論人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的意義

論人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的意義摘要：企業(yè)要想取得可持續(xù)的健康發(fā)展，必須改變由過(guò)去僅僅滿(mǎn)足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期性目標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)首先應(yīng)對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及其意義有一個(gè)深刻的認(rèn)識(shí)。關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略規(guī)劃；意義在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)為了尋求發(fā)展，需要從企業(yè)的外部環(huán)境和條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況，在明確企業(yè)的目的、經(jīng)營(yíng)宗旨和目標(biāo)的基礎(chǔ)上，制定出切實(shí)可行的總體發(fā)展戰(zhàn)略，并根據(jù)主客觀條件的變化，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施進(jìn)行必要的適時(shí)調(diào)整，才能登高望遠(yuǎn)，把握戰(zhàn)略全局，充分發(fā)揮企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成的。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。人力資源是相對(duì)于其他物力、財(cái)力等資源的名稱(chēng)稱(chēng)謂。它是企業(yè)在一定時(shí)間、空間條件下，勞動(dòng)力數(shù)量和質(zhì)量的總和。人力資源戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)重要的支撐系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略通常泛指在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展中，人力資源開(kāi)發(fā)與管理的總體方向、工作目標(biāo)和主要任務(wù)，而人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是依據(jù)其發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，將其細(xì)化為一個(gè)具有科學(xué)性和可行性的工作計(jì)劃。因此，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)、利用、提高和發(fā)展所做的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。當(dāng)前，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃受到企業(yè)家的普遍關(guān)注，成為企業(yè)發(fā)展的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)問(wèn)題。原因是，首先世界經(jīng)濟(jì)的全球化以及變幻莫測(cè)的外部環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，迫使企業(yè)不得不以全新的視角來(lái)審視和思考未來(lái)。其次企業(yè)在今后的發(fā)展中如何把握事關(guān)全局的關(guān)鍵性工作，需要明確地指出戰(zhàn)略的重點(diǎn)是什么。企業(yè)的決策者必須懂得全局的規(guī)律性東西，學(xué)會(huì)指導(dǎo)和把握全局，才能有效地指導(dǎo)各個(gè)階段的局部性工作。最后，現(xiàn)代企業(yè)除了受到外部環(huán)境的壓力，還面臨自身的各種資源如何有效開(kāi)發(fā)與利用的問(wèn)題。特別是當(dāng)涉及企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略問(wèn)題時(shí)，企業(yè)不可能超越現(xiàn)有物資資料的占有情況，也不可能超越現(xiàn)有的財(cái)務(wù)實(shí)力和人力資源現(xiàn)狀，盲目地做出某種超現(xiàn)實(shí)的設(shè)想。因此，從上述實(shí)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的原因可以看出，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有勢(shì)在必行的重要意義：第一，有利于企業(yè)明確在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即明確哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。第二，有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，企業(yè)的管理可以分成內(nèi)外兩部分，對(duì)內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織架構(gòu)下，獲得生產(chǎn)和工作活動(dòng)的高效化；對(duì)外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間。人力資源戰(zhàn)略不僅要重視前者，更多的是考量后者。事實(shí)證明，很多企業(yè)的成功并不完全是靠高水準(zhǔn)的內(nèi)部管理，而是使企業(yè)保持了人才競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間。第三，有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評(píng)價(jià)和調(diào)整六個(gè)方面。這些職能之間相互制約、相互影響、相互作用，在企業(yè)價(jià)值鏈的運(yùn)行中發(fā)揮著積極的主導(dǎo)作用。但是這種主導(dǎo)作用的正常發(fā)揮，有賴(lài)于正確的策略和勞動(dòng)人事政策的指引。企業(yè)必須根據(jù)人力資源戰(zhàn)略的要求，對(duì)一定時(shí)期內(nèi)的工作重點(diǎn)以及與之配套的勞動(dòng)人事政策做出明確的規(guī)定，才能使人力資源職能部門(mén)明確工作目標(biāo)，把握正確的工作方向。第四，有利于保持企業(yè)人力資源長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃核心是從全局發(fā)展的要求出發(fā)，著眼于企業(yè)人力資源的未來(lái)，從而增強(qiáng)和保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。第五，有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識(shí)，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職，這是因?yàn)椋菏紫龋髽I(yè)人力資源戰(zhàn)略決策所需要的各種信息來(lái)自于企業(yè)各個(gè)部門(mén)，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才有可能接觸并掌握這些資料和數(shù)據(jù)；其次，由于居于高位的領(lǐng)導(dǎo)者與外界保持著密切的聯(lián)系，只有他們才最了解誰(shuí)是自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，誰(shuí)又是未來(lái)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者是有力的支持者、合作者；再次，戰(zhàn)略的實(shí)施需要調(diào)動(dòng)包括人力資源在內(nèi)的企業(yè)所有資源，唯有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)全面調(diào)節(jié)、配置和指派這些資源；最后，戰(zhàn)略決策具有很大的風(fēng)險(xiǎn)性，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)提高其效度和信度，唯有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能具有這樣的能力和遠(yuǎn)見(jiàn)，而一般員工“不在其位，不謀其政”。因此，通過(guò)戰(zhàn)略的制定與貫徹，將進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略意識(shí)的提高。第六，有利于全體員工樹(shù)立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心。人力資源戰(zhàn)略的確定和貫徹落實(shí)，將從根本上拓寬了員工生存和發(fā)展的空間，為有效地動(dòng)到員工的生產(chǎn)積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)新性提供了條件。淺人談力資源的激勵(lì)機(jī)制在民營(yíng)企業(yè)中作用論文關(guān)鍵詞民營(yíng)企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制論文摘要為有效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，樹(shù)立“以人為本”的管理理念。同時(shí)民營(yíng)企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵(lì)機(jī)制，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。 一、前言 隨著民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無(wú)法單憑企業(yè)的所有者來(lái)解決。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸分開(kāi)。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請(qǐng)的經(jīng)理來(lái)對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)進(jìn)行直接負(fù)責(zé)。這就要求企業(yè)的經(jīng)營(yíng)事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來(lái)實(shí)施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對(duì)各種類(lèi)型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。 二、管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題分析 隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過(guò)分依賴(lài)家族式人力資源管理模式就會(huì)引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難；由于人才來(lái)源單一，所受教育背景趨同，獲取社會(huì)信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無(wú)意間容易形成排擠外來(lái)人才的行為，使外來(lái)人員難以溶入團(tuán)隊(duì)，缺乏對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。這樣，民營(yíng)企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無(wú)法吸引外來(lái)人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。缺乏有效的個(gè)體激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵(lì)，但不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵(lì)。影響個(gè)體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個(gè)人對(duì)生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。 缺少績(jī)效考核機(jī)制和快速的反饋渠道，績(jī)效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評(píng)價(jià)個(gè)體的勞動(dòng)成果，激發(fā)個(gè)體努力的必要條件?？?jī)效考核原則中有一個(gè)反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)考核對(duì)象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到書(shū)面，以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。 通常民營(yíng)企業(yè)需要的人才一般可以通過(guò)三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，由于其相對(duì)弱勢(shì)的地位及其相對(duì)有限的資源，在人才市場(chǎng)上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來(lái)滿(mǎn)足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂(lè)觀，存在諸如投入不足、專(zhuān)業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問(wèn)題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。三、解決的措施 建立公開(kāi)透明的人才聘用機(jī)制，建立一套透明公開(kāi)的人才聘用機(jī)制，讓員工在開(kāi)放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個(gè)人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高。又可以讓員工在制度的保證下，對(duì)自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。 健全個(gè)體激勵(lì)機(jī)制，新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派假定個(gè)體行為是完全理性的，即總是追求個(gè)人效用最大化。美國(guó)著名的發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊賓斯坦建立的x效率理論卻認(rèn)為個(gè)體的努力程度，即對(duì)自身體力腦力的運(yùn)用程度不僅取決于個(gè)體的努力選擇，而且與企業(yè)文化的外部影響具有很大的相關(guān)性。但是就具體操作而言，對(duì)個(gè)體努力程度的監(jiān)督和測(cè)評(píng)的成本很高，必須對(duì)個(gè)體的行為、決策進(jìn)行研究并設(shè)計(jì)一套合理的激勵(lì)機(jī)制才能盡可能大地發(fā)揮個(gè)體的努力程度。四、系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐如何贏得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐的假設(shè)可以分為兩種類(lèi)型。第一種假設(shè)類(lèi)型是把員工看作成本。把員工看作成本的企業(yè)，將根據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況，保持靈活的人力資源配置，使企業(yè)人力資源總成本最低，更多地是充分使用人力資源，較少關(guān)注員工知識(shí)和技能的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)。我們將把員工看作成本的企業(yè)的系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐，稱(chēng)為成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐，第二種假設(shè)類(lèi)型是將員工視為企業(yè)的資產(chǎn)。把員工看作資產(chǎn)的企業(yè)傾向于培養(yǎng)員工的一系列獨(dú)特行動(dòng)、態(tài)度和關(guān)系，提供廣泛的在職培訓(xùn)。在充分使用人力資源的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)人力資源的開(kāi)發(fā)，提供就業(yè)保障和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。這種把員工視為資產(chǎn)的企業(yè)會(huì)加強(qiáng)和重視資產(chǎn)吸收、配置、開(kāi)發(fā)、利用和增值，不會(huì)輕易舍棄或剝離員工資產(chǎn)。我們把將員工視為資產(chǎn)的企業(yè)的系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐，稱(chēng)為資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐。 企業(yè)的系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐可以贏得低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或歧異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐可以為企業(yè)贏得低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐可以為企業(yè)贏得歧異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐通常采用相對(duì)簡(jiǎn)單的招聘和篩選程序、渠道、方法和手段。這樣可以使招聘和篩選工作簡(jiǎn)單易行，程序較少，可以節(jié)省大量人力、物力，直接降低和控制招聘和篩選成本，有利于建立相對(duì)成本較低的優(yōu)勢(shì)。而資產(chǎn)型系統(tǒng)化人力資源實(shí)踐則傾向于采取復(fù)雜的招聘和篩選系統(tǒng)。嚴(yán)格細(xì)致的招聘流程、審查過(guò)程，可以保證招收到高質(zhì)量的人才，有利于企業(yè)的后續(xù)人力資源實(shí)踐活動(dòng)，如培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和人力資源配置，有利于企業(yè)歧異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的實(shí)施和建立歧異化優(yōu)勢(shì)，但復(fù)雜的招聘和篩選系統(tǒng)的運(yùn)用必然耗用企業(yè)大量的資源，增加企業(yè)的成本。 五、結(jié)束語(yǔ) 人力資源的激勵(lì)機(jī)制在民營(yíng)企業(yè)中作用，在我國(guó)還是一項(xiàng)新的工作，沒(méi)有成熟的經(jīng)驗(yàn)可循。在改革中既必須積極加以推進(jìn)，又應(yīng)該慎重從事，最好能先通過(guò)小范圍的試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后再在較大范圍內(nèi)逐步推開(kāi)?；趹?zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃內(nèi)容摘要：戰(zhàn)略柔性能夠提升組織應(yīng)對(duì)變化的能力，構(gòu)建基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃體系是企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)制勝的關(guān)鍵。其要求人員流程規(guī)劃不僅僅依賴(lài)于既定的戰(zhàn)略，還要考慮對(duì)未來(lái)的分析和判斷，這是一個(gè)隨著戰(zhàn)略執(zhí)行要素的改變而調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略柔性人力資源績(jī)效 在全球化背景下，組織環(huán)境日趨復(fù)雜，競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增大，變化速度不斷加快，要成功地應(yīng)對(duì)變化就要增強(qiáng)組織的戰(zhàn)略柔性。表現(xiàn)卓越的公司總是將選擇合適的人作為第一要?jiǎng)?wù)，他們堅(jiān)信“如果是從選人而不是從做事開(kāi)始的話(huà)，就更加容易適應(yīng)這個(gè)變幻莫測(cè)的世界”。所以，構(gòu)建基于戰(zhàn)略柔性的人力資源規(guī)劃體系是競(jìng)爭(zhēng)制勝的決定性一步，也是人力資源管理充分發(fā)揮作用的必要條件。 戰(zhàn)略柔性與人力資源規(guī)劃 組織的發(fā)展與進(jìn)步是組織戰(zhàn)略與組織環(huán)境不斷地相互作用和協(xié)同演進(jìn)的結(jié)果?，F(xiàn)今的組織環(huán)境發(fā)生了并繼續(xù)發(fā)生著重大的變化，復(fù)雜性、不確定性和不穩(wěn)定性成為組織的重要特征。在這種急劇變動(dòng)的環(huán)境里，戰(zhàn)略柔性成為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)和可持續(xù)發(fā)展的重要因素。 戰(zhàn)略柔性思想源于傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理理論在實(shí)踐中所遇到的困難，即在指導(dǎo)企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中逐漸暴露出來(lái)的對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的復(fù)雜性、不可確定性等特征把握不足、應(yīng)對(duì)不力的問(wèn)題。它的含義主要包括兩個(gè)方面：組織環(huán)境的變化偏離了原來(lái)的預(yù)期，必須根據(jù)所遇到的新的環(huán)境條件進(jìn)行一系列的調(diào)整，此時(shí)的戰(zhàn)略柔性表現(xiàn)為對(duì)不可預(yù)期的一種戰(zhàn)略反應(yīng)；在可預(yù)期的情況下，存在某些未曾估計(jì)到的方面或者發(fā)生某些突發(fā)性的事件，它們破壞了戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的預(yù)設(shè)前提，此時(shí)的戰(zhàn)略柔性表現(xiàn)為解決難題的靈性。動(dòng)態(tài)因子相適應(yīng)的戰(zhàn)略管理理念，它試圖克服傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論的不足，強(qiáng)調(diào)以“柔性”應(yīng)對(duì)變化，從而增強(qiáng)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。 從戰(zhàn)略柔性的角度來(lái)看，當(dāng)組織環(huán)境發(fā)生劇變時(shí)，就需要重新制定或者修訂戰(zhàn)略；當(dāng)局部性意外事件發(fā)生時(shí)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略執(zhí)行策略。不僅戰(zhàn)略制定，而且戰(zhàn)略執(zhí)行也變成了一個(gè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)的過(guò)程。那么，企業(yè)怎樣才能增加戰(zhàn)略柔性呢？美國(guó)學(xué)者哈里根認(rèn)為，唯一的辦法是“做好準(zhǔn)備”。處于準(zhǔn)備就緒狀態(tài)的企業(yè)更有可能采取一系列的措施應(yīng)對(duì)變化。雖然不能確保成功，但是有所準(zhǔn)備肯定比毫無(wú)準(zhǔn)備要主動(dòng)得多。正是從這個(gè)意義上講，企業(yè)在一定程度上能夠掌控自己的命運(yùn)。 為組織做好人員上的準(zhǔn)備是人力資源規(guī)劃的基本任務(wù)，也是提升組織戰(zhàn)略柔性的根本保障。為此，應(yīng)當(dāng)重新確立人力資源規(guī)劃的起點(diǎn)，在時(shí)間維度上，提前至戰(zhàn)略制定或戰(zhàn)略修訂之前的戰(zhàn)略判斷階段；在組織層次上，提高到戰(zhàn)略制定人。從起點(diǎn)開(kāi)始，逐步遞推，形成基于戰(zhàn)略柔性的人員流程規(guī)劃體系。 前戰(zhàn)略時(shí)期的人員規(guī)劃 一般情況下，組織運(yùn)行的程序是：制定戰(zhàn)略，尋找合適的人選，逐步向預(yù)定的目標(biāo)推進(jìn)。但柯林斯等人的研究表明，卓越公司必須嚴(yán)格遵守的一項(xiàng)原則卻恰恰相反：先找到合適的人，再制定戰(zhàn)略。我國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)所采取的發(fā)展路線是：搭班子定戰(zhàn)略帶隊(duì)伍。“搭班子”在“定戰(zhàn)略”之前突出了人的重要性，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)際上是由辦企業(yè)的人來(lái)制定的，而不是相反。 將選人置于定戰(zhàn)略之前，的確提升了組織的戰(zhàn)略柔性，問(wèn)題是如何確定選人的標(biāo)準(zhǔn)呢？在管理實(shí)踐中，對(duì)影響戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵性要素的判斷構(gòu)成了戰(zhàn)略人選的前提。聯(lián)想集團(tuán)在創(chuàng)立的初期以“立意”定人選，其立意是：做一個(gè)長(zhǎng)久性、有規(guī)模的、具有國(guó)際影響力的高科技公司。在這種“立意”下，柳傳志選擇了李勤。1994年聯(lián)想基于“立意”和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的判斷，選擇具有營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)背景的楊元慶進(jìn)入決策層。 前戰(zhàn)略時(shí)期，選人的目的是制定戰(zhàn)略或者為變化做準(zhǔn)備，進(jìn)入組織的人選不一定與組織當(dāng)下的崗位相匹配。前戰(zhàn)略時(shí)期人力資源規(guī)劃的困難在于無(wú)戰(zhàn)略可依，選人的標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，僅有一個(gè)方向而已。正因?yàn)槿绱?，很多組織放棄了這方面的努力。 未來(lái)導(dǎo)向的人力資源評(píng)估 傳統(tǒng)的人力資源評(píng)估的一個(gè)最大不足是它往后看，它注重的是當(dāng)下和以前的表現(xiàn)。提高組織的戰(zhàn)略柔性，要求進(jìn)行未來(lái)導(dǎo)向的人力資源評(píng)估。也就是說(shuō)，通過(guò)評(píng)估要分析出哪些崗位對(duì)組織未來(lái)的發(fā)展是重要的？哪些人員具有處理明天的問(wèn)題的潛力？ 未來(lái)導(dǎo)向不僅包括前戰(zhàn)略的內(nèi)容，還應(yīng)包括既定戰(zhàn)略中預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所必須的要素。未來(lái)導(dǎo)向的崗位評(píng)估，主要分析某一崗位對(duì)于下一階段的戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，無(wú)論這一戰(zhàn)略是既定的還是新制定的。在這里要評(píng)估的是崗位的重要性程度，而不是職位的高低，有些職級(jí)較低的崗位也可能很重要。比如說(shuō)，軟件公司的產(chǎn)品測(cè)試崗位，其職級(jí)并不算高，但它對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生著重要的影響。崗位評(píng)估的結(jié)果是識(shí)別出關(guān)鍵性的崗位，并重點(diǎn)抓好這些崗位的建設(shè)，以保證下一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 未來(lái)導(dǎo)向的人員評(píng)估不是對(duì)傳統(tǒng)評(píng)估的簡(jiǎn)單否定，而是對(duì)傳統(tǒng)評(píng)估的超越。它要求不但要評(píng)估過(guò)去與當(dāng)下的業(yè)績(jī)，還要評(píng)估達(dá)成業(yè)績(jī)的行為，進(jìn)而從行為表現(xiàn)中推斷出被評(píng)估者對(duì)未來(lái)的適應(yīng)能力。 下面以一個(gè)案例來(lái)說(shuō)明這種評(píng)估的用處。某集團(tuán)公司對(duì)三個(gè)不同業(yè)務(wù)部門(mén)的主管進(jìn)行評(píng)估，業(yè)績(jī)指標(biāo)顯示：張鵬以高出預(yù)定指標(biāo)的5%超額完成任務(wù)；王小虎剛剛完成指標(biāo)；李娜只完成預(yù)定目標(biāo)的90%。如果單從業(yè)績(jī)上看，顯然張鵬是佼佼者。仔細(xì)考究，張鵬的成功來(lái)得比較容易，他所從事行業(yè)的增長(zhǎng)速度因國(guó)家政策的調(diào)整超出了當(dāng)初的預(yù)期，如果將他的業(yè)績(jī)與同行業(yè)的其他人相比，只能居于中等水平。王小虎就沒(méi)那么幸運(yùn)，他所在部門(mén)的產(chǎn)品受到了替代品的沖擊，為了完成年度計(jì)劃，他想盡辦法將產(chǎn)品推向銷(xiāo)售渠道，造成了產(chǎn)品在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的積壓。對(duì)于李娜來(lái)說(shuō)，面對(duì)原材料價(jià)格急劇上漲，行業(yè)利潤(rùn)普遍下滑的壓力，她及時(shí)采取措施，降低消耗，提高生產(chǎn)效率，最大限度地減少了該部門(mén)的利潤(rùn)損失，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了同行業(yè)的平均水平。王小虎以公司的長(zhǎng)期利益為代價(jià)完成了近期指標(biāo)；李娜應(yīng)對(duì)變化積極主動(dòng)，措施得力；張鵬借助機(jī)遇，坐享其成。從三者的行為可以看出，李娜最有助于提高企業(yè)的戰(zhàn)略柔性；王小虎只顧眼前利益，不具未來(lái)眼光；張鵬滿(mǎn)足于現(xiàn)況，缺少追求卓越的激情。 通過(guò)對(duì)業(yè)績(jī)和行為兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，可以將組織人員進(jìn)行有效的區(qū)分，最有潛力的人選顯然是那些業(yè)績(jī)與行為兩項(xiàng)得分都高的人。人員流動(dòng)分析 人員評(píng)估為人員的變動(dòng)提供了必要的依據(jù)，在科學(xué)評(píng)估的基礎(chǔ)上對(duì)組織人員變動(dòng)的可能性進(jìn)行分析，有利于提升組織的戰(zhàn)略柔性。任何組織的人員變動(dòng)首先是去與留的問(wèn)題，對(duì)于留下的人員來(lái)講，無(wú)外乎三個(gè)流向：向上流動(dòng)，平向流動(dòng)和向下流動(dòng)。在組織人員的內(nèi)部流動(dòng)方面，海爾集團(tuán)的“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“在位要受控、升遷靠競(jìng)爭(zhēng)、屆滿(mǎn)要輪崗”等制度具有創(chuàng)新意義。 在人員評(píng)估中，那些績(jī)效與行為都在標(biāo)準(zhǔn)水平以上的人倍受同業(yè)關(guān)注，他們是獵頭公司瞄準(zhǔn)的對(duì)象，也是最有可能流失的群體。為了預(yù)防具有發(fā)展?jié)摿θ藛T的外流，企業(yè)需要進(jìn)行挽留風(fēng)險(xiǎn)分析。挽留風(fēng)險(xiǎn)分析主要關(guān)注一個(gè)人的流動(dòng)性潛力和他的離開(kāi)可能給公司帶來(lái)的損失。對(duì)于那些對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展具有重要影響的人物，應(yīng)當(dāng)對(duì)他們的存在價(jià)值給予合理的估價(jià)，對(duì)他們的挽留成本也不應(yīng)該超出因其外流而帶來(lái)的損失。當(dāng)然，在中國(guó)的文化背景下，對(duì)人的挽留，除了考慮經(jīng)濟(jì)因素之外，還要考慮情感、面子、家庭觀念等非理性的因素。 盡管企業(yè)不斷地想辦法挽留那些對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的人才，總還是有人要離開(kāi)企業(yè)。面對(duì)這種情況，企業(yè)應(yīng)當(dāng)爭(zhēng)取主動(dòng)，提前做好準(zhǔn)備。具體地講，就是通過(guò)繼承深度分析，確定關(guān)鍵崗位的繼承人選，保證關(guān)鍵崗位的正常運(yùn)作。通用電氣公司非常重視關(guān)鍵崗位的繼承深度分析，一旦處于關(guān)鍵崗位的人離職，公司就能在24小時(shí)之內(nèi)找到合適的人選充實(shí)該崗位。 員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育是崗位繼承的重要保證。在對(duì)員工的培養(yǎng)中，應(yīng)把功夫下在員工專(zhuān)業(yè)技能的提高和公司的發(fā)展方向上，對(duì)中高層管理人員和一般員工分層次進(jìn)行培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)，將員工的志向、興趣、愛(ài)好與公司的信譽(yù)、發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，將員工的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展聯(lián)系在一起。 一個(gè)組織當(dāng)中，總有一些目前表現(xiàn)比較優(yōu)異的人卻無(wú)法滿(mǎn)足組織未來(lái)的發(fā)展需要。為了應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，基于戰(zhàn)略柔性的人員流程規(guī)劃必須對(duì)之提出解決方案。毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)比較復(fù)雜的社會(huì)流程，需要考慮的因素也比較多。在制定此種方案時(shí)，應(yīng)當(dāng)將經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，心理安慰和再就業(yè)支持（比如，推薦就業(yè)等）等措施納入其中。不管怎樣，要想辦法盡快讓他們以一種體面的方式離開(kāi)公司。在處理這類(lèi)問(wèn)題的時(shí)候，最可怕的是拖而不決。實(shí)際上，讓那些明知不會(huì)有結(jié)果的人仍然呆在那里，無(wú)疑會(huì)對(duì)他們?cè)斐删裆系膲毫?，使他產(chǎn)生被排斥的感覺(jué)，這對(duì)當(dāng)事人也是不公平的。因此，在制定解聘方案的時(shí)候，要把被解雇人員的軟著陸作為處理問(wèn)題的目標(biāo)。 有人流出就要有人流入，這樣才能保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中對(duì)人員的需求與人員擁有量的合理匹配，只是戰(zhàn)略柔性對(duì)人員的挑選提出了更加嚴(yán)格的要求。在作規(guī)劃時(shí)，除了規(guī)范傳統(tǒng)招聘程序之外，還要加上對(duì)應(yīng)聘者初步評(píng)價(jià)的驗(yàn)證。一般情況下，證明人不應(yīng)少于三人，驗(yàn)證的內(nèi)容要具體，不要泛泛而談。在選人上，堅(jiān)持寧缺勿濫是表現(xiàn)卓越的公司的一項(xiàng)基本原則。通用電氣前CEO韋爾奇在看過(guò)應(yīng)聘者的資料和進(jìn)行面談之后，堅(jiān)持給了解應(yīng)試者背景的人打電話(huà)，為了能獲得有用的信息，他還專(zhuān)門(mén)為打電話(huà)準(zhǔn)備一個(gè)問(wèn)題清單。 外部人才的虛擬存儲(chǔ) 企業(yè)所掌控的資源是有限的，而變化卻是無(wú)窮的，任何企業(yè)永遠(yuǎn)都不可能將所有未來(lái)導(dǎo)向的相關(guān)人才盡收旗下。事實(shí)上，企業(yè)需要保留的是那些既能做好現(xiàn)有的工作，又有能力執(zhí)行下一步戰(zhàn)略的員工。與此同時(shí)，實(shí)現(xiàn)跨越的組織也不會(huì)無(wú)視那些組織之外的未來(lái)導(dǎo)向的人才。將這些人才以虛擬的形式儲(chǔ)存起來(lái)，對(duì)組織的未來(lái)發(fā)展絕對(duì)是有必要的。被組織虛擬儲(chǔ)存的人員主要包括：應(yīng)聘人員中由于種種原因未被組織吸納的優(yōu)秀人才，對(duì)于他們游離于組織之外，組織產(chǎn)生較高的遺憾值；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵人物；相關(guān)行業(yè)的弄潮兒，他們具有引導(dǎo)潮流的作用。有效的虛擬儲(chǔ)存需要不斷的評(píng)估和更新，不然的話(huà)，這些儲(chǔ)存就會(huì)失效，為之所做的付出也就變得毫無(wú)意義。 基于戰(zhàn)略柔性的人員流程規(guī)劃不僅僅依賴(lài)于既定的戰(zhàn)略，而且還要依賴(lài)于對(duì)未來(lái)的分析和判斷，它不是一種靜態(tài)的決策，而是一個(gè)隨著戰(zhàn)略執(zhí)行要素的不斷改變而調(diào)整的動(dòng)態(tài)過(guò)程。 參考文獻(xiàn)： 1.美吉姆柯林斯著，俞利軍譯.從優(yōu)秀到卓越M.北京：中信出版社，2005 2.呂進(jìn)編著.巔峰管理M.北京：世界知識(shí)出版社，2003 3.美拉里博西迪，拉姆查蘭，劉祥亞譯.執(zhí)行M.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2003 4.美杰克韋爾奇，蘇茜韋爾奇著，余江，玉書(shū)譯.贏M.北京：中信出版社，2005 轉(zhuǎn)貼于 中國(guó)論文下載中心 htt企業(yè)：如何實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃.在我服務(wù)過(guò)的很多公司中，總能聽(tīng)到人力資源部門(mén)的同事們抱怨時(shí)間不夠用，為單位人事工作忙得焦頭爛額，還經(jīng)常得不到理解甚至背黑鍋。這邊人事經(jīng)理整日被老板催著要公司下一年的用人計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、干部隊(duì)伍建設(shè)計(jì)劃以及相關(guān)的預(yù)算，并特別催促要招到高素質(zhì)的人才；那邊被各用人部門(mén)追著要人、要求提升自己部門(mén)的骨干以及增加有效培訓(xùn)次數(shù)，還經(jīng)常被人莫名地到老板那里告狀。此外，人事經(jīng)理還要面對(duì)層出不窮的各種日常人事管理工作和諸如骨干員工跳槽、員工糾紛等棘手的事情。好不容易靜下來(lái)做人力資源部門(mén)的工作計(jì)劃卻沒(méi)有頭緒，面對(duì)各方面的需求沒(méi)有“抓手”。即使最終攢出一份工作計(jì)劃，卻連自己都覺(jué)得還會(huì)像去年一樣處于被動(dòng)地位，使人力資源管理工作陷入“計(jì)劃趕不上變化”，而且通常會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)這些局面： 崗位職責(zé)界定不清，人員冗余；人員沒(méi)有合理配置，人才浪費(fèi)；沒(méi)有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足；人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動(dòng)力。人事經(jīng)理們開(kāi)始面對(duì)越來(lái)越多的投訴以及領(lǐng)導(dǎo)不信任的可怕現(xiàn)象。在這種情況下，很多人事經(jīng)理朋友們最后被迫早作打算。這種困惑的表面問(wèn)題是公司人力資源管理工作缺乏系統(tǒng)性，招聘、培訓(xùn)、干部隊(duì)伍建設(shè)、薪酬和績(jī)效管理等工作較為隨意，和公司人力資源規(guī)劃脫節(jié)。而其根本原因在于人力資源規(guī)劃缺乏可行性，制定過(guò)程缺乏對(duì)公司業(yè)務(wù)和人才結(jié)構(gòu)的深入了解和科學(xué)預(yù)測(cè)。人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo)，無(wú)目標(biāo)的管理活動(dòng)等于沒(méi)有管理。因此，如果解決了人力資源規(guī)劃的難題，那么其它問(wèn)題的解決將步入正軌。規(guī)劃前先明確需求人力資源規(guī)劃是使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配。人事經(jīng)理們?cè)谧鋈肆Y源規(guī)劃前，必須思考3個(gè)層次的問(wèn)題：第一層次：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么？為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，人力資源如何進(jìn)行代謝和替換？組織結(jié)構(gòu)如何變化？第二層次：我們的人力資源現(xiàn)狀如何？我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何補(bǔ)足？第三層次：公司是否有足夠的員工？公司是否合理利用了現(xiàn)有的員工？公司是否需要開(kāi)發(fā)現(xiàn)有的員工技能？如何編制人力資源規(guī)劃這里建議人事經(jīng)理們建立公司人力資源報(bào)表，對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位信息、定編定員、人才結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)、記錄和定期的更新。然后，就要開(kāi)始做具體的規(guī)劃工作，主要有崗位職務(wù)規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、人力分配規(guī)劃等。崗位職務(wù)規(guī)劃主要解決公司定員定編問(wèn)題。公司要依據(jù)公司的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動(dòng)生產(chǎn)率、技術(shù)設(shè)備工藝要求等狀況確立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定員定編。人員補(bǔ)充規(guī)劃就是在中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充。人員補(bǔ)充規(guī)劃要具體指出各級(jí)各類(lèi)人員所需要的資歷、培訓(xùn)、年齡等要求。教育培訓(xùn)規(guī)劃是依據(jù)公司發(fā)展的需要，通過(guò)各種教育培訓(xùn)途徑，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)各類(lèi)合格人員。人力分配規(guī)劃是依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)分工來(lái)配置所需的人員，包括工人工種分配、干部職務(wù)調(diào)配及工作調(diào)動(dòng)等內(nèi)容。具體人力資源規(guī)劃編制有以下幾個(gè)步驟：1、制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃。根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，綜合職務(wù)分析報(bào)告的內(nèi)容，來(lái)制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃。編寫(xiě)計(jì)劃陳述公司的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職位描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。制定職務(wù)編寫(xiě)計(jì)劃是描述公司未來(lái)的組織職能規(guī)模和模式。2、根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合公司人力資源盤(pán)點(diǎn)報(bào)告制定人員盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃。人員配置計(jì)劃陳述了公司每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。制定配置計(jì)劃的目的是描述公司未來(lái)的人員數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成。3、預(yù)測(cè)人員需求。根據(jù)職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃，使用預(yù)測(cè)方法來(lái)預(yù)測(cè)人員需求預(yù)測(cè)。人員需求中應(yīng)陳述需求的職務(wù)名稱(chēng)、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。最好形成一個(gè)標(biāo)明有員工數(shù)量、招聘成本、技能要求、工作類(lèi)別，及為完成組織目標(biāo)所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。4、確定員工供給計(jì)劃。人員供給計(jì)劃是人員需求的對(duì)策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。通過(guò)分析勞動(dòng)力過(guò)去的人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)和構(gòu)成以及人員流動(dòng)、年齡變化和錄用等資料，就可以預(yù)測(cè)出未來(lái)某個(gè)特定時(shí)刻的供給情況。預(yù)測(cè)結(jié)果勾畫(huà)出組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來(lái)在流動(dòng)、退休、淘汰、升職以及其他相關(guān)方面的發(fā)展變化情況。5、制定培訓(xùn)計(jì)劃。為了提升公司現(xiàn)有員工的素質(zhì)，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常重視的。培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。轉(zhuǎn)貼于 中國(guó)論6、制定人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃。計(jì)劃中明確計(jì)劃內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。其中包括招聘政策、績(jī)效政策、薪酬與福利政策、激勵(lì)政策、職業(yè)生涯政策、員工管理政策等。7、編寫(xiě)人力資源部費(fèi)用預(yù)算。其中主要包括招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、福利費(fèi)用等用的預(yù)算。8、關(guān)鍵任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策。每個(gè)公司在人力資源管理中都可能遇到風(fēng)險(xiǎn)，如招聘失敗、新政策引起員工不滿(mǎn)等等，這些事件很可能會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。風(fēng)險(xiǎn)分析就是通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)駕馭、風(fēng)險(xiǎn)控制等一系列活動(dòng)來(lái)防范風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。關(guān)鍵在于員工需求預(yù)測(cè)公司員工的需求預(yù)測(cè)是根據(jù)公司發(fā)展的要求，對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)公司所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)，進(jìn)而確定人員補(bǔ)充的計(jì)劃方案實(shí)施教育培訓(xùn)方案，可以采用表1的格式。合計(jì)員工需求預(yù)測(cè)是公司編制人力規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對(duì)員工需求預(yù)測(cè)要持動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)，考慮到預(yù)測(cè)期內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進(jìn)及機(jī)械化、自動(dòng)化水平的提高等變化因素。員工需求預(yù)測(cè)的基本方法有以下三種：1、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法就是利用現(xiàn)有的情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司的特點(diǎn)，對(duì)公司員工需求加以預(yù)測(cè)。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法可以采用“自下而上”和“自上而下”兩種方式?！白韵露稀笔怯芍本€部門(mén)的經(jīng)理向自己的上級(jí)主管提出用人要求和建議，得上級(jí)主管的向意：“自上而下” 的預(yù)測(cè)方式就是由公司經(jīng)理先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級(jí)部門(mén)自行確定用人計(jì)劃。最好是將“自下而上”與“自上而下” 兩種方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用，先由公司提出員工需求的指導(dǎo)性建議，再由各部門(mén)按公司指導(dǎo)性建議的要求，會(huì)同人事部門(mén)、工藝技術(shù)部門(mén)、職丁培訓(xùn)部門(mén)確定具體用人需求；同時(shí)，由人事部門(mén)匯總確定全公司的用人需求，最后將形成的員工需求預(yù)測(cè)交由公司經(jīng)理審批。 這種方式較為實(shí)用、簡(jiǎn)單，缺點(diǎn)是不太精確；適于中小型企事業(yè)熟悉本單位情況的人事經(jīng)理操作。2 、統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)法是運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)形式，依據(jù)公司目前和預(yù)測(cè)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及若干相關(guān)因素，作數(shù)學(xué)計(jì)算，得出員工需求量。這類(lèi)方法中采用最普遍的是比例趨勢(shì)法。這種方法通過(guò)研究歷史統(tǒng)計(jì)資料中的各種比例關(guān)系，如管理人員間工人之間的比例關(guān)系，考慮未來(lái)情況的變動(dòng)，估計(jì)預(yù)測(cè)期內(nèi)的比例關(guān)系，從而預(yù)測(cè)未來(lái)各類(lèi)員工的需要量。這種方法簡(jiǎn)單易行，關(guān)鍵就在于歷史資料的準(zhǔn)確性和對(duì)未來(lái)情況變動(dòng)的估計(jì)。保持員工的供求平衡另一個(gè)重要預(yù)測(cè)是對(duì)人才供給的預(yù)測(cè)。公司員工的供給預(yù)測(cè)就是為滿(mǎn)足公司對(duì)員工的需求，而對(duì)將來(lái)某個(gè)時(shí)期內(nèi)，公司從其內(nèi)部和外部所能得到的員工的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測(cè)。員工供給預(yù)測(cè)一般包括以下幾方面內(nèi)容：（1）分析公司目前的員工狀況，如公司員工的部門(mén)分布、技術(shù)知識(shí)水平、工種、年齡構(gòu)成等，了解公司員工的現(xiàn)狀。（2）分析目前公司員工流動(dòng)的情況及其原因，預(yù)測(cè)將來(lái)員工流動(dòng)的態(tài)勢(shì)，以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動(dòng)，或及時(shí)給予替補(bǔ)。（3）掌握公司員工提拔和內(nèi)部調(diào)動(dòng)的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。（4）分析工作條件（如作息制度、輪班制度等）的改變和出勤率的變動(dòng)對(duì)員工供給的影響。（5）掌握公司員工的供給來(lái)源和渠道。員工可以來(lái)源于公司內(nèi)部（如富余員工的安排，員工潛力的發(fā)揮等），也可來(lái)自于公司外部。對(duì)公司員工供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，還必須把握影響員工供給的主要因素，從而了解公司員工供給的基本狀況。公司員工的供求平衡是編制公司人力規(guī)劃的一項(xiàng)重要內(nèi)容。公司員工的供求平衡不僅有員工需求與供給總量上的平衡，更重要的是要有員工素質(zhì)、類(lèi)別等供求結(jié)構(gòu)上的平衡。為做到公司員工的供求平衡，公司必須做好綜合平衡分析，通常以公司員工供求平衡表的形式反映。此外，公司必須針對(duì)員工潛力進(jìn)行分析，從數(shù)量上消除人浮于事的人力浪費(fèi)現(xiàn)象，從質(zhì)量上提高員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛力。最后需要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃之前，需要重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略、流程和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，梳理崗位信息，進(jìn)行工作分析。制定規(guī)劃時(shí)，必須結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和工作分析結(jié)果職位說(shuō)明書(shū)及組織操作手冊(cè)進(jìn)行，切忌簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化；最后，還應(yīng)在科學(xué)的人力資源規(guī)劃方案基礎(chǔ)上，進(jìn)行相應(yīng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)規(guī)劃，設(shè)計(jì)客觀的薪酬體系和績(jī)效考核體系，才真正能為企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展提供企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)。文下載中心 基于資源基礎(chǔ)理論的跨國(guó)公司人力資源戰(zhàn)略研究摘要：文章探討資源基礎(chǔ)理論、跨國(guó)公司人力資源管理戰(zhàn)略和全球整合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)框架三者的融合可能性。資源基礎(chǔ)理論說(shuō)明資源有價(jià)值、稀缺、難以模仿、不可替代四方面屬性時(shí)，該資源能對(duì)公司創(chuàng)造持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具備四個(gè)屬性的人力資源在全球整合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)框架上被分析時(shí)，能準(zhǔn)確說(shuō)明現(xiàn)在跨國(guó)公司人力資源管理的位置。關(guān)鍵詞：資源基礎(chǔ)理論；跨國(guó)公司；人力資源管理；全球整合；當(dāng)?shù)胤磻?yīng) 一、 引言 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國(guó)公司在世界各地的經(jīng)營(yíng)也在不斷增加，在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位不斷提高。人力資 源作為影響跨國(guó)公司業(yè)績(jī)的主要因素之一，受到人們廣泛的關(guān)注。對(duì)公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人是公司的成本呢，還是公司的資源呢？根據(jù)資源基礎(chǔ)理論（Resource-based View，簡(jiǎn)稱(chēng)RBV），作者認(rèn)為人是公司的資源，對(duì)公司的發(fā)展起積極的作用。本文分析RBV在人力資源戰(zhàn)略實(shí)施中的應(yīng)用、全球整合（Global Integration，GI）當(dāng)?shù)胤磻?yīng)（Local Responsiveness，LR）框架的演變過(guò)程，并探討了三者融合的可能性。 二、 資源基礎(chǔ)理論 1 資源基礎(chǔ)理論的特點(diǎn)。資源基礎(chǔ)理論是從組織內(nèi)部尋找組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種理論。該理論認(rèn)為，任何一家組織都是資源與能力的獨(dú)特組合，這些資源和能力是組織戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤(rùn)的重要來(lái)源。公司不同時(shí)期表現(xiàn)的差異是由它們獨(dú)特的資源與能力的組合所引起的，并非行業(yè)的結(jié)構(gòu)特征所致。一家公司可以不斷獲取不同的資源，發(fā)展獨(dú)特的能力。因此，同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)并非都會(huì)擁有同樣的戰(zhàn)略資源和能力（Barney，1991；Boxall，1996）。 企業(yè)的資源分為有形資源和無(wú)形資源兩種主要類(lèi)型。有形資源是指可見(jiàn)的、能量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備、工廠及正式的報(bào)告系統(tǒng)是有形資源。無(wú)形資源是指那些根植于企業(yè)的歷史、長(zhǎng)期以來(lái)積累下來(lái)的資產(chǎn)，這些無(wú)形資源以一種獨(dú)特的方式存在，因此非常不容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解和模仿。知識(shí)、經(jīng)理人及職員間的信任和聯(lián)系、他們的思想、創(chuàng)新的能力、管理能力、管理慣例（人們?cè)谝黄鸸ぷ鞯姆椒?、企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的聲譽(yù)、與人們交往的方式）等等，都是無(wú)形資產(chǎn)。 資源基礎(chǔ)理論同時(shí)指出，公司無(wú)需因外部環(huán)境條件的限制而積累必要的資源，公司本身的資源和能力就已經(jīng)提供了戰(zhàn)略基礎(chǔ)。一般來(lái)說(shuō)，資源本身并不能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有當(dāng)組織認(rèn)識(shí)到其擁有的資源的價(jià)值，然后采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，才成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能會(huì)來(lái)源于幾種資源的獨(dú)特的組合。 資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于內(nèi)部的積累，但也有學(xué)者提出不同的見(jiàn)解，認(rèn)為公司不一定完全依靠?jī)?nèi)部獨(dú)特的資源獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。比如，Dyer，Singh（1998）就認(rèn)為，基于資源基礎(chǔ)理論分析公司擁有的資源，并不能完全揭示全球化時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。在全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，公司可以通過(guò)與其它公司合作獲得競(jìng)爭(zhēng)資源，而不必完全通過(guò)內(nèi)部積累。事實(shí)上，許多公司通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作、收購(gòu)等方式獲得了越來(lái)越多的資源，而這些資源是直接來(lái)源于合作伙伴的，而不完全依賴(lài)內(nèi)部積累。戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式擴(kuò)大了組織獲取資源的范圍，因此，兩個(gè)或者兩個(gè)以上組織之間的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系比單個(gè)組織獲得的資源多，競(jìng)爭(zhēng)力高。 2 持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)。資源是公司生產(chǎn)的必要投入，但并不是所有的資源都可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有當(dāng)資源同時(shí)具備價(jià)值（Valuable）、難以模仿（Imperfectly Imitable）、不可替代（Non-substitutive）、稀缺（Rare）四個(gè)屬性時(shí)，才有可能成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)（Barney，1991）。也就說(shuō)，只要將上述四方面的特性結(jié)合起來(lái)，企業(yè)才能夠擁有一種潛力，該潛力可以為給企業(yè)創(chuàng)造一種持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（Sustained Competitive Advantage）。 下面具體分析持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)特點(diǎn)。 1 有價(jià)值。是那些能為企業(yè)在外部環(huán)境中利用機(jī)會(huì)、降低威脅而創(chuàng)造價(jià)值的能力。有價(jià)值的能力促使企業(yè)形成并執(zhí)行戰(zhàn)略，從而為特定的客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。 2 稀缺。是只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而大部分，甚至所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有的能力。在判斷稀有能力時(shí)，經(jīng)理們總是試圖找到這個(gè)問(wèn)題的答案，即“有多少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有這種有價(jià)值的能力”。如果一種能力被許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有，對(duì)于它們中的任意一個(gè)，都不太可能會(huì)產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 3 難以模仿。是其他企業(yè)不能輕易建立起來(lái)的能力。有一種或者三種混合因素有可能產(chǎn)生難以模仿的能力。這三種因素是：獨(dú)特的歷史背景（Unique historical conditions）、因果模糊性（Causal ambiguity）和公司復(fù)雜性（Social complex）。獨(dú)特的歷史背景意味著企業(yè)在早期歷史所形成的獨(dú)特和珍貴的組織文化可能會(huì)讓企業(yè)擁有在其他歷史時(shí)期成立的企業(yè)所不能模仿的優(yōu)勢(shì)。因果模糊性意味著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的界限有時(shí)要比較模糊。在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法清楚地了解企業(yè)怎樣利用它的競(jìng)爭(zhēng)能力作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。公司復(fù)雜性意味著許多企業(yè)的能力是復(fù)雜社會(huì)現(xiàn)象的產(chǎn)物。公司復(fù)雜性能力的例子包括經(jīng)理們之間以及經(jīng)理與雇員之間的人際關(guān)系、信任、友誼以及企業(yè)在供應(yīng)商和客戶(hù)之間的聲譽(yù)。 4 不可替代。是那些不具備戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力。不可替代的能力是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的最后一個(gè)條件，就是一定要不具備戰(zhàn)略對(duì)等的資源，雖然這些資源本身并不是稀有的、也不是不可以模仿的。如果兩種能產(chǎn)生價(jià)值的企業(yè)資源（或兩類(lèi)企業(yè)資源捆綁）在執(zhí)行相同戰(zhàn)略的情況下，能分別產(chǎn)生價(jià)值，那么它們就稱(chēng)作戰(zhàn)略對(duì)等的資源。 三、 跨國(guó)公司的人力資源管理戰(zhàn)略 人力資源管理具備有價(jià)值、稀缺、難以模仿、不可替代四方面屬性（Lado，Wilson，1994；Wright，McMahan，McWilliams，1994），因此，人力資源管理是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。那么實(shí)證研究中怎么評(píng)價(jià)人力資源的屬性呢？在企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)展的全球整合與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)模型（簡(jiǎn)稱(chēng)GILR模型）對(duì)跨國(guó)公司的人力資源管理戰(zhàn)略研究很大的幫助。真正的GILR模型是Prahalad和Doz（1987）在一體化和本地化的基礎(chǔ)上提出的，如圖1。一體化是指持續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上對(duì)分散在不同地域和活動(dòng)進(jìn)行集權(quán)管理。本地化是指主要針對(duì)地方性的競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)需求，由某一子公司自主做出的資源配置決策。以后一些研究者驗(yàn)證他們的模型時(shí)，一般采用聚類(lèi)分析法。 Roth和Morrison（1990）在分析美國(guó)147個(gè)國(guó)外子公司時(shí)認(rèn)為Prahalad等（1987）模型適合說(shuō)明跨國(guó)公司的行為，他們還發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)相關(guān)程度不大。Johnson（1995）批判了Roth等人的研究，認(rèn)為Roth等人沒(méi)有考慮行業(yè)之間的差異性，Johnson在考慮行業(yè)差異性的基礎(chǔ)上對(duì)346個(gè)美國(guó)建筑設(shè)備制造商進(jìn)行隨機(jī)調(diào)查，認(rèn)為跨國(guó)公司的戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)顯著相關(guān)。 雖然全球整合和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)模型在跨國(guó)公司人力資源管理研究領(lǐng)域得到廣泛的認(rèn)可。但不同的學(xué)者的觀點(diǎn)不完全相同，比如，Johnson（1995）實(shí)證研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)“多中心戰(zhàn)略”（Multifocal）擁有全球化和本地化程度都高，因此，Prahalad 等（1987）模型中“多中心戰(zhàn)略”要往上右角方向移動(dòng)。 GILR模型出來(lái)以后研究主要有兩個(gè)方向：第一類(lèi)是子公司觀點(diǎn)分析，以Jarillo和Martinez（1990）為代表。另一類(lèi)是母公司觀點(diǎn)分析，以Taylor和Beechler和Napier（1996）為代表。在跨文化背景下，他們提出的三個(gè)人力資源管理概念分別為自主型（Autonomous）、接受型（Receptive）、積極型（Active）和適應(yīng)型（Adaptive）、輸出型（Exportive）、整合型（Integrative），見(jiàn)圖2。按Johnson（1995）的想法，Prahalad等（1987）模型中“多中心戰(zhàn)略”要往上右角方向移動(dòng)，多中心戰(zhàn)略變成積極型和整合型的位置。 在模型上空的左下角意味著什么？Bartlett和Ghoshal（1989）原來(lái)提出的國(guó)際型是正好這個(gè)位置?？墒菄?guó)際型（International）和全球型（Global）的結(jié)構(gòu)上很難以區(qū)分。Harzing（2000）收集以往的理論研究與實(shí)證研究的文獻(xiàn)綜述中，發(fā)現(xiàn)國(guó)際型的使用頻次不多見(jiàn)。另外Taggart（1997）認(rèn)為雖然下左角上的靜止型（Quiescent）位置上有一些公司，但是大部分母公司將靜止型公司向其它三種模式轉(zhuǎn)變，或者干脆撤銷(xiāo)靜止型子公司。因?yàn)橥馀晒芾碚摺⒛腹竞妥庸舅诘恼疾惶矚g靜止型公司。外派管理者要得到母公司的提拔，必須能有效提高子公司效益，顯然，靜止型公司對(duì)于外派管理者毫無(wú)幫助，對(duì)母公司毫無(wú)貢獻(xiàn)。靜止型公司原來(lái)技術(shù)水平不高，對(duì)子公司所在地方的技術(shù)提高毫無(wú)貢獻(xiàn)。因此，本文暫不考慮位于模型左下角的靜止型公司。 圖2跨國(guó)公司人力資源管理戰(zhàn)略的模式 曾國(guó)軍（2005）認(rèn)為每個(gè)企業(yè)會(huì)對(duì)其不同子公司實(shí)施不同的戰(zhàn)略。因此，從母公司角度出發(fā)，對(duì)跨國(guó)公司國(guó)外子公司戰(zhàn)略角色進(jìn)行研究曾受到研究者的質(zhì)疑。但Jarillo等學(xué)者（1990）研究發(fā)現(xiàn)隨著西班牙加入歐盟時(shí)間越來(lái)越近，自主型子公司反而越來(lái)越少。這證明母公司的戰(zhàn)略是決定整個(gè)子公司角色（包括人力資源管理）的關(guān)鍵因素。Taylor 等（1996）也認(rèn)為子公司的運(yùn)作是由母公司決定的。比如，外派人員（一般母公司的職員）占很多跨國(guó)公司子公司的重要崗位。因此，筆者認(rèn)為應(yīng)從母公司角度出發(fā)，站在母公司的高度研究以子公司的戰(zhàn)略。 四、 結(jié)論 資源基礎(chǔ)理論和全球整合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)框架對(duì)跨國(guó)公司人力資源管理提供新的思路和方法。資源基礎(chǔ)理論能說(shuō)明人力資源是組織內(nèi)部重要資源之一，是組織持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一。全球整合當(dāng)?shù)胤磻?yīng)框架對(duì)人力資源管理研究提供新的方法，有利于把母公司戰(zhàn)略和子公司實(shí)際的差異進(jìn)行及時(shí)準(zhǔn)確地調(diào)整。將三者融合進(jìn)行研究，豐富了人力資源管理的研究領(lǐng)域。 參考文獻(xiàn)： 1Barney，JBFirm resources and sustained competitive advantageJournal of management，1991，17（1）：99-120 2Taylor，S，BeechlerS，Napier，NToward an integrative model of strategic international human resource managementAcademy of Management Review，1996，21（4）：959-985 3Boxall，PThe strategic HRM debate and the resource based view of the firmHuman resource management journal，1996，6（3）：59-75 4Dyer，JH，Singh，HThe relational view：Cooperative strategy and sources of interorganizational competitive advantageAcademy of management review，1998，23（4）：660-679 5Harzing，AWAn empirical analysis and extension of the Bartlett and Ghoshal typology of multinational companiesJournal of international business 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