“薪酬管理”北大內(nèi)部培訓課件-內(nèi)部公平與薪酬結構

第五章內(nèi)部公平與薪酬結構,學習目標：通過本章的學習，明確薪酬結構及其類型，理解薪酬結構內(nèi)部一致性的意義，掌握組織薪酬結構的設計步驟；理解寬帶薪酬的基本特征及其設計的關鍵角色。,第五章內(nèi)部公平與薪酬結構,本章要點一、薪酬結構概述二、薪酬結構的設計三、寬帶薪酬,一、薪酬結構概述,1、組織薪酬結構及類型1）薪酬結構的概念薪酬結構是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所作的安排。它所要強調(diào)的是職位或者技能等級的數(shù)量、不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么。薪酬結構反映出組織設計和組織工作流程的特征，是組織確定薪酬戰(zhàn)略的一個重要原則。組織的工作流程是薪酬制度設計的基礎。,1、組織薪酬結構及類型,2）薪酬結構的類型（1）以崗定酬和以人定酬的薪酬結構。按照確定薪酬結構的決定標準，薪酬結構可以歸納為以崗定酬(job-based)和以人定酬(person-based)兩種。以崗定酬的薪酬結構（即以職位為基礎的薪酬結構）依據(jù)工作內(nèi)容，即完成了的工作任務、組織所期望的行為、期望的結果來確定薪酬的高低；以人定酬（即以技能工資制、績效工資制為基礎的薪酬結構）則以員工擁有的知識或技能(不管這些知識或技能是否應用到正在從事的工作當中)，或者那些組織以員工具有的能力作為確定薪酬結構的標準。,1、組織薪酬結構及類型,1、組織薪酬結構及類型,基于工作導向的薪酬結構,1、組織薪酬結構及類型,基于任職者的薪酬結構,1、組織薪酬結構及類型,基于任職者的薪酬結構還可進一步分為基于任職者的技能的薪酬結構和基于任職者的能力的薪酬結構。,基于任職者的薪酬結構,1、組織薪酬結構及類型,工作導向與員工導向的比較員工導向的薪酬結構方法有以下主要優(yōu)點：組織在員工調(diào)配方面有很大的靈活性；組織可以保持一支比較精干的員工隊伍，最大限度地避免人浮于事，這在組織業(yè)務動蕩多變的時期更有重要意義；據(jù)國外資料記載，一些研究人員發(fā)現(xiàn)員工導向的薪酬結構確定方法還在提高生產(chǎn)效率、提高產(chǎn)品質量、提高員工的出勤率、增加員工的滿意度和提高組織經(jīng)營業(yè)績等方面有重要作用。,1、組織薪酬結構及類型,員工導向的薪酬結構的不足由于員工的薪酬水平是由他所掌握的技能水平或能力決定的，因此員工會非常積極要求參加技能培訓以盡快達到高級別的薪酬水平。而如果所有員工的薪酬水平都處于上限，那么組織的勞動力成本勢必過高。結果，組織產(chǎn)品的價格水平也將因此而在市場競爭中失去優(yōu)勢。組織解決這種問題的策略是將組織員工的起薪水平確定在略低于競爭對手的水平上，或者適當控制員工技能水平提高的途徑?？傊?，一個技能導向的薪酬結構體系要發(fā)揮好作用的前提是比較高的平均薪酬水平，必須能夠被規(guī)模相對較小的勞動力數(shù)量或比較高的勞動生產(chǎn)率消化和吸收。,1、組織薪酬結構及類型,（2）固定薪酬結構與浮動薪酬結構根據(jù)薪酬的變化幅度，組織薪酬還可以劃分為固定薪酬結構與浮動薪酬結構。固定薪酬是指在一段時期內(nèi)相對固定的薪酬，包括基本工資、崗位工資、技能或能力工資、工齡工資等。浮動薪酬是指隨著工作業(yè)績的變化而變化的薪酬，包括效益工資、業(yè)績工資、獎金等等。,1、組織薪酬結構及類型,固定薪酬結構,1、組織薪酬結構及類型,浮動薪酬結構,1、組織薪酬結構及類型,固定薪酬與浮動薪酬結構關系,1、組織薪酬結構及類型,固定薪酬和浮動薪酬結構比例固定與浮動的比例取決于職位的性質，對績效控制力強的職位，浮動比例可大一些，否則小一些。當企業(yè)薪酬的浮動比例較大時，企業(yè)要求員工敢于承擔風險，勇于挑戰(zhàn)和充滿信心。因此，不同文化類型的企業(yè)就會傾向于采取不同浮動比例的薪酬結構.,1、組織薪酬結構及類型,(3)組合薪酬結構組合薪酬結構的含義,1、組織薪酬結構及類型,組合薪酬結構構成：,1、組織薪酬結構及類型,1、組織薪酬結構及類型,（4）薪酬結構的戰(zhàn)略性選擇,1、組織薪酬結構及類型,選擇最佳薪酬結構考慮的因素：,2、薪酬結構與內(nèi)部公平,內(nèi)部一致性強調(diào)的重點是根據(jù)各種工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小來支付報酬。因此，內(nèi)部一致性實現(xiàn)的前提就是明確組織中各種工作的相似性或者說差別性以及這些工作對組織的整體目標實現(xiàn)的相對貢獻的大小。這些相似性和差別性就構成了組織中工作關系的內(nèi)部結構。在組織的薪酬政策設計過程中，我們可以以某一方面的依據(jù)為標準設計組織內(nèi)部的薪酬結構，這些依據(jù)可以是工作本身，也可以是工作所需求的技能，隨之也就形成了與此對應的兩種不同的薪酬結構。即以崗定酬的薪酬結構和以人定酬的薪酬結構。,3、薪酬結構的主要內(nèi)容,同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍,相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系,薪酬的等級數(shù)量,3、薪酬結構的主要內(nèi)容,1）薪酬變動范圍(薪酬區(qū)間)與薪酬變動比率（1）薪酬變動范圍與變動比率的計算薪酬變動范圍指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的幅度，即最高值與最低值之差。薪酬變動比率通常是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高值與最低值之差與最低值之間的比率。有時為了使用的方便，還需計算以中值為基礎的薪酬變動比率。此時薪酬變動比率要分為兩部分來計算，其中上半部分薪酬變動比率為最高值與中間值之差與中間值之間的比率；下半部分薪酬變動比率為中間值與最低值之差與最低值之間的比率。,3、薪酬結構的主要內(nèi)容,（2）根據(jù)薪酬變動比率確定薪酬變動范圍在實際工作中，往往需要根據(jù)所選定的薪酬變動比率，計算確定各等級的薪酬變動范圍。具體來說，就是首先通過內(nèi)部職位評價或內(nèi)部職位評價與市場薪酬調(diào)查相結合，確定薪酬區(qū)間中間值，然后根據(jù)中間值確定最高值和最低值。,3、薪酬結構的主要內(nèi)容,（3）薪酬變動比率的確定在實際應用中，不同薪酬等級的變動比率并不一定要一致。組織在進行薪酬關系結構決策時，可能會根據(jù)不同情況來分別確定不同薪酬等級的薪酬變動比率，不同薪酬等級的薪酬變動比率通常可以10%150%之間浮動。在通常情況下，薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，所需技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需的技能水平高的職位所在的薪酬等級的變動比率要大一些。,3、薪酬結構的主要內(nèi)容,2)薪酬比較比率與薪酬區(qū)間滲透度（1）薪酬比較比率薪酬比較比率是考察員工或組織薪酬水平的一個有用的指標。通常用薪酬比較比率來表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬區(qū)間的中值或者是薪酬區(qū)間中間與市場平均薪酬水平之間的關系。具體來說，薪酬比較比率有如下兩個涵義：它表示員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬區(qū)間中值之間的比較關系。它表示薪酬區(qū)間中值與市場平均薪酬水平之間的比較關系。,3、薪酬結構的主要內(nèi)容,（2）薪酬區(qū)間滲透度。薪酬區(qū)間滲透度也是考察員工薪酬水平的一個有用指標。它是指員工實際基本薪酬與區(qū)間最低值之差與區(qū)間的實際跨度(最高值與最低值之差)之比，它反映特定員工的薪酬在其所在薪酬區(qū)間中的相對地位。其計算公式為：,薪酬區(qū)間滲透度,實際基本薪酬區(qū)間最低值,區(qū)間最高值區(qū)間最低值,3、薪酬結構的主要內(nèi)容,3)相鄰薪酬等級之間的交叉和重疊在相鄰薪酬等級間，薪酬區(qū)間的過渡可以表現(xiàn)為間隔型、銜接型、重疊型等幾種形態(tài)。在實踐中，多數(shù)組織傾向于將薪酬關系結構設計成重疊型的。相鄰等級間薪酬區(qū)間的重疊程度(簡稱薪酬區(qū)間的疊幅)取決于兩個因素：一是薪酬等級內(nèi)的區(qū)間變動比率；二是薪酬等級間的區(qū)間中值級差。這里需要對薪酬等級間的區(qū)間中值級差進行分析。,3、薪酬結構的主要內(nèi)容,（1）不同等級間的區(qū)間中值級差。區(qū)間中值級差是指不同等級的區(qū)間中值之間的等級差異。在最高等級中值和最低等級中值一定(即薪酬系列變動幅度一定)的情況下，中值級差越大，則薪酬等級數(shù)目越少；反之，中值級差越小，薪酬等級數(shù)目越多。（2）不同薪酬等級之間的區(qū)間疊幅。如前所述，不同等級間薪酬區(qū)間的重疊程度取決于薪酬等級內(nèi)的區(qū)間變動比率和薪酬等級間的區(qū)間中值級差這兩個因素。這兩個因素的影響作用表現(xiàn)在：等級間中值級差越大，等級內(nèi)區(qū)間變動比率越小，則區(qū)間疊幅越??；相反，等級間中值級差越小，等級內(nèi)區(qū)間變動比率越大，則區(qū)間疊幅越大。,二、薪酬結構的設計,組織的薪酬結構的設計有兩種方式：調(diào)整法和薪酬曲線擬合法。調(diào)整法以工資標準依據(jù)工作內(nèi)部評價的計算結果，然后根據(jù)工資市場調(diào)查的情況對某些工作的工資做出適當調(diào)整，以保持組織薪酬水平和市場薪酬水平的大體一致。如果通過薪酬市場調(diào)查能獲得較全面完整的類似工作薪酬資料，此時，可根據(jù)工作評價點數(shù)和類似工作市場薪酬數(shù)據(jù)，繪制相應的薪酬曲線，建立起以市場薪酬為基礎的薪酬關系結構，,二、薪酬結構的設計,薪酬結構的建立可以按以下六個步驟進行：步驟一：觀察被評價工作的點值狀況，根據(jù)工作評價點數(shù)對與該工作相應的職位進行排序。步驟二：按照工作評價點數(shù)對相應職位進行初步分組。步驟三：根據(jù)工作的評價點數(shù)確定相應職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。步驟四：將工作等級劃分、工作評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進行調(diào)整。步驟六：根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構。,二、薪酬結構的設計,步驟一：觀察被評價工作相應職位的點值狀況，根據(jù)工作評價點數(shù)對相應職位進行排序。這一步驟的目的在于從總體上觀察一下通過計點法所得到的被評價工作的點值情況，看一看有沒有明顯有出入的點值。在這一步驟上需要注意的問題是：工作評價是否建立在對工作的充分理解的基礎之上？工作描述是否完備？在對工作進行比較時，所選擇的參照對象是否合適？在對評價點數(shù)做好初步審核以后，需要以升冪或降冪的方式對所有經(jīng)過評價的工作進行排序。這樣做的目的是看一看排序后的工作結構是否符合直覺的判斷。這里需要注意的關鍵問題是：工作排序的結構是否反映了不同工作的功能差異？點數(shù)之間的差異是否能夠反映工作之間所存在的價值差異程度？,二、薪酬結構的設計,步驟二：按照工作點數(shù)對工作進行初步分組。通過對工作評價點數(shù)進行觀察后可以發(fā)現(xiàn)，盡管不同的工作所得到的評價點數(shù)是不同的，但是有些工作的評價點數(shù)和另外一些工作是相當接近，因此，可以初步判斷，點數(shù)接近的工作應當是屬于同一個級別的。步驟三：根據(jù)工作的評價點數(shù)確定工作等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。在實際操作過程中，由于組織的所有工作都不可能接受工作評價，因此，在劃分工作等級的時候還要考慮到其他未被評價的非關鍵工作的情況。這時，我們就需要仔細考慮到底應當劃分多少工作等級比較合適，并且確定每一個工作等級的最低點數(shù)和最高點數(shù)。顯然，最終劃定的等級數(shù)量會有賴于組織中的工作數(shù)量以及工作之間的差異大小，但是組織的報酬哲學和管理理念也會起一定的作用。,二、薪酬結構的設計,步驟四：將工作等級劃分、工作評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結合起來。步驟五：考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題工作的區(qū)間中值進行調(diào)整。在通過上述步驟得出每一工作等級的薪酬中值之后，我們通常還需要對薪酬區(qū)間的中值與外部市場薪酬數(shù)據(jù)之間的比率（即比較比率）進行分析，以發(fā)現(xiàn)可能存在問題的特定工作等級的薪酬定位。步驟六：根據(jù)確定的各工作等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結構。在考慮等級內(nèi)部各工作價值差異大小及外部市場薪酬水平的情況下，確定各薪酬區(qū)間的變動比率，就可以建立起相應的薪酬關系結構。,二、薪酬結構的設計,盡管薪酬結構本身實際上就是在薪酬的外部競爭性和內(nèi)部一致性之間進行平衡的一種結果，但是，即使是在同一個組織內(nèi)部，工作等級不同，對該工作所得薪酬的內(nèi)部一致性和外部競爭性的考慮也會出現(xiàn)不同的側重。一般情況是，工作等級越高，則對外部競爭性的強調(diào)可能會越多。同樣的道理，在整體薪酬框架中，同一家組織可以采用多種薪酬結構，以反映組織的管理哲學和經(jīng)營狀況，比如說，組織在設計銷售人員和技術研發(fā)人員的薪酬結構時，完全可以采用兩種不同的模式。,三、寬帶薪酬,1、傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷傳統(tǒng)薪酬結構普遍存在以下幾個問題：1）等級多。傳統(tǒng)薪酬一般有十幾個甚至二十幾個級別。頻繁的薪酬級別調(diào)整導致大量的行政工作，并導致員工將注意力集中在調(diào)整級別工資上而非注重自身技能的提高上；2）級差小。相鄰的兩個工資點的差別很小。員工晉升一級，所獲得的激勵作用并不大，高級別員工的薪酬與基層員工的薪酬拉不開差距。3）無疊幅。傳統(tǒng)的薪酬結構中相鄰級別的工資沒有重疊的部分。4）級幅小。級幅是指每個薪酬級別的工資范圍。每個級別只有一個工資點，工作的細微差別都可能導致薪酬級別的變化。但工資是剛性的，通常是調(diào)高容易調(diào)低難，從而阻礙輪崗制度的實施。5）與市場脫節(jié)。實行國家統(tǒng)一的薪酬結構，組織基本上沒有自主的彈性。在缺乏競爭力的工資架構下，組織對行業(yè)競爭、市場狀況、價值規(guī)律等方面的變化顯得束手無策。,三、寬帶薪酬,2寬帶薪酬的基本含義及其興起背景1）寬帶薪酬的基本含義所謂寬帶型薪酬或者薪酬寬帶（Broadbanding），實際上是一種新型的薪酬結構設計方式，它是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的改進或替代。根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶型薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。,三、寬帶薪酬,2）寬帶薪酬興起的背景寬帶這種概念來源于廣播術語，而寬帶薪酬則始于20世紀80年代末到90年代初，當時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已經(jīng)十分嚴重。美國經(jīng)濟從1987年的股市暴跌開始就走下坡路，至1990年正式進入衰退期，組織破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷擴大，失業(yè)率不斷上升，美國的傳統(tǒng)組織面臨著重大轉型的壓力，在這種背景下，寬帶型薪酬結構作為一種與組織組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式應運而生。寬帶薪酬最大的特點是壓縮級別，將原來十幾甚至更多的級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應當時新的競爭環(huán)境和業(yè)務發(fā)展需要。比如，IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級一共有24個，后來被合并為10個范圍更大的等級。,三、寬帶薪酬,3寬帶薪酬的特點及其作用與組織傳統(tǒng)的薪酬結構相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用：1）寬帶型薪酬結構支持扁平型組織結構。2）寬帶型薪酬結構能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。3）寬帶型薪酬結構有利于職位的輪換與培育組織的跨職能成長和開發(fā)。4）寬帶型薪酬結構能密切配合勞動力市場上的供求變化。5）寬帶型薪酬結構有利于部門經(jīng)理更多地參與員工的薪酬決策。6）寬帶型薪酬結構有利于推動良好的工作績效。,三、寬帶薪酬,4寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然具有以上優(yōu)點，但也有其局限性，具體表現(xiàn)如下：1）由于寬帶薪酬的評估主要依據(jù)員工對公司的貢獻大小，績效管理就成為公司管理的重要方面。如果績效管理做得不好，將會給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而對公司缺少歸屬感。同時，也容易產(chǎn)生公司內(nèi)部、上下級之間、同事之間人際關系的緊張。2）寬帶薪酬設計的推廣，會使得晉升成為一件比較困難的事情。3）寬帶薪酬并不適用于所有的組織。我國許多組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎非常薄弱，有些組織甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過工作崗位評價，在這種情況下，實行薪酬不可能取得預期效果。,三、寬帶薪酬,5實施寬帶薪酬的條件1）積極參與型的管理風格。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關鍵性的決策。2）以工作表現(xiàn)為重要的報酬決定因素。在不以工作重要的報酬決定因素的組織，傳統(tǒng)型的薪酬結構將因其簡便易行而在某種程度上更為決策者歡迎。3）注重溝通。引入寬帶制度需要讓管理層和員工及時全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解組織的報酬決定因素以及組織發(fā)展的策略，激勵員工重視個人與組織發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在組織的前途。4）需要配備積極的員工作為發(fā)展工具。5）擁有一支高素質的薪酬管理人員隊伍。推行寬帶薪酬制度需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們在與部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息以及協(xié)助制定薪酬計劃方面，必須以提供優(yōu)質服務的態(tài)度和以專業(yè)顧問的角色去為部門服務。,三、寬帶薪酬,6寬帶薪酬結構設計中的幾個關鍵決策1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個組織的薪酬結構中到底設計幾個寬帶比較合適，目前還沒有一個統(tǒng)一的標準。2）寬帶的定價。在薪酬寬帶設計過程中所遇到的一個挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設計完成之后，組織需要解決的一個重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上，在這一問題上，組織通?？梢圆扇〔煌姆椒ā?）跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在有些時候，組織需要處理員工在不同等級的寬帶之間的流動問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動標準問題。,本章小結,薪酬結構是對同一組織內(nèi)部的不同職位或者是技能之間的工資率所作的安排。它所要強調(diào)的是職位或者技能等級的數(shù)量、不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么。薪酬結構的類型包括基于工作導向的薪酬結構，基于任職者的薪酬結構，其中還包括基于任職者技能的薪酬結構和基于任職者能力的薪酬結構，組合薪酬結構。在做出薪酬結構戰(zhàn)略的選擇時，需要做出簡單的還是復雜的薪酬結構的選擇，平等的還是等級森嚴的薪酬結構，同時還要考慮以下三個方面的因素：工作是如何組織的、對員工公平以及使員工的行為與組織目標