我們的長期成長計劃，確保股東利益和履行對社會和環(huán)境的義務(wù)?！?摩托羅拉：“摩托羅拉的目標是為社會的需要提供好的服務(wù)，我們?yōu)轭櫩陀霉胶侠淼膬r格供應(yīng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；為企業(yè)的整體發(fā)展，我們必須做到這一點和贏得適當?shù)睦麧櫋Ｎ覀円矠槲覀兊膯T工和股東提供機會以達到他們個人的合理的目標。” v v 好的使命說明書： 集中在有限的目標上 強調(diào)主要政策和價值觀 明確競爭范圍（行業(yè)范圍、產(chǎn)品與應(yīng)用范圍、能力范圍、市場細分范圍、垂直范圍、地理范圍） 區(qū)別戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位v v 大多數(shù)公司都經(jīng)營幾項業(yè)務(wù)。v v 企業(yè)的市場定義比企業(yè)的產(chǎn)品定義更為重要。公司產(chǎn)品市場導(dǎo)向定義密蘇里太平洋鐵路公司我們經(jīng)營鐵路我們是人與貨物的運送者施樂公司我們生產(chǎn)復(fù)印設(shè)備我們幫助改進辦公效率標準石油公司我們出售汽油我們提供能源哥倫比亞電影公司我們制作電影我們經(jīng)營娛樂不列顛百科全書我們出售百科全書我們從事信息生產(chǎn)和傳播事業(yè)開利公司我們生產(chǎn)空調(diào)器和暖爐我們?yōu)榧彝ヌ峁┦孢m的氣候v v 企業(yè)經(jīng)營必須看成是一個顧客滿足過程，而不是一個產(chǎn)品生產(chǎn)過程。 v v 公司管理當局要避免兩種傾向：過于狹隘，或過于泛泛。v v 業(yè)務(wù)范圍可以從3個方面加以確定：顧客群，顧客需要和技術(shù)。 例如：一個小公司專為電視演潘室設(shè)計白熾照明系統(tǒng)。它的顧客群就是電視演播室；顧客需要就是照明；技術(shù)就是白熾照明。公司也可以擴大它的業(yè)務(wù)范圍。它可以決定為其他顧客群生產(chǎn)照明燈，如為家庭、工廠和辦公室。或者，它可以提供電視演播室所需要的其他服務(wù)，如暖氣、通風或空調(diào)等?；蛘?，它可以為電視演播室設(shè)計其他照明技術(shù)，如熒光照明或紫外線照明。v v 一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位應(yīng)有3個特征： 一項獨立業(yè)務(wù)或相關(guān)業(yè)務(wù)的集合體，但在計劃工作上能與公司其他業(yè)務(wù)分開而單獨作業(yè)。 有自己競爭者。 有一位專職經(jīng)理，負責戰(zhàn)略規(guī)劃、利潤業(yè)績，并且他有能力控制影響利潤的大多數(shù)因素。 為每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位安排資源（波士頓矩陣法、通用電器公司法）v v 波斯頓咨詢公司市場成長份額矩陣 波士頓模型(公司可以采取4個不同的目標) 發(fā)展：目的是擴大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標。適用于問題類業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星類業(yè)務(wù)，其市場份額必須有較大的增長。 維持：目的是保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場份額。適用于強大的金牛類業(yè)務(wù)，如果它們繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。 收獲：目的在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位短期現(xiàn)金收入，而不是考慮長期影響。這適用于處境不佳的金牛類業(yè)務(wù)和狗類業(yè)務(wù)。 放棄：目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便使資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。適用于狗類和問題類業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。 例：某企業(yè)業(yè)務(wù)如下，請用BCG法作簡單分析：分析： A問題類。市場增長率高但相對市場占有率低的業(yè)務(wù)單位這類單位屬于前途命運未卜的，有兩種可能性：一是發(fā)展明星類；一是下降為狗類。對這類單位是大量投入使之轉(zhuǎn)為明星類，還是精簡合并以至斷然淘汰，管理者應(yīng)慎重考慮并及時作出決策。如果有前途，則應(yīng)采取拓展策略，否則應(yīng)及時撤資。 B明星類。市場增長率和相對市場占有率都高的業(yè)務(wù)單位。這類單位因其銷售增長迅速，企業(yè)必須大量投資以支持其發(fā)展。待其市場增長率降低時，這類業(yè)務(wù)單位就由“現(xiàn)金使用者”變?yōu)椤艾F(xiàn)金提供者”，即“金牛類”。 C金牛類。市場增長率低、相對市場占有率高的業(yè)務(wù)單位，這類單位能為企業(yè)提供高額利潤，可用來支持其他單位的存與發(fā)展。這類單位愈多，則企業(yè)的實力愈強。其適宜采用維持策略。 D狗類。市場增長率和相對市場占有率都低的業(yè)務(wù)單位。這類單位有可能自給自足，也有可能虧損。但不可能成為大量利潤的源泉，因而不應(yīng)再追加投入。v v 通用電氣公司（GE模式） 規(guī)劃新業(yè)務(wù)工作將公司現(xiàn)有各業(yè)務(wù)單位所制訂的業(yè)務(wù)經(jīng)營組合計劃匯總，便是該公司的總銷售額和總利潤。如果在未來所希望的銷售水平和預(yù)計銷售水平之間有缺口，公司管理當局必須制訂一個獲得新增業(yè)務(wù)的計劃。v v 三種密集型成長戰(zhàn)略：安索夫的產(chǎn)品市場擴展方格圖 含義：公司在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里尋求未來發(fā)展機會。 市場滲透:在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額。 市場開發(fā)：是否能為現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)新市場。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品。v v 一體化戰(zhàn)略 含義：建立或者收買與目前公司業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)。v v 多角化戰(zhàn)略 含義：是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品種類，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品和服務(wù)。 同心多角化：公司可以開發(fā)與本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品，以便這些產(chǎn)品可能吸引一群新顧客。 水平多角化：公司可以研究某種能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品，盡管這種新產(chǎn)品與公司的現(xiàn)有產(chǎn)品在技術(shù)上關(guān)系不大。 跨行業(yè)多角化：公司可以開發(fā)某種與公司現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品或市場毫無關(guān)聯(lián)的新業(yè)務(wù)。案例分析：三元公司的業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略（略）三、規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略 分析經(jīng)營任務(wù)業(yè)務(wù)范圍可以從3個方面加以確定：顧客群，顧客需要和技術(shù)。 外部環(huán)境分析（機會與威脅分析）v v 構(gòu)成戰(zhàn)略環(huán)境的因素：總體環(huán)境、任務(wù)環(huán)境和競爭環(huán)境。v v 營銷機會：指一個公司通過工作能夠盈利的需求領(lǐng)域。v v 環(huán)境威脅：指一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果缺乏采取果斷的營銷行動，這種不利趨勢將會侵蝕公司的銷售或利潤。機會矩陣圖威脅矩陣圖機會與威脅 內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢劣勢分析）v v 明確利用機會所需的能力及其構(gòu)成；v v 分析現(xiàn)有能力的現(xiàn)狀；v v 進行戰(zhàn)略評價和制定措施。企業(yè)戰(zhàn)略性營銷分析中，流行一種簡便易行的“SWOT”分析法：“S”指企業(yè)內(nèi)部的能力（Strellgths），“W”指企業(yè)的薄弱點（Weaknesses），“O”表示來自企業(yè)外部的機會（Opportunities），“T”表示企業(yè)面臨的外部威脅（Threats）。 一般來說，分析企業(yè)的內(nèi)外部狀況通常是從這幾個方面入手的。在運用“SWOT”分析法研究企業(yè)的戰(zhàn)略性營銷規(guī)劃時，就要從這四個方面中尋找與企業(yè)戰(zhàn)略性營銷密切相關(guān)的主要因素，而不是把所有關(guān)于企業(yè)能力、薄弱環(huán)節(jié)、外部機會與威脅等逐項列出和匯集。 目標制定v v 大多數(shù)業(yè)務(wù)單位都是幾個目標的組合，包括：利潤率、銷售增長額、市場份額提高、風險的分散、創(chuàng)新和聲謄，等等。 v v 業(yè)務(wù)單位的各種目標必須滿足4個條件： 目標必須按輕重緩急有層次化地安排； 在可能的條件下，目標應(yīng)該用數(shù)量表示； 一個公司所建立的目標水平應(yīng)該切實可行； 公司各項目標之間應(yīng)該協(xié)調(diào)一致。 戰(zhàn)略制定 v v 全面成本領(lǐng)先：公司致力于達到生產(chǎn)成本和銷售