莫讓考核成為填表游戲--談績效管理系統(tǒng)導入的七個要點.doc

莫讓考核成為填表游戲-談績效管理系統(tǒng)導入的七個要點轉(zhuǎn)） 藍善池，管理奠基商業(yè)考核為什么會成為填表游戲？往往基于以下原因： 執(zhí)行者不信任主導者“考核就是找個理由扣工資。” 脫離價值創(chuàng)造這是考核變成填表游戲的根本原因； 考核工作量大，影響主體工作“這幾天都忙著填你人力資源部的表格，市場都丟了?！?不習慣新的管理方法和工具“煩！考核量表比我們的技術(shù)圖紙還復雜?！?職能部門及相關(guān)的監(jiān)督系統(tǒng)沒協(xié)作好“財務(wù)部也要創(chuàng)新，今后要加強經(jīng)營考核?！?沒有選擇一位合適的變革主導者脫離業(yè)務(wù)做管理或缺乏組織能力和協(xié)調(diào)能力的主導者，都不應(yīng)當歸為合適一類。我們發(fā)現(xiàn)，這些都是由于操作不當?shù)脑?。好比騎馬，行程快慢，不僅關(guān)乎馬力，也在于騎藝?？冃Ч芾硪惨粯?，制訂一套好的績效管理體系和制度固然重要，如何操作卻是關(guān)切變革成敗的最主要因素。一、 信任和參與是變革的首要條件在導入人力資源管理初期的企業(yè)，員工會直覺地形成人力資源管理是人力資源部的事的意識，尤其在少數(shù)內(nèi)部關(guān)系較為緊張的企業(yè)，員工認為配合好人力資源部的工作是累了自己風光了他人的麻煩事，對待改革應(yīng)付情緒很嚴重。從職責角度講，人力資源部是人力資源政策的管理者，干部才是真正的人力資源管理者。所以，在導入績效管理體系之初，建立信任，倡導員工尤其是干部參與是首要任務(wù)。因此，不要急于開動員會要求各級干部做什么服從什么，這會讓他們處于被動接受的境地；謹慎地管理危機并以能挖掘員工改革需求與意愿為宜。過多地渲染危機使員工誤會要通過考核來減薪裁員；以研討的方式協(xié)商措施、描繪愿景；明確人力資源部和直線經(jīng)理的定位。人力資源部是服務(wù)部門而不是權(quán)力部門，他的主要職責根據(jù)實際業(yè)務(wù)制造、保養(yǎng)、維修管理工具；直線經(jīng)理使用管理工具，填的是“自己的”表；不要急于求成。直線經(jīng)理剛剛使用人力資源管理工具，總是有一些不如意，以致于改革進展緩慢。人力資源部的專業(yè)人士不要恨鐵不成鋼，干脆自己來，于是在制度中將管理權(quán)限集于人力資源部，或采取強硬措施推行制度；總裁可以加大對人力資源管理的資源支持，但如果賦權(quán)人力資源部直接解決問題最終可能會傷害人力資源工作。冰凍三尺，非一日之寒，爭取直線經(jīng)理的支持與行動也許是最佳的選擇。二、 關(guān)注企業(yè)業(yè)績和能力成長為什么要制訂績效管理制度？大多數(shù)企業(yè)并不是出于提升業(yè)績和能力的需要，且聽一聽人力資源經(jīng)理的抱怨：“利益分配擺不平啊，企業(yè)錢沒少花，就是沒有激勵作用?！薄伴L年吃大鍋飯，員工把這種機制叫庸者留能者溜”“老總不清楚下面的人都干了些啥，感覺也不踏實。銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)移貨款到自己賬戶做生意的事都有?！彼?，績效管理制度會注重四個方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何獎懲。形成價值分配的標準從而引導員工行為，是企業(yè)制訂績效管理（價值評估）制度的目的和初衷，然而，績效不是考核出來的，通過績效管理制度提升價值和價值創(chuàng)造能力，才是意義所在?？冃Ч芾碇贫瓤梢詮囊韵氯齻€方面提升企業(yè)業(yè)績和能力：提煉企業(yè)成功要素與戰(zhàn)略要素。過去什么要素促使我們成功？什么要素保證我們未來的成功？把它們提煉出來。績效管理的根本意義不在于管理點石成金的過程和結(jié)果，而在于點石成金的手指；優(yōu)化流程并劃分關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。優(yōu)化流程的目的，一方面是優(yōu)化實現(xiàn)經(jīng)營目標的業(yè)務(wù)模式，另一方面是將成功要素和戰(zhàn)略要素整合在流程中。這樣，我們可以根據(jù)流程和要素劃分關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）和關(guān)鍵績效指標（KPI）這是將管理視角從流程轉(zhuǎn)化為部門的中間環(huán)節(jié)。由于我們的組織架構(gòu)是按“部門分工”觀點而不是“系統(tǒng)整合”觀點設(shè)計的，所以這是一個從流程向部門、從抽象到具體轉(zhuǎn)化的必要過程；提升流程和員工的能力。通過考核反饋企業(yè)運作經(jīng)驗、不足，有針對性地進行培訓、改善、創(chuàng)新以提高流程和員工的能力。再一次申明：是點石成金的手指，不是點石成金的過程和結(jié)果。三、 為執(zhí)行者創(chuàng)造價值一個完備的監(jiān)督系統(tǒng)是要付出代價的，如果他不能為執(zhí)行者創(chuàng)造價值。不合作的執(zhí)行者會破壞系統(tǒng)，同時會導致更高的監(jiān)督成本。作者曾訪問某制造企業(yè)，得知統(tǒng)計員每月要作兩本帳供正副廠長使用，真的用作廠部科室車間業(yè)績反饋和工作改善，假的匯報向公司。但廠長其實也不能對下屬實施有效的考核，因為車間主任更加高明車間主任讓搬運工用大紙箱搬運零部件。由于裝不滿的大紙箱容易損耗，采購員每年總要從紙箱制造廠家采購更多更高價格的紙箱，廢品處理員可以賣更多更高價格的處理品，車間主任則可以從采購和銷售兩頭牟取更多的回扣?？冃е贫裙芾碚咭瓣P(guān)后門”，加強監(jiān)督；也要“開前門”，為執(zhí)行者創(chuàng)造價值。當我們孤意保護企業(yè)的利益的時候，考核就變成一種監(jiān)督者與被監(jiān)督者的博弈游戲。四、 協(xié)調(diào)四個橫向關(guān)系和兩個縱向關(guān)系考核是對人的業(yè)績和行為進行監(jiān)督的系統(tǒng)。在企業(yè)實際運作中，財務(wù)經(jīng)營部門、戰(zhàn)略發(fā)展部門、審計部門（上市公司）都承擔部分績效管理的職能，相互間只是存在角度或作用的區(qū)別。如財務(wù)部的經(jīng)營考核和業(yè)績考核，審計部的紀律審計和行為表現(xiàn)考核，都有重疊的地方。整合四個橫向部門的監(jiān)督系統(tǒng)和管理資源，可以理順流程，減少內(nèi)耗，并有助于開發(fā)一個集成的考核信息系統(tǒng)；反之，多個不協(xié)調(diào)的監(jiān)督系統(tǒng)會使企業(yè)管理陷于混亂，使各個部門疲于應(yīng)付更多的指標、更多的表格，而這些指標和表格，還有可能是重疊或矛盾的。兩個縱向關(guān)系是指矩陣結(jié)構(gòu)的職能下級與職能上級的關(guān)系，如集團財務(wù)部與事業(yè)部財務(wù)部。職能下級對直線上級（事業(yè)部總經(jīng)理）負責還是職能上級負責？我們都知道正確的答案，可是行動往往讓我們遺忘最原始的理念：職能上級喜歡拎著專業(yè)的大棒到處指揮，職能下級因此可能執(zhí)行了脫離業(yè)務(wù)的管理，考核于是滿足了專業(yè)要求，卻流于形式。五、 建立績效管理信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)明確業(yè)績信息由誰以什么方式來記錄什么信息用作何種用途，其作用在于：減少考核頻率和考核的工作量。心理研究表明，當一件做的時間過長或重復的頻率過高，就會出現(xiàn)心理倦怠、行為逆反傾向；明確信息收集的責任人，使信息流向和存貯系統(tǒng)化。所以，如果你的公司將考核委托給考評委員會或聘請咨詢公司并寄希望于他們收集考核信息，可以斷定這是不可取的做法；隨時記錄信息，防止信息遺失或失真?？己藭驗樾畔⒌目陀^準確而更具有說服力。六、 盡快度過震蕩期在改革取得滿意成效之前企業(yè)必須面臨一個震蕩期（如圖表一），主導者不得不接受一些高難度的挑戰(zhàn)：員工心態(tài)不穩(wěn)，業(yè)務(wù)效率下降；人才流失率上升；執(zhí)行者不熟悉系統(tǒng)操作，新的績效管理系統(tǒng)運行不順暢；新系統(tǒng)的運行效率和質(zhì)量暫時未必比舊系統(tǒng)優(yōu)越，變革反對者因此要求回頭或者再論證。震蕩期持續(xù)愈長，變革成本愈高，失敗的幾率也愈高。變革主導者有三種選擇：減緩、縮短、屈從。設(shè)計一個過渡方案可以減緩震蕩而逐步走向目標方案。好的過渡方案可以鞏固現(xiàn)有業(yè)績或者止住業(yè)績下滑，同時安撫變革受損群體的情緒，爭取他們對變革的理解和行動支持。如果過渡方案不能達到它本來的目的，企業(yè)就不能不犧牲短期的利益，堅決地推進變革。任何一次管理變革都應(yīng)該以大規(guī)模的培訓作配合。通過培訓、練習、樹立榜樣等方式使執(zhí)行者掌握績效管理的基本理念、原則、操作方法，達到縮短震蕩期的目的。對變革的恐懼多數(shù)是因為“比技術(shù)圖紙還復雜的”新方法操作不便，易出錯，費時，存在未知的風險，而不是正統(tǒng)學者認為的習慣力量、心智模式在作怪。通過培訓和練習使新的工具和方法成為習慣，執(zhí)行者會與企業(yè)齊心協(xié)力渡過震蕩期。七、 創(chuàng)造一個美好的開端：整合管理團隊就象剛剛拿到駕照一樣，雖然最困難的時期已經(jīng)過去，其實行程才開始。制度試行成功僅僅表示拿到了變革的準行證，要達到目的地，最重要的莫過于整合管理團隊朝同一個方向努力前進?？冃Ч芾砉ぞ呤抢嬲{(diào)整的尺度，會鼓勵一批人，也會傷害一些對變革不理解的員工。因此，變革主導者會面臨職責與情感的兩難選擇，甚至是職業(yè)的風險。或者，變革已經(jīng)讓企業(yè)形成一個新的管理團隊，他們對變革后的行動并沒有達成一致的理解。建立一個相互理解、信任、協(xié)作的管理團隊有助于鞏固變革的成果，尤其要創(chuàng)造條件讓變革主導者融入其中企業(yè)已經(jīng)擁有了一匹好馬，繼續(xù)擁有一位好騎師是必要的。千萬記得這個時候不要換騎師，新任經(jīng)理人要不無法駕馭新的績效管理體系