成本控制和管理

成本控制和管理,議程,簡介什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？,成本控制和管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要部分,計(jì)劃,年度計(jì)劃流程,部門預(yù)算,付款請求,采購,實(shí)際支出與預(yù)算對比,月度報(bào)告,權(quán)限,利潤報(bào)告,業(yè)務(wù)需求,損益表+資產(chǎn)負(fù)債表,業(yè)務(wù)需求,支出授權(quán),采購,管理報(bào)告,監(jiān)控,預(yù)算持有人的績效評估,內(nèi)部審計(jì),監(jiān)控,供應(yīng)商,預(yù)算持有人,注：業(yè)務(wù)需求及采購多歸類于采購系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng),成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊,成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分,授權(quán),年度預(yù)算是銀行的計(jì)劃和預(yù)算流程的主要模塊,時(shí)間(年),1,2,3,1,戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略方向3-6年循流計(jì)劃,3-6年戰(zhàn)略循流計(jì)劃,展望.“計(jì)劃”,1,年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,年度業(yè)務(wù)計(jì)劃操作戰(zhàn)略計(jì)劃,2,年度預(yù)算,運(yùn)營和資本預(yù)算收入、成本和資本支出一般狀況和重疊,3,回顧.“報(bào)告”,月度管理報(bào)告,管理層報(bào)告績效進(jìn)一步評估的需要與薪酬掛鉤,4,總行及各部門在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時(shí)應(yīng)緊密合作,1.戰(zhàn)略制定,業(yè)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算制定,5.監(jiān)控,2.確定優(yōu)先等級,認(rèn)定主要事項(xiàng)對優(yōu)先項(xiàng)目和流程進(jìn)行溝通,評估計(jì)劃設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo),審批預(yù)算,對上述事項(xiàng)提供內(nèi)容和意見,寫下簡明的業(yè)務(wù)計(jì)劃,完成預(yù)算,總行,各部門,重復(fù),重復(fù),年度計(jì)劃,部門的價(jià)值動因,戰(zhàn)略計(jì)劃,3,年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),2,1,戰(zhàn)略行動步驟,確定下一年度的工作事項(xiàng),事業(yè)部,單位,職能,部門,年度預(yù)算,1.績效預(yù)測,損益表,資產(chǎn)負(fù)債表,2.輔助性資料,客戶,3.投資,原因,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃,所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等,當(dāng)年績效,外部變化,各層次的權(quán)限,所需層次的數(shù)量,權(quán)限,預(yù)算持有人,小、中或大基于：財(cái)務(wù)管理的需要避免官僚主義,較低或較高的風(fēng)險(xiǎn)承受力基于：公司章程管理文化,較低或較高的信任度基于：管理技能/經(jīng)驗(yàn)誠實(shí)可靠性與上級的關(guān)系文化性偏見,公司的規(guī)模/范圍,管理層的信賴？,對風(fēng)險(xiǎn)的承受力？,適當(dāng)?shù)臋?quán)限對于控制成效至關(guān)重要,管理報(bào)告流程通常忽略了成本控制問題,常見問題,最佳經(jīng)驗(yàn),最佳經(jīng)驗(yàn)的收益,過度注重于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理不適時(shí)的管理報(bào)告系統(tǒng)投資不夠均衡資源重復(fù)浪費(fèi)整合程度不夠?qū)﹃P(guān)鍵價(jià)值動因不夠注重,平衡公司管理與成本控制降低報(bào)告的成本限制過分冗長的報(bào)告取消價(jià)值不大的報(bào)告避免重復(fù)網(wǎng)上備份適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率改善決策制定實(shí)行及時(shí)的關(guān)鍵價(jià)值動因報(bào)告簡明的總結(jié),更好的成本控制和管理更快和有效的決策系統(tǒng)減少消耗人力和重復(fù)的流程數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化,績效激勵機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤,戰(zhàn)略制定,預(yù)算和資金需求,監(jiān)控,計(jì)劃/預(yù)算制定流程,績效衡量和激勵流程,同意優(yōu)先等級,提供反饋和獎勵,逐級的組織推動,定期衡量并報(bào)告績效,討論成績,建立目標(biāo),業(yè)務(wù)計(jì)劃（具體實(shí)施步驟）,選擇衡量標(biāo)準(zhǔn),常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)必不可少,業(yè)務(wù)經(jīng)理,執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任,2,明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動，風(fēng)險(xiǎn)和行動方案,審計(jì),檢查,4,監(jiān)督控制與執(zhí)行,首席風(fēng)險(xiǎn)控制官,制定并分配具體方法,1,監(jiān)督方法的執(zhí)行,3,自動化的系統(tǒng),議程,簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,成本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制,低信任度與高信任度,成本控制和管理,規(guī)模/范圍,低技能/經(jīng)驗(yàn)與高技能/經(jīng)驗(yàn),小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模,戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)持股與運(yùn)營管理,公司總部的作用模式,低承受力與高承受力,風(fēng)險(xiǎn)的承受力,產(chǎn)品線與細(xì)分的客戶群與銷售渠道與地域,低成本與差異化,整體的市場與細(xì)分的市場,業(yè)務(wù)重點(diǎn),競爭的基礎(chǔ),管理層的信任,管理技能,組織區(qū)分,業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要動因,傳統(tǒng)的金融機(jī)構(gòu),產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E,“產(chǎn)品專家”,運(yùn)用集中的，非平均的業(yè)務(wù)模式來提供產(chǎn)品：例如MBNA,CapitalOne,產(chǎn)品A產(chǎn)品B,“領(lǐng)航者”,插入新的層面以使買家擁有更多的選擇，更好的信息和競標(biāo)：例如CharlesSchwab,GEauctions,“協(xié)調(diào)者”,集中于獨(dú)立的層面，跨市場擴(kuò)張：例如EDS,GECapital,產(chǎn)品設(shè)計(jì),協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)鏈以提供全套的服務(wù)：例如Virgin,Tesco,制造,風(fēng)險(xiǎn)管理,運(yùn)作,市場營銷,顧客.,客戶服務(wù),“層面的主導(dǎo)者”,實(shí)例,組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度,業(yè)務(wù)類別,銀行,投行業(yè)務(wù),資金運(yùn)營,細(xì)分的客戶群,銀行,零售,地域,銀行,組織結(jié)構(gòu),信貸,中小型企業(yè),大公司,東北,南方,西南,東部,不同的業(yè)務(wù)類別需要不同的專門技術(shù)更大的銀行需要更加復(fù)雜的銀行產(chǎn)品不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務(wù),在成本管理上的運(yùn)用,根據(jù)各業(yè)務(wù)類別/細(xì)分市場定制除分?jǐn)偝杀就?，?biāo)準(zhǔn)化程度低不同地區(qū)的系統(tǒng)都標(biāo)準(zhǔn)化批準(zhǔn)權(quán)主要依據(jù)級別和技巧高低,實(shí)例,公司總部的角色決定了集中化的程度,整合運(yùn)營的公司,多元化運(yùn)營的公司,多元化管理的公司,總部的角色,所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營及人士決定；對眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂?經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場，銷售，研發(fā)，采購，物流，制造經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺）經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺）,總部的職權(quán),對成本控制和管理上的影響,預(yù)算，開支授權(quán)和采購高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)算控制和采購職能除了主要的資本支出外，預(yù)算，開支和采購皆由業(yè)務(wù)部門決定,實(shí)例,控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險(xiǎn)偏好和員工的技能,100萬,500萬,10萬,50萬,資深且經(jīng)驗(yàn)豐富,有一定經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理,新上任者,支行經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn),低風(fēng)險(xiǎn)容忍度,高風(fēng)險(xiǎn)容忍度,銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好,職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗(yàn)的升高而提高,批準(zhǔn)權(quán)隨著對風(fēng)險(xiǎn)的容忍程度升高而提高,實(shí)例：開支批準(zhǔn)權(quán)的授權(quán)矩陣,實(shí)例,議程,簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？,影響現(xiàn)有上下級關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以往多只依據(jù)級別而制定員工不習(xí)慣為自己的決定負(fù)責(zé)決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)制定職責(zé)時(shí)很難考慮到所有狀況,我們現(xiàn)在來討論一組案例,議程,簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn),成本分配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設(shè)定年度目標(biāo)-缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓(xùn)和激勵預(yù)算控制人財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一整合,需要投入大量資金和管理力度,必須確定成本分配原則,銀行總支出,問題1：,怎樣分配行政部門、營運(yùn)部門和利潤中心的支出額度？,行政部門,利潤中心,營運(yùn)部門,成本分配中可能遇到的問題,備份,財(cái)務(wù)部,問題2：,怎樣處理同時(shí)分配問題，如IT對財(cái)務(wù)部的支持；財(cái)務(wù)部對IT的支持？,IT,正確的IT解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素,選擇系統(tǒng),選擇實(shí)施方式,選擇關(guān)鍵的硬件和系統(tǒng)軟件與現(xiàn)時(shí)系統(tǒng)的兼容性是否具備關(guān)鍵應(yīng)用軟件成本/性能合乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商聲譽(yù)如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴(kuò)展余地和使用壽命都將受到影響,內(nèi)部力量實(shí)施還是外包是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員，和他們是否具備所需能力相對的工程交付時(shí)間與成本所需的系統(tǒng)維修支持耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間成本超出預(yù)算實(shí)施質(zhì)量差，降低了實(shí)用價(jià)值和成效,如果外包，選擇系統(tǒng)集成商供應(yīng)商聲譽(yù)項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)投入與態(tài)度誠肯解決方案提議的優(yōu)劣實(shí)施與維護(hù)成本耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間長期成本消耗維護(hù)支持差,選擇系統(tǒng)集成商,描述關(guān)鍵決策標(biāo)準(zhǔn)主要風(fēng)險(xiǎn),如果IT選擇錯誤，項(xiàng)目是不可能成功的,備份,議程,簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施流程,成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施,要求和規(guī)格,數(shù)據(jù)收集,實(shí)施，審查和批準(zhǔn)工程完章,系統(tǒng)決策,系統(tǒng)選擇,實(shí)施者的選擇,培訓(xùn),設(shè)計(jì),執(zhí)行,目標(biāo)和原則用戶界面，報(bào)告和系統(tǒng)要求流程和業(yè)務(wù)規(guī)則,時(shí)間表（示意）,數(shù)據(jù)需求與目前其它系統(tǒng)的接口數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程,選擇系統(tǒng)決定內(nèi)部或外報(bào)的實(shí)施方案如需要的話選擇系統(tǒng)集成商,議程,簡介BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司什么是成本控制和管理系統(tǒng)？為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會如此困難？實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會怎樣？BCG怎樣在成本控制和管理問題上與客戶合作？,降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ?目前的成本與收入比率,成本與收入比率的目標(biāo),重新調(diào)整成本的主要方法,收入增長,業(yè)務(wù)組合的改變,資產(chǎn)效率的提高,降低成本,銀行內(nèi)部降低成本的機(jī)會,潛在的降低成本機(jī)會,根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（%）,總行,產(chǎn)品,分銷,占總成本的百分比,分享的服務(wù),需要延伸成本管理以滿足削減的目標(biāo),為達(dá)到成本目標(biāo)而需要節(jié)約成本的示意圖,面對顧客,不面對顧客,銀行的平均值公司的平均值頂尖的25%的銀行雇員數(shù)量超過25000人的公司,根據(jù)目前517HRFTEs的水平和30,693的總FTEs目前的人力資源雇傭成本:1350萬美元,8897112120,4.55.36.56.9,比率(FTEs/HRFTEs),年節(jié)省(百萬美元),參照對象,資料來源：SaratogaInstitute;客戶數(shù)據(jù)庫；BCG分析,中間值97,客戶59,中間值88,客戶59,美國公司的平均值是97FTEs/HRFTE,達(dá)到參照對象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬美元,.而銀行的平均值是88FTEs/HRFTE,參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)現(xiàn)潛在的可節(jié)省的成本,公司中央,實(shí)例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開支,IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省,其他成本差距內(nèi)部的應(yīng)用程序開發(fā)項(xiàng)目成本超支采購/外包的成本硬件,軟件,維護(hù)的支出遺留下來的多重舊式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難達(dá)到足夠抵消成本的顧客數(shù)量,5.7%,4.1%,2.2%,美國銀行零售業(yè)務(wù)平均,歐洲銀行零售業(yè)務(wù)平均,LloydsTSB(英國),6.3%,4.5%,2.6%,2.6%,美國零售銀行平均,歐洲零售銀行平均,NatWest(英),LloydsTSB(英),IT開支占收入的百分比,ITFTE占總FTE的百分比,共用的服務(wù),注：這是一個(gè)“高層”的參照比較，沒有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量，開發(fā)和項(xiàng)目資料來源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn),大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省,賬目服務(wù),收款和欺詐,銷售,人工,關(guān)閉,建立,運(yùn)作成本占總成本的75%,注：潛在開支節(jié)減的評估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi)成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款資料來源：訪談；BCG分析,67%的成本(90%的運(yùn)作成本)受規(guī)模性開支節(jié)減的影響,可受規(guī)模性節(jié)減開支的成本項(xiàng)目,產(chǎn)品,業(yè)務(wù)活動,占總成本的百分比,市場和銷售批準(zhǔn)和建立限額的改變/重新設(shè)定賬目維護(hù)顧客查詢細(xì)節(jié)的改變爭端/投訴存款取款轉(zhuǎn)賬電子扣款文本欠款和收款欺詐管理銷戶成本產(chǎn)品管理客戶關(guān)系管理人工,22466850.50.510.50.50.50.520.5310.52,按揭貸款的運(yùn)作明確表明了服務(wù)成本內(nèi)的規(guī)模效應(yīng),(1)數(shù)值由推斷估計(jì)得出資料來源：BCG分析；全國范圍；WashingtonMutual;公司10Ks,服務(wù)產(chǎn)品組合(十億美元),美國儲蓄銀行,西部銀行,GreatWestern,家庭儲蓄銀行,長灘財(cái)務(wù)公司,最近的收購,1996(1),1997(1),1998,1999,2000,PNC,聯(lián)合銀行,FleetBoston,服務(wù)產(chǎn)品組合(十億美元),推出C,形成全球的家庭貸款(WoolwichJV),1996(1),1999,收購Balboa,美國在按揭貸款運(yùn)作上的規(guī)模成本經(jīng)驗(yàn),Countrywide公司的按揭貸款的服務(wù)成本(基點(diǎn)),華盛頓共同組織和每筆貸款的服務(wù)成本(基點(diǎn)),1997,1998,2000,產(chǎn)品,斜率,斜率,出納和查詢的效率在不同分行間差異很大，表明了潛在的冗員,澳大利亞銀行的實(shí)例：