龍湖地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系研究--smf2008ppt課件

-探密龍湖地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理體系研究,向龍湖學(xué)習(xí)!,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,第2頁,您了解龍湖嗎？,您是“龍民”嗎？,第3頁,龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團(tuán)已包括重慶龍湖地產(chǎn)、成都龍湖地產(chǎn)和北京龍湖置業(yè)三個(gè)地區(qū)公司以及各地區(qū)公司下屬的物業(yè)管理公司和商業(yè)管理公司，共擁有員工2000余名。截至2006年12月31日，龍湖地產(chǎn)累計(jì)累計(jì)已開發(fā)面積約185萬平方米，在建面積約230萬平方米，規(guī)劃面積約1100萬平方米。2006年，龍湖地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)銷售收入36億元。2007年，龍湖地產(chǎn)預(yù)計(jì)銷售收入將超過60億元。龍湖地產(chǎn)連續(xù)多年被評(píng)為“全國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”，三次榮獲“全國(guó)住宅用戶滿意度調(diào)查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為92.3分，忠誠(chéng)度89.5分，連續(xù)10年摘冠重慶“十佳住宅小區(qū)”第一名。,企業(yè)背景,資料來源:龍湖公共信息傳遞部,第4頁,業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖”,第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關(guān)系；第二，是龍湖在重慶市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，龍湖對(duì)重慶市場(chǎng)有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場(chǎng)占有率；第三，是龍湖精細(xì)的集團(tuán)管理機(jī)制，擁有一批專業(yè)化的管理隊(duì)伍；第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當(dāng)然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的貢獻(xiàn)分不開的。,摩根士丹利的常務(wù)董事KennyTse,龍湖地產(chǎn)是一個(gè)在中國(guó)房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運(yùn)行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚(yáng)，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)而非追求短期效益；團(tuán)隊(duì)踏實(shí)專業(yè)，對(duì)客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽(yù)度、號(hào)召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。,香港置地亞太區(qū)首席代表郭建豪,龍湖是一個(gè)可怕的企業(yè)。王石對(duì)龍湖也有著很高的評(píng)價(jià)，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶發(fā)展10年，始終保持著領(lǐng)先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預(yù)見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會(huì)做得很不錯(cuò)。王石還希望，購(gòu)房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的項(xiàng)目，肯定會(huì)對(duì)龍湖的產(chǎn)品信心大增的。,萬科集團(tuán)董事長(zhǎng)王石,龍湖地產(chǎn)也許不是中國(guó)最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。,著名城市經(jīng)營(yíng)與發(fā)展戰(zhàn)略專家王志綱,水晶酈城放在全世界的任何一個(gè)城市，都會(huì)是當(dāng)?shù)氐淖鶚?biāo),著名建筑美學(xué)專家王受之教授,第5頁,要想看清楚龍湖這個(gè)企業(yè)絕非易事因?yàn)樗琮埡钠髽I(yè)理念“靜水流深”,第6頁,重慶龍湖已開發(fā)項(xiàng)目,第7頁,重慶龍湖在建項(xiàng)目,第8頁,成都龍湖錦華置業(yè)在建項(xiàng)目,第9頁,北京龍湖在建項(xiàng)目,第10頁,“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”立體融如新城市，在同一區(qū)域運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)提供多元化產(chǎn)品,“產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購(gòu)物中心并舉為核心,“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心,龍湖戰(zhàn)略初步探密,1997年-1999年,1999年-2001年,第一階段,單業(yè)態(tài)單項(xiàng)目串聯(lián),1,第二階段,單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián),2,2002年-2004年,第三階段,多業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián),3,2005-2006年,第四階段,異地?cái)U(kuò)張積累期,4,從2007年起，是否能完成從一個(gè)區(qū)域性公司向全國(guó)性公司跨越?,開發(fā)結(jié)構(gòu),標(biāo)志,值得關(guān)注事件,糖葫蘆型,特點(diǎn),作完一個(gè)項(xiàng)目再做下一個(gè),魚骨型,一個(gè)主脈多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)開展,井田型,龍湖花園,水晶酈城北城天街藍(lán)湖群,住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個(gè)項(xiàng)目,跨區(qū)域、多項(xiàng)目,空降進(jìn)京奇襲成都,2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺(tái)搭建2004年，“仕官生制度”,戰(zhàn)略意圖,探究房地產(chǎn)開發(fā)與運(yùn)做,住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進(jìn)與精耕細(xì)作并舉,歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色,全國(guó)規(guī)?；瘮U(kuò)張,2007年4月,管理團(tuán)隊(duì)亮相,第11頁,龍湖組織架構(gòu)初步探密,曾供職于上海國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院和長(zhǎng)江商學(xué)院中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心的戰(zhàn)略發(fā)展部韋華寧博士,曾任職華潤(rùn)置地CFO和美林證券副總裁的財(cái)務(wù)總監(jiān)林鉅昌,曾任職寶潔公司人力資源高級(jí)經(jīng)理的人力資源總監(jiān)房晟陶先生,第12頁,要想看清楚龍湖這個(gè)企業(yè)絕非易事因?yàn)樗琮埡钠髽I(yè)理念“靜水流深”,第13頁,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,第14頁,龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理目的,提高全集團(tuán)運(yùn)營(yíng)決策效率,明確定義集團(tuán)和區(qū)域公司的決策點(diǎn)、決策人和決策權(quán)限、決策內(nèi)容和質(zhì)量；管控運(yùn)作點(diǎn)、運(yùn)作責(zé)任人和工作內(nèi)容、輸入和輸出；明確界定集團(tuán)的計(jì)劃管理、階段性成果管理、知識(shí)管理、會(huì)議管理之間的邊界和聯(lián)系；將項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。,提高項(xiàng)目全過程運(yùn)營(yíng)效率和效果,提高項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效率：項(xiàng)目計(jì)劃管理體系提升項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)效果：項(xiàng)目階段性成果管理體系,知識(shí)積累資源共享,龍湖10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和資源，但大多零散的存在部門和個(gè)人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流程、工作指引、資源庫等，在集團(tuán)內(nèi)共享，指導(dǎo)和幫助現(xiàn)在的新公司或?qū)淼男鹿荆苊庵刈邚澛?，提高運(yùn)營(yíng)效率，將是建立PMO的主要目的之一。在集團(tuán)將來運(yùn)營(yíng)過程中，形成知識(shí)管理和資源共享的約束和激勵(lì)機(jī)制。,第15頁,龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系體系,本報(bào)告主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會(huì)議管理體系與知識(shí)管理體系三個(gè)方面,第16頁,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,第17頁,PMO架構(gòu)、定義及運(yùn)作形式,(ProjectManagementOffice)地區(qū)公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)。PMO最高負(fù)責(zé)人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當(dāng)PMO其他成員之間不能達(dá)成共識(shí)、不能實(shí)現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時(shí)，由PMO最高負(fù)責(zé)人作最后的決定。PMO召集人：是地區(qū)公司項(xiàng)目管理的總牽頭人，也是PMO會(huì)議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員、定義地區(qū)知識(shí)管理員，其權(quán)限職責(zé)將在集團(tuán)的PMO系統(tǒng)和知識(shí)管理體系中。PMO的運(yùn)作形式：主要是由各種PMO會(huì)議組成。,第18頁,1,2,3,不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會(huì)，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員,判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會(huì)議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施深度的方向）向承諾人追問,項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會(huì)議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高,4,動(dòng)輒即將問題推向PMO會(huì)議或者頻繁動(dòng)議召開臨時(shí)PMO會(huì)議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高,PMO用人標(biāo)準(zhǔn),第19頁,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,第20頁,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級(jí),第21頁,龍湖集團(tuán)17個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),如項(xiàng)目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相應(yīng)分解到各期根據(jù)項(xiàng)目具體情況，集團(tuán)可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),第22頁,各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人,第23頁,各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)人,第24頁,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃主要負(fù)責(zé)人,第25頁,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制管理辦法,新項(xiàng)目取得土也中標(biāo)通知書后14個(gè)工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)方式編制完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時(shí)只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）,每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；,每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。,第26頁,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃編制流程,第27頁,項(xiàng)目進(jìn)度回顧和調(diào)整管理辦法,如影響到：1、交地；2、國(guó)土使用權(quán)證等四證辦理；3、開盤；4、項(xiàng)目銷售40%；5、項(xiàng)目銷售70%；6、竣工備案；7、交房。地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第6個(gè)工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請(qǐng)和延誤原因分析。,第28頁,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查和調(diào)整流程,第29頁,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制與批準(zhǔn)管理指引,批準(zhǔn)流程中會(huì)議與OA系統(tǒng)審批相結(jié)合！提高效率！,第30頁,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃回顧與調(diào)整管理指引,配套明確的回顧及調(diào)整流程！,面對(duì)“計(jì)劃不如變化快！”，怎么辦？,第31頁,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行管理辦法,地區(qū)公司在每月第1個(gè)工作日之前，以PMO月度運(yùn)營(yíng)會(huì)的方式，完成項(xiàng)目一二級(jí)計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第3個(gè)工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心；,集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，在每月第7個(gè)工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營(yíng)簡(jiǎn)報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；,地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營(yíng)專員，應(yīng)在每月第7個(gè)工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。,第32頁,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃考核管理辦法,項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)成成率=項(xiàng)目每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按完成數(shù)/項(xiàng)目每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù),公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)達(dá)成率=公司每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時(shí)完成數(shù)/公司每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù),第33頁,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理支持文檔,1,3,4,龍湖集團(tuán)進(jìn)度計(jì)劃管理體系,一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（高層）,一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（花園洋房或多層）,5,一級(jí)進(jìn)度計(jì)劃模板（別墅）,2,集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理指引,6,項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃指導(dǎo)模板使用指引,3,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃?rùn)z查及調(diào)整,3,項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程,第34頁,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,第35頁,項(xiàng)目階段性成果定義及管理意義,為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了38個(gè)項(xiàng)目階段性成果，針對(duì)特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6個(gè)例外性階段性成果；,各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號(hào)，上階段的里程碑信號(hào)是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。,第36頁,項(xiàng)目階段性成果管理體系,第37頁,龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程,明確了44個(gè)階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人,除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實(shí)際需要，申請(qǐng)?jiān)黾訉徍巳撕统腿耍杞?jīng)過集團(tuán)總經(jīng)理的批準(zhǔn),隨公司發(fā)展，集團(tuán)會(huì)增減管控的階段性成果范圍和對(duì)審批流程進(jìn)行更新,第38頁,龍湖項(xiàng)目階段性成果管理辦法,上一階段的項(xiàng)目階段性成果完成審批，才能進(jìn)入下一階段工作,集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時(shí)性、規(guī)范性進(jìn)行管控,對(duì)不按時(shí)提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；,集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對(duì)按時(shí)達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會(huì)建議區(qū)域公司總經(jīng)理對(duì)相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級(jí)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控,各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交項(xiàng)目階段性成果跟蹤表,第39頁,項(xiàng)目階段性成果審核流程,第40頁,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系小結(jié),內(nèi)容,第41頁,會(huì)議管理體系,第42頁,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系小結(jié),內(nèi)容,第43頁,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,第44頁,名詞解釋,召集人,匯集議題，通知時(shí)間、地點(diǎn)和參會(huì)人員，審議議題相關(guān)資料是否能夠達(dá)到溝通效果。會(huì)議紀(jì)要的整理和發(fā)布,主持人,對(duì)會(huì)議的成效負(fù)責(zé)，控制參會(huì)人員范圍，控制會(huì)議時(shí)間，把控會(huì)議進(jìn)度以及形成會(huì)議紀(jì)要。,第45頁,區(qū)域公司辦公周例會(huì),第46頁,區(qū)域公司辦公周例會(huì),第47頁,公司高層與員工座談會(huì),第48頁,非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的跨部門專題研討會(huì),第49頁,季度綜合指標(biāo)回顧會(huì),第50頁,半年總結(jié)表彰會(huì),第51頁,年總結(jié)表彰會(huì),第52頁,1、上述會(huì)議是集團(tuán)的指導(dǎo)性文件，對(duì)于很多會(huì)議議題、內(nèi)容不作硬性要求，但對(duì)于成果在集團(tuán)層面、區(qū)域公司層面的處理有一定紀(jì)律要求；2、該指引的版本管理者為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心負(fù)責(zé)人，批準(zhǔn)人為集團(tuán)總經(jīng)理；3、一個(gè)會(huì)議成功的關(guān)鍵在于：會(huì)議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；4、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會(huì)的議程之內(nèi)，只宜放在專題會(huì)中的“頭腦風(fēng)暴會(huì)”之中；5、若某種會(huì)議較多的時(shí)間總在通報(bào)某一信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員送達(dá)；6、在會(huì)上傳達(dá)或者展示的信息如果較多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場(chǎng)景意境感，請(qǐng)盡量輔以7、各區(qū)域公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議議題的上會(huì)資料給出定義、提出要求；8、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會(huì)人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會(huì)議；會(huì)議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會(huì)議通知時(shí)召集人應(yīng)給出預(yù)告；9、主持人對(duì)突發(fā)的占用太多時(shí)間的議題，應(yīng)有權(quán)及時(shí)打斷、中止；對(duì)一時(shí)難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會(huì)議，且指定反饋時(shí)間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；10、各區(qū)域公司應(yīng)對(duì)某一類會(huì)議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求；對(duì)會(huì)議紀(jì)要要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動(dòng)成為約定的跟蹤檢查者。11、會(huì)議紀(jì)要通常要在會(huì)上宣讀一次（特殊情況除外），會(huì)后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會(huì)簽）；12、各區(qū)域公司可以合并召開某些會(huì)議，例如將項(xiàng)目月度運(yùn)營(yíng)會(huì)與季度指標(biāo)回顧會(huì)議合并召開。,工作指引,第53頁,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié),內(nèi)容,第54頁,目的與定義,目的,運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)和隱性知識(shí)共享提供的新途徑,定義,本管理制度所界定的知識(shí)是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。,案例庫,吳亞軍文集,第55頁,龍湖知識(shí)積累管理流程,第56頁,龍湖知識(shí)積累提供路徑,提供路徑,員工可每月或不定期的在知識(shí)建議模塊向公司提出建議（原OA計(jì)劃總結(jié)模塊不再使用）；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可在項(xiàng)目過程中或項(xiàng)目結(jié)束時(shí)就可上升為公司知識(shí)的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議,管理人員,地區(qū)公司設(shè)知識(shí)專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識(shí)專員1名，由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識(shí)專員對(duì)要實(shí)施的改進(jìn)建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動(dòng)建議的完善和落實(shí)。知識(shí)專員進(jìn)行評(píng)價(jià)回復(fù)時(shí)可參考員工評(píng)議，但須獨(dú)立作出審慎的價(jià)值判斷,評(píng)分規(guī)則,建議上升為知識(shí)的關(guān)鍵在于可實(shí)施性，知識(shí)管理積分為評(píng)定已實(shí)施建議價(jià)值貢獻(xiàn)大小的計(jì)量標(biāo)尺，分為4個(gè)等級(jí)：（1）、暫無實(shí)施價(jià)值的建議為0-40分；（2）、已實(shí)施的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)建議為40-100分；（3）、已實(shí)施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進(jìn)建議100-500分；（4）、已在集團(tuán)實(shí)施或在其他地區(qū)公司推廣的改進(jìn)建議為500-1000分。,回復(fù)類型,員工提出的建議須在知識(shí)管理系統(tǒng)中進(jìn)行公示。知識(shí)專員對(duì)所有建議必須給予回復(fù)，以保持員工的知識(shí)創(chuàng)造熱情。回復(fù)內(nèi)容分5類：（1）、0-40分的建議回復(fù)：建議有一定的參考價(jià)值，但暫時(shí)無實(shí)施價(jià)值；（2）、40-100分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進(jìn)；（3）、100-500分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)；（4）、500-1000分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到集團(tuán)的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)或推廣到其他地區(qū)公司；（5）、建議修改回復(fù)：建議有實(shí)施價(jià)值，但請(qǐng)?jiān)赬X方面進(jìn)一步完善。,第57頁,知識(shí)分享與傳播管理流程,第58頁,龍湖個(gè)人知識(shí)積分帳戶,設(shè)立原則,公司為每位員工設(shè)立1個(gè)獨(dú)立的個(gè)人知識(shí)積分帳戶，以記錄和統(tǒng)計(jì)員工個(gè)人獲得的知識(shí)管理積分,獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)則,第59頁,每半年集團(tuán)分員工和組織兩個(gè)維度進(jìn)行知識(shí)管理積分排名，并授予排名領(lǐng)先者知識(shí)管理獎(jiǎng)與獎(jiǎng)金。員工排行榜：按員工個(gè)人知識(shí)積分帳戶中知識(shí)管理積分高低進(jìn)行排名。全集團(tuán)知識(shí)圣手排行榜：全集團(tuán)個(gè)人知識(shí)管理積分排名全20名全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識(shí)高手排行榜：全集團(tuán)各職能系統(tǒng)個(gè)人知識(shí)管理積分排名前10名地區(qū)公司知識(shí)高手排行榜：地區(qū)公司個(gè)人知識(shí)管理積分排名全10名地區(qū)公司知識(shí)職能手排行榜：地區(qū)公司職能部門個(gè)人知識(shí)管理積分排名前3-5名組織排行榜：組織知識(shí)管理排名采用組織內(nèi)所有員工知識(shí)積分和排序與集團(tuán)評(píng)議相結(jié)合方式評(píng)定，兩部分結(jié)果的權(quán)重各占50%地區(qū)公司知識(shí)管理擂臺(tái)：地區(qū)公司排名全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識(shí)管理競(jìng)技場(chǎng)：各地區(qū)公司職能系統(tǒng)排名,龍湖知識(shí)管理積分排行榜,第60頁,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系小結(jié),內(nèi)容,第61頁,計(jì)劃模板,第62頁,項(xiàng)目計(jì)劃編制與調(diào)整,第63頁,項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行與反饋,第64頁,管理報(bào)表,第65頁,走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會(huì)議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)議管理體系龍湖集團(tuán)知識(shí)管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理小結(jié),內(nèi)容,第66頁,分析,集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃：由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，最終需提交集團(tuán)總經(jīng)理審批。項(xiàng)目一、二級(jí)計(jì)劃：由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，依據(jù)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃倒推形成，最終需提交區(qū)域總經(jīng)理審批。項(xiàng)目三級(jí)計(jì)劃：屬于個(gè)人工作安排，在一、二級(jí)計(jì)劃上細(xì)化，部門職能負(fù)