項目管理整理版ppt課件

.,1,案例一,討論焦點2企業(yè)層次對項目管理的困惑,來自企業(yè)老板的抱怨,.,3,情景,A先生在2002年創(chuàng)立ASION公司，主要開展IT系統(tǒng)集中的項目，公司在2002年-2007年期間一直比較小，每年銷售額1000萬左右，每年的項目約4個左右。2008年開始，公司取得比較大的發(fā)展，從銷售額1000萬發(fā)展到2500萬左右，項目數(shù)也從4個發(fā)展10多個，每個月同時在做的項目也都有4個左右。進入2010年，公司同時在做的項目數(shù)量突破15個，合同簽約額也達到了5000萬，但是公司開始出現(xiàn)大范圍的項目工期滯后、項目利潤率嚴重下降、項目質量下降，客戶大范圍的投訴接踵而來。人員流失率達到25%，經(jīng)常一個項目沒做完，項目管理人員換了1/3。為此，A先生召集項目經(jīng)理集中召開一次討論會，項目經(jīng)理認為造成這樣的局面公司應當負主要責任，公司不再像前兩年一樣支持項目部的工作。,.,4,項目經(jīng)理可能抱怨公司哪些方面：,項目經(jīng)理能夠做多大的采購決策？項目經(jīng)理可自由調度的資金決策有多大？項目經(jīng)理對項目部成員的人事權力有多大？項目盈利狀況對項目經(jīng)理的激勵作用有多大？項目經(jīng)理有多大權力處理甲方的關系？。,.,5,ASION公司現(xiàn)任高管們的抱怨,現(xiàn)在的項目經(jīng)理完全沒有當年他們的拼搏精神和吃苦精神?，F(xiàn)在的項目經(jīng)理責任心比起他們當年差的太遠了?，F(xiàn)在的項目經(jīng)理相對他們當時收入已經(jīng)很高了，他們怎么還抱怨收入不公平。項目部只知道向公司要錢，不主動去收錢。項目部只知道向公司要人，不主動去減少管理人員，以降低管理成本。項目部不主動告訴公司項目進展狀況，導致公司對項目的當前的進展不清楚。項目經(jīng)理成本管理意識太差，沒有經(jīng)營的理念。,.,6,A先生的苦惱,怎樣提高項目的成功率怎樣樹立項目經(jīng)理對公司的認同感，提高項目經(jīng)理與公司高管之間的互相信任度。,到底該如何做？A先生束手無策。同學們，誰可以幫幫他。,.,7,問題到底出在什么地方,企業(yè)的管理水平?jīng)]有跟上如何提高管理？項目經(jīng)理責任制權責劃分：公司與項目經(jīng)理的權力目標管理：公司的目標設定與項目經(jīng)理的目標認同、執(zhí)行管理流程：簡化公司與項目部之間的管理流程高管理念：官僚主義是功臣們的最大毛病公平的高激勵：目標達成予以有效激勵嚴厲打擊徇私行為：公司管理的徇私與項目部的徇私建立有效的信息傳輸機制。,.,8,最簡單的項目管理是老板自己管,為何項目經(jīng)理都在抱怨無權管理項目公司抱怨項目經(jīng)理責任心不強案例一結束,.,9,Whysofewsuccessfulprojects項目失敗原因,組織方面項目經(jīng)理不能勝任項目組織架構不適應人員未能有效使用激勵制度沒有或無效未處理好各方利益,需求方面需求分析未做好對于需求變更的危害認識不足，控制不力變更過程缺乏規(guī)范化需求變更缺乏定量指標控制,.,10,Whysofewsuccessfulprojects項目失敗原因,實施方面計劃非科學化，以定性代替定量溝通渠道不暢，團隊工作韻律差缺乏動態(tài)跟蹤的工具和機制，不能應付變化輕視風險的影響，無風險準備,估算方面原因項目本身的復雜性歷史經(jīng)驗不足有效估算工具缺乏人為的估算錯誤,.,11,Whysofewsuccessfulprojects項目成功的10個要訣,.,12,Whatisaproject?,定義一：項目是完成某些特定指標的一次性任務。定義二：項目是一項有待完成的專門任務，是在一定的組織機構內，在限定的資源條件下，在計劃的時間里，按滿足一定性能、質量與數(shù)量的要求去完成的一次性任務。,項目的特征唯一性一次性整體性多目標性壽命周期階段性,.,13,項目的背景是什么-如何識別項目干系人(讀兩遍。),.,14,Whatisaproject?全面理解要管理的項目-項目的背景是什么,項目經(jīng)理往往在項目已經(jīng)過了一段時間才在項目上出現(xiàn)，因此項目經(jīng)理需要了解：促使客戶首先做這個項目的商務背景是什么項目是如何浮出的？如何評估和批準的？如果不搞這個項目，客戶的替代方案是什么？在這個項目上存在的爭議是什么在客戶的公司或部門中該項目的重要性如何對于該項目的看法有哪些,.,15,Whatisaproject?全面理解要管理的項目-如何識別項目干系人,項目包括的干系人及其態(tài)度誰是項目的支持者誰是項目的反對者誰對項目持無所謂態(tài)度誰將是贏家誰將是輸家項目中重要的干系人客戶方的最高主管項目管理委員會客戶方經(jīng)理,滿足客戶和干系者需要最重要客戶比產(chǎn)品更重要所有過程針對客戶及干系者需要確保與所有干系者的溝通渠道，客戶需求最重要應與干系者形成正式的協(xié)議定量界定項目目標堅持多贏理論，否則項目失敗風險將急劇增加,.,16,其他利益相關者,利害關系者、利益相關者、干系人是同一概念,.,17,.,18,項目背景新款電動自行車研制項目某自行車制造廠家由于多年來自行車市場的疲軟導致企業(yè)效益持續(xù)下滑，為了改變這一現(xiàn)狀，企業(yè)領導人決定開拓時常前景較好的電動自行車，由于電動自行車的生產(chǎn)面臨許多新的技術，包括電動機的研究與實驗、配套電池的研究與實驗，該項目計劃投資500萬元，計劃研制時間為2001年1月1日至2001年6月30日。,.,19,列舉所選項目的主要干系人并分析其主要需求。,.,20,Whatisprojectmanagement項目管理的特點,對象是項目貫穿系統(tǒng)管理的思想臨時性、柔性、扁平化組織個人負責制目標管理,面向成果基于團隊工作周期性,.,21,項目管理必須滿足的三個基本目標,項目管理的三個約束條件：范圍目標、時間目標與成本目標。,范圍目標,成本目標,時間目標,目標,.,22,項目管理從項目生命周期入手項目生命周期概念：（讀兩遍）從項目開始到項目結束一個階段到下一個階段之間有一個控制門（controlgate）Controlgate是一個決策點，用來確定上一個階段是否完成，從而可以開始下一階段的工作每個階段都有特定的階段產(chǎn)品即交付物，可包括文件、方案、產(chǎn)品、材料、代碼等每個階段有響應的任務負責人或負責部門,.,23,項目經(jīng)理什么時候需要參與,.,24,企業(yè)組織結構,總經(jīng)理,銷售部門,項目管理,支持部門,投入資源,時間,項目建議書,合同簽定,發(fā)布項目章程,制定初步范圍說明書,立項,計劃階段,開始階段,銷售主導,銷售主導,PMO/高層管理主導,.,25,企業(yè)組織結構,總經(jīng)理,銷售部門,項目管理,支持部門,投入資源,時間,項目建議書,合同簽定,發(fā)布項目章程,制定初步范圍說明書,立項,計劃階段,開始階段,銷售主導,銷售主導,PMO/高層管理主導,項目經(jīng)理是否參與活動簽定之前的各種活動，取決于這種參與是否對客戶合同的成功簽定和項目的成功實施有幫助！,.,26,項目經(jīng)理參與,新產(chǎn)品或新方案項目開拓新市場的項目級別高的項目管理層直接指定需要項目經(jīng)理參與的項目,.,27,項目的WBS建立項目范圍目標,S具體性M可衡量性A可實現(xiàn)性R現(xiàn)實性T限時性,范圍描述明晰（做什么？）做到四明確：甲乙雙方分工界面明確甲方配合責任明確項目交付物清單明確項目驗收方案明確,描述方法：*時間順序*空間順序*主題排列*綜合邏輯,范圍可實現(xiàn)（怎么做？）,.,28,建立項目的進度目標,項目總工期開始點定義結束點定義項目進度計劃中的假設條件客戶配合時間表,.,29,建立項目成本目標,在規(guī)定的時間內，完成規(guī)定的工作，需要多少錢？,項目范圍目標項目的WBS項目進度目標供應商保價公司統(tǒng)一保價標準歷史項目數(shù)據(jù)專家意見,.,30,目標中隱含的常見風險,范圍目標：沒有細化，影響工作良估計不足，可能包含新技術，影響實施方法不詳，工作量成本估計不準；進度與成本目標：假設條件發(fā)生變化，約束條件發(fā)生變化，例如范圍，人力資源等。,.,31,應對措施,合同中增加抵御風險的相關條款；向分包轉移風險；項目計劃中增加抵御風險的活動；建立詳細變更流程；消除范圍模糊部分；,簽定合同,發(fā)布項目章程,項目級別審查,.,33,發(fā)布項目章程,公司管理層宣布項目正式啟動,例如：項目名稱：精衛(wèi)填海項目文件編號：SL06323SI-SQ3-1版本1.0項目編號：SL06323SI-SQ,各位同事：我非常高興地宣布,正式啟動。時間需要8個月，在執(zhí)行過程中，公司將給予團隊大力支持.總經(jīng)理簽名：,.,34,發(fā)布項目經(jīng)理與關鍵成員任命書,例如：項目名稱：精衛(wèi)填海項目文件編號：SL06323SI-SQ3-2版本1.0項目編號：SL06323SI-SQ,為了完成項目，公司正式任命XXXXXXX為項目經(jīng)理，XXX為.我非常高興地宣布,正式啟動?？偨?jīng)理簽名：,.,35,討論,項目章程和項目經(jīng)理委派書是否一定得合同簽定后才發(fā)布？合同談判中項目經(jīng)理和銷售經(jīng)理意見不一致時該如何處理？降低項目價格對項目成本預算有何影響？是不是成本預算應隨項目合同價格降低而降低？,計劃階段,.,37,范圍計劃,進度計劃,成本計劃,溝通計劃,質量計劃,采購計劃,人力資源計劃,風險管理計劃,.,38,項目管理計劃（PMP）的重要性,.,39,企業(yè)組織結構,總經(jīng)理,銷售部門,項目管理,支持部門,投入資源,時間,項目建議書,合同簽定,發(fā)布項目章程,制定初步范圍說明書,立項,計劃階段,開始階段,銷售主導,銷售主導,PMO/高層管理主導,.,40,項目范圍總計劃包含的內容,項目章程項目合同、協(xié)議項目范圍說明書工作分解結構WBS和WBS詞典項目交付物管理計劃,.,41,范圍計劃階段需要做的事情,投入資源,時間,制定初步范圍說明書,計劃階段,委派項目經(jīng)理,重新審定項目級別,發(fā)布項目章程,組建項目初始團隊,編制范圍說明書,召開內部啟動會議,WBS分解,WBS辭典,交付物管理計劃,.,42,項目經(jīng)理委派后應當做什么？,制定完善的計劃,組建核心團隊,組隊依據(jù)（WBS分解）,學習合同制定初步范圍說明書,.,43,項目范圍說明書,項目的商業(yè)目的項目范圍描述項目工作范圍描述按時間順序描述分模塊描述等甲乙雙方分工狀況（界面）甲方配合責任項目交付物清單，包括對交付物的定義項目驗收標準項目目標（進度要求、成本要求、質量要求等）,.,44,為什么有兩次提到項目范圍說明書,.,45,為了組建核心團隊WBS應分解到什么層次？,一般分解34層；第一層：整個項目第二層：項目階段第三層：各階段的主要交付物,圍繞主要交付物和階段組建核心團隊,但是，如果遇到項目存在很多新技術時，應當怎辦？,.,46,引入技術經(jīng)理，參與WBS的分解；這時候的分解一般是WBS1.0版本；核心層由各分項負責人組成,但是，如果遇到項目存在很多新技術時，應當怎辦？,.,47,組建項目的初始團隊,項目管理委員會,PM,BA,SA,QA,PA,1組長,2組長,3組長,4組長,5組長,Level1:,Level2:,.,48,建立責任矩陣,.,49,建立項目成員通訊錄,成員姓名項目中職位所在部門辦公電話移動電話QQ或MSN號碼電子信箱,.,50,項目管理委員會,組成：公司高層、PMO總監(jiān)、項目經(jīng)理、用戶方的高層、用戶方的項目經(jīng)理以及其他關鍵關系人。作用：最高決策，例如啟動問題，又稱為救火委員會。,.,51,如何開一個啟動會議？,列席成員：核心成員和相關部門有關人員；會議通知會議形式會議內容會議紀要,.,52,嘗試一下開一個有效地啟動會議,召集會議,會前準備,會議形式,會議內容,會議結果,.,53,51top1學習與項目管理系統(tǒng),有人說高中生活是煉獄，大學生活是天堂，但是，經(jīng)過大學生活的四年熏陶有多少學生真正成為了棟梁？當然，每年畢業(yè)的千萬大學生中不乏優(yōu)秀的學生，但是，越來越多的用人單位反映，公司新進的大學生口若懸河，眼高手低。通過我們的調查發(fā)現(xiàn)，大學生們并不想成為眼高手低的高智商低能兒，關鍵是缺乏社會的實踐。如此多的大學生如何參加社會實踐，又有多少企業(yè)愿意接收大學生們的社會實踐，答案是很少。所以，問題依然存在。企業(yè)的抱怨，大學生們的找工難，大學生們的薪水越來越低每年西方國家，尤其以美國為代表都會利用版權保護的問題向中國政府發(fā)難，而作為一個最大的發(fā)展中國家在版權保護方面我們確實做的不好，從操作系統(tǒng)到開發(fā)軟件，從音像制品到工業(yè)制品盜版的情況很普遍。也正因如此，美國、歐洲等發(fā)達國家的版權保護讓從事SOHU一族開發(fā)的軟件系統(tǒng)價格昂貴，據(jù)統(tǒng)計，僅美國市場一年的小型共享軟件的銷售額就達幾十億美金。而這一塊市場的產(chǎn)品存在巨大的不確定性，所以，正規(guī)的軟件公司很難操作，而作為大學生或個人可以利用學習的機會或業(yè)余時間開發(fā)出非常優(yōu)秀的軟件。而工具的廉價和系統(tǒng)的技術難度低可以在美國、歐洲等發(fā)達國家市場取得巨大的價格競爭優(yōu)勢，從而通過規(guī)模化的銷售快速取得豐厚的回報。通過通約公司的調查表明，有大量的社會精英非常愿意成為傳道授業(yè)解惑的老師，更多的學生愿意成為社會精英的徒弟，從而為自己成為社會精英打下堅實的基礎。,.,54,項目團隊如何建立與管理？,單獨一個課時解決,.,55,WBS工作分解，建立WBS結構圖,以WBS1.0版本為基礎，進行進一步分解；要求：包含在WBS分解中的內容都是項目范圍，不包含在WBS分解中的內容不是項目范圍內容。WBS分解到交付物，如果交付物還有子交付物，而且子交付物的工作量較大，則需要進一步分解。WBS的分解到工作包在80小時以內，即以兩周工作為準，否則歷時太長對于進度的延遲反映不靈敏，增大項目風險。,.,56,交付物類型,合同交付物：合同規(guī)定，是客戶交付物的組成部分客戶交付物：交付對象是客戶外部交付物：例如第三方，監(jiān)理等內部交付物：項目執(zhí)行組織內部,.,57,分解方法,了解過程，建議采用因果分析法剖析過程，這是一種系統(tǒng)思維?；蛘卟捎盟季S導圖，MINDMAP。,.,58,制定過程需要注意,留給項目團隊成員充分的空間來發(fā)揮個人的智慧和創(chuàng)造性；需要全體成員的積極參與控制工作包的歷時是否考慮到環(huán)境存在的約束條件要對關鍵路徑儲備時間預留計劃制定需要考慮客戶的配合不要迫于壓力，制定不切實際的進度計劃不要期望第一次就制定出完美無缺的進度計劃,.,59,項目進度計劃壓縮,增加人員加班把串行工作改為并行來做把非關鍵路徑上的資源轉移到關鍵路徑上去降低交付物的質量標準省略部分交付物選用更加成熟的產(chǎn)品選用更高技能的人員,.,60,項目進度計劃查對,是否包含了WBS中所有的工作工作包分解的程度是否太細或太粗單個工作包的歷時是否超過80小時關鍵路徑是否留有冗余是否給評審工作留出足夠的時間關鍵里程碑是否明確如果應用MS-Project,你的總行數(shù)是否超過80行計劃制定過程是否全員參與是否充分考慮了客戶和我方的資源狀況進度壓縮是否迫于某種壓力合同中對進度延誤的懲罰條款是否明確,.,61,時間基線項目進度計劃輸出,項目進度總計劃和子計劃項目進度總/子計劃編制的前提條件和假設條件客戶配合事項進度計劃其他輸出：進度風險清單項目采購計劃意見項目人力資源計劃意見問題升級報告,費用（成本）計劃與管理,費用管理包括支出的管理即成本管理，還包括收入的管理即應收賬款的管理，也就是進度款的管理。,.,63,(1)編制資源計劃通過分析和識別，確定項目需要投入的資源種類和數(shù)量。(2)費用估算編制一個為完成項目各項活動所必需費用的估計。(3)費用預算將整個費用估算分配到各單項工作上，以確定項目費用控制基準。(4)費用控制努力將項目的實際費用控制在項目預算范圍之內。,一、過程和步驟,.,64,(1)費用分解結構CBS將費用估算(預算)分配到工作分解結構中，用費用代替其中的產(chǎn)品或服務，形成費用分解結構。(2)S曲線以時間為橫坐標，以費用為縱坐標，反映費用的累計曲線，該曲線一般表現(xiàn)為一條S形的曲線。(3)掙值分析法通過測量和計算己完成工作的預算費用與己完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度和費用偏差，用以判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況。,二、技術與方法,.,65,四、正確理解費用偏差的含義,費用偏差（CostVariance）一項工作的估算費用與此項工作的實際費用的差值在掙值法（EarnedValueAnalysis）中，CV是指在檢查期內，已執(zhí)行工作預算成本BCWP與已執(zhí)行工作實際成本ACWP的差值。CV為負值，表示執(zhí)行效果不佳，超支；CV為正值，表示有節(jié)余或效率高；CV等于零，表示實際消耗人工等于預算值,.,66,現(xiàn)金流的管理（沒有找到相應的不知道是不是這個。）,.,67,掙值法,掙值法(EarnedValue)是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法.該方法用三個參數(shù)和四個指標來控制衡量費用使用情況.1967年,美國國防部制定費用/進度控制系統(tǒng)準則（Cost/ScheduleControlSystemCriteria，即C/SCSC），正式采用了掙值的概念。目前，包括NASA，美國稅務局和美國聯(lián)邦調查局等機構也采用了掙值方法。,.,68,C/SCSC,在C/SCSC內使用的掙值法的三個值是：BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)(EarnedValue)ACWP(ActualCostofWorkPerformed)通過對比可以測定和衡量項目的實際進展情況有利于項目監(jiān)控，也可以反映出項目管理和項目技術水平的高低,.,69,計劃工作量的預算費用（BCWS）,BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)即根據(jù)批準認可的進度計劃和預算到某一時點應當完成的工作所需投入資金的累計值，計算公式為：BCWS=計劃工作量*預算定額。BCWS反映進度計劃應當完成的工作量，它在工作實施過程中應保持不變，除非合同有更改。如果合同變更影響了工作的進度和費用，經(jīng)過批準認可，相應的BCWS也應做相應的修改。按我國的習慣可把它稱為“計劃投資額”,.,70,已完成工作量的預算成本（BCWP）,BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即指根據(jù)認可的預算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。計算公式為：BCWP=已完成工作量*預算定額業(yè)主正是根據(jù)這個值對承包商完成的工作量進行支付，也是承包商掙得的金額。已完成的工作必須經(jīng)過驗收，符合質量要求。掙得值反映了滿足質量標準的項目實際進度，真正實現(xiàn)了投資額到項目成果的轉換。按我國的習慣可稱為“實現(xiàn)投資額”通常來自項目內進度報告,.,71,已完成工作量的實際費用（ACWP）,ACWP(ActualCostofWorkPerformed)，即指項目實施過程中某階段實際完工的工作量所消耗的工時（或費用）ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。我國習慣稱其為“消耗投資額”通常來自財務部門的報告,.,72,掙值方法的評價指標（1）,費用偏差（CostVariance-CV）：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWPCV為負值，表示執(zhí)行效果不佳，超支；CV為正值，表示有節(jié)余或效率高；CV等于零，表示實際消耗人工等于預算值,.,73,掙值方法的評價指標（2）,進度偏差（scheduledvariance-SV）:SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWSSV為正值時表示進度提前SV為負值時表示進度延誤SV為零值時表示進度按計劃執(zhí)行,.,74,掙值方法的評價指