4 IPD-第四篇-常見問題(FAQ)及解答.doc

文檔編號：FAQ密級：版 本 號：期限：IPD流程常見問題答復1. 對于計劃階段的“如果提前采購訂單批準，向Oracle發(fā)布初試BOM”的活動（活動號PROPDT-49），活動描述為PDM。我們的理解是這項活動涉及到產品開發(fā)流程與內部采購流程相關的遷移問題，對這項活動的觸發(fā)時機、工作開展方式和在相關管理系統(tǒng)（如PDM系統(tǒng)）中的審批過程不太了解，希望咨詢公司能夠給出參考意見。Oracle是一個IT管理系統(tǒng)，此項活動的主要目的就是將審批通過的需要提前采購的物料信息提供給物資采購部門，由物資采購部門進行提前采購。此項活動一般是在計劃階段概要設計完成之時，同步需要提前采購的物料也應該提出提前采購申請，需要提前采購的物料一般包括長貨期物料、有風險的獨家供應商物料、需要進行公司物資認證的物料等；此申請通過項目經理（產品經理）審核后，然后通過物資采購部門主管批準后，開始觸發(fā)物資采購流程。2. 計劃階段的“擬制合同書”（活動號LPDT-70），根據對本模板的理解，主要是項目開發(fā)團隊與研發(fā)委員會之間以承諾的方式對產品開發(fā)的進度、質量一級財經指標加以約束，明確PDT與IPMT在開發(fā)過程中所負的責任和承擔的義務，并作為考核依據。是否需要在流程中予以實施，也請咨詢公司能夠給出參考意見。為了進行項目管理和績效管理，產品經理（LPDT）需要根據產品概要設計結果和3/4級工作計劃，擬定項目合同書，作為對產品線（IPMT）、研發(fā)委員會(IRB)的承諾，同時也作為研發(fā)委員會IRB、產品線（IPMT）對資源和獎懲條件的承諾。合同書甲方為產品線、乙方為產品經理、第三方可為研發(fā)委員會或其辦事機構。合同書以及產品業(yè)務計劃書均需上報研發(fā)委員會備案（根據授權規(guī)定，重大項目的合同書以及產品業(yè)務計劃書需要研發(fā)委員會批準）。需指出，所有產品線（IPMT）要干的項目都是經過IRB批準的。什么時候批準的呢？這項活動是在MM流程中執(zhí)行的。市場營銷管理（Marketing Management）流程,簡稱MM流程。MM流程就是要制定出具體的市場策略和產品規(guī)劃，做好產品研發(fā)與市場的銜接，保證企業(yè)始終“做正確的事”。所以，市場營銷管理在很大程度上可理解為“產品規(guī)劃”。通過運用市場營銷管理流程，各產品線制定業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)負責跨產品線的整合，最終形成一致性良好的企業(yè)及產品線業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，指導各級部門有序、協調開展業(yè)務。3. 咨詢版的制造操作人員（MOPS）和制造-試制工程師（PP）在概念和計劃階段沒有出現任何活動和產出，請咨詢公司給出相應的主要職責，便于對這2個角色的理解。同時，請給出PP和中試經理之間的關系，使本次在IPD流程的回歸過程中能夠把這些角色的活動落地到位。制造操作人員（MOPS）和試制工程師（PP）是制造方面（制造部門）的兩個角色，每個角色都可以是多個人。MOPS和PP可以來自于工廠、車間。在IPD過程中，他們要分階段、根據需要參與工作。在概念階段和計劃階段的與制造相關的活動都是有高級制造工程師（AME）負責的。我們多稱“工藝師”。其職責：根據制造系統(tǒng)現狀提出可制造性需求、制定制造系統(tǒng)（裝備及工藝）總體方案、制定生產裝備研制方案等活動，對產品的制造系統(tǒng)負責，對產品的生產負責。試制工程師（PP）主要職責（具體參見IPD活動定義）：簡單講，就是配合AME，根據AME的方案，把生產線制造出來，并在上面試制出合格的產品，然后把生產活動轉交到MOPS手中：1. 試產準備過程中（TR4之前）, 完成產品整機、單板、模塊生產指導書的編寫；2. 制訂產品制造系統(tǒng)驗證方案和產品一致性驗證方案；3.在未來的生產線上試制產品，對制造系統(tǒng)和產品一致性的結果進行評估，以便改進生產線和產品；4. 初始產品生產前，擬制試產規(guī)劃報告，并保證順利通過技術評審4A；5.制造工藝開發(fā)完成后，生產小批用于測試的產品單元，借此機會來微調工藝流程；6. 產品在試產驗證過程中，組織實施制造系統(tǒng)驗證數據的分析處理和產品一致性測試，完成對產品在制造工藝系統(tǒng)方面和產品一致性方面的評估，以及各種問題的及時分析總結、反饋和處理，并跟蹤至徹底解決。制造操作人員（MOPS）主要職責：利用通過驗證的制造系統(tǒng)（定型的生產線）加工產品（通常講的工人）。主要工作在產品發(fā)布和生命周期階段。中試或稱試制pilotscale experiment是指產品大規(guī)模量產前的較小規(guī)模試驗試制；或者說，正式投產前的試驗試制。2000年前，華為的產品實現過程分為：開發(fā)-中試-生產三個階段，即產品經歷兩次狀態(tài)轉換過程：開發(fā)轉中試和中試轉生產。2000年實施IPD后，中試階段取消（因為中試多了一道“彎”），中試的相關工作融入到IPD的各相關階段特別是驗證階段。 企業(yè)的制造部門負責生產線的設計、開發(fā)（或采購、集成）、驗證、定型和產品的試制。 4. 對于TR1中的評審要素中設計的子評審，有無相應的評審要素？評審要素表既可以用于自查，也可以用于子評審和主評審，只是評審者不同而已。在TR1評審要素表中的要素就是全要素表，因為TR1評審的內容是包括多個方面的，其中子評審的意思的可以將一部分要素提取出來做為子評審來支撐TR1評審，這樣就不一定要組織所有成員一起開大會進行評審了，而是可以通過不同專業(yè)的人員組成小組負責進行相關的子評審來完成TR1評審。5. 產品需求的分解分配工作模式和文檔輸出形式，是由系統(tǒng)、硬件、軟件、結構分別按產品各層級進行分解分配，還是統(tǒng)一輸出一個文檔？由系統(tǒng)級工程師組織相關的軟件工程師、硬件工程師、結構工程師等相關人員進行集中開發(fā)的方式共同完成產品需求分解分配的工作，最終可以統(tǒng)一輸出成一個文檔，但由不同的人員負責各自相關內容的編寫。6. 業(yè)務計劃書中無預研計劃、關鍵技術已解決情況評估等內容，但在DCP1的評審要素中有這些要求。需要明確這些缺的內容是否形成單獨文檔，由誰在何時出？關于業(yè)務計劃書中預研計劃、關鍵技術是否解決情況評估的內容在TR1技術評審時對備選概念進行評審時就要進行，因為在備選概念選擇的時候就得將產品細分到哪些模塊可以有共享的不用重新開發(fā)，哪些模塊需要重新開發(fā)，對于需要重新開發(fā)的模塊是否存在關鍵技術未解決的情況，是否需要進行預研，這些都是在TR1技術評審過程中要評審的，TR1技術評審也就相當于DCP1決策評審的一個前置評審，大部分技術相關的評審應該都在TR1技術評審中進行評審了。7. 咨詢版流程中的缺陷跟蹤使能流程僅出現在了TR1、TR2和TR3之后緊跟的觸發(fā)活動上，但TR4后緊跟的觸發(fā)活動上沒有。請核實，若不需要，請給出原因。IPD中關于問題歸零管理是這樣描述的：TR1后，需求問題處理（使用缺陷跟蹤流程，持續(xù)到開發(fā)流程結束）；TR2后，規(guī)格問題處理（使用缺陷跟蹤流程，持續(xù)到開發(fā)流程結束）；TR3后，設計問題處理（使用缺陷跟蹤流程，持續(xù)到開發(fā)流程結束）；TR4A后，生產質量問題處理（持續(xù)到開發(fā)流程結束）；SVT后：網上問題（即使用問題）處理流程（持續(xù)到開發(fā)流程結束）。在概念階段和計劃階段的技術評審主要是針對需求、產品包概念、產品規(guī)格以及產品概要設計的評審，在此兩個階段的技術評審過程中是可以對需求、產品規(guī)格、概要設計的發(fā)現的部分問題是可以通過“缺陷跟蹤流程”同步進行處理，主流程也可以同步往下走，而不用等所有問題都處理完成之后才往下走，但對于這些問題一定要在開發(fā)流程結束時處理完成。例如在TR1對市場需求和產品概念評審后，針對每個要素的評審情況，可能大部分評審要素都完成得很好，但有部分要素（非關鍵的）內容存在一些缺陷，那么評審完成后要針對這些缺陷制定相應的改善計劃，對于這些缺陷的處理就采用“缺陷跟蹤流程”進行管理，同時產品開發(fā)流程可以進入下一個活動。在概念階段和計劃階段的需求、產品規(guī)格、概要設計等內容中的問題是可以存在一定的靈活性的，而且變化的概率會比較大，只要不會造成大的影響是允許帶著部分問題往下進行的。TR4之后，研發(fā)自身測試并發(fā)現的問題不解決，就不能交給測試部門進行TR4A。TR5是針對生產線的評審，發(fā)現的生產問題及產品不解決，就不能進行試產（小批量）。TR6是在所有試驗都完成的基礎上進行的評審，發(fā)現的問題不解決，就不能上市（針對定制項目，只要客戶允許帶著問題出廠，則是可以交付試運行的）。所以，這些技術評審后就都沒有“缺陷跟蹤流程”。8. 計劃階段活動：監(jiān)控和管理配置（SE-120）有一個注釋：“規(guī)格更改控制流程”。請說明規(guī)格更改控制流程與交付件變更使能流程間的關系。在計劃階段的TR3評審完成之后，產品的系統(tǒng)、硬件（單板）、軟件、結構等概要設計就已經基線化了，那么產品的配置（產品規(guī)格）也就基本確定了，后續(xù)的開發(fā)和驗證過程中要嚴格按照此概要設計和產品配置進行開發(fā)，而不能隨意更改，所有的關于產品配置（產品規(guī)格）的更改都要走“規(guī)格更改控制流程”，一定要經過相關人員評審才允許對產品配置（產品規(guī)格）進行更改?！耙?guī)格更改控制流程”主要是管理產品配置（產品規(guī)格）更改的使能流程，而“交付件變更流程”主要是管理產品開發(fā)過程中所有的交付件（包括技術設計文檔、業(yè)務文檔、管理文檔等所有產品相關的內容）更改的管理（包括過程版本的變更管理）。一般情況下如果產品配置（產品規(guī)格）發(fā)生變更，觸發(fā)了“規(guī)格更改控制流程“，一旦更改被確認，那么一定也會觸發(fā)“交付件變更流程”。9. 流程圖上活動：計劃階段“軟件概要設計（SWE-30）”相關注釋為“注：此活動對應軟件項目級開發(fā)的軟件需求分析活動，具體參見IPD-CMM流程”；開發(fā)階段“軟件項目開發(fā)（SWE-50）”相關注釋為“注：此活動對應軟件項目級開發(fā)的軟件概要設計，軟件詳細設計，編碼，單元測試，集成測試和系統(tǒng)測試活動，具體走CMM流程”。憑注釋的理解是軟件概要設計做需求分析的活動；軟件開發(fā)做概要設計的活動。因此，感覺IPD中軟件開發(fā)的時機比硬件開發(fā)較滯后。請核實并確認。應用級軟件（直接面向用戶）需要與硬件同步。而與硬件配套的工程軟件（Engineering Software）的概要設計往往滯后硬件的概要設計，這是允許的。軟件開發(fā)的時機比硬件開發(fā)稍滯后。計劃階段的概要設計中，對于軟件來說主要是完成“軟件需求說明書”。開發(fā)階段完成概要設計、詳細設計、編碼、單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試等活動。在很多情況下軟件的概要設計要考慮硬件的實際情況，一般情況下都是軟件來適應硬件環(huán)境，因為軟件可塑性比較強。10. 在發(fā)布階段，活動（MOPS-20)RAMP UP生產是指什么？其后緊跟的“開始量產，與ISC流程連接”。ISC流程是否包含對供應商績效的監(jiān)控？若是，如何監(jiān)控？MOPS-10完成“向生產操作切換”，即生產部門全面“接手”；MOPS-20就是要不斷擴大產能，生產活動中，RAMP UP指“逐步放量”、“量能逐步提升”；MOPS-20開始，IPD流程切換至集成供應鏈（ISC）流程。11. 在發(fā)布階段的2個虛框：“監(jiān)控供應與需求（MOPS）”和“監(jiān)控生產（MOPS）”是否為2個使能流程。這是生產過程中的例行工作，屬于ISC中的活動。12. 請說明業(yè)務流程與使能流程之間的關系（如分類的劃分原則）。 流程分為產出流程（價值創(chuàng)造流程）和使能流程（支持流程、支撐流程）。 產出流程是指為顧客和企業(yè)的經營創(chuàng)造收益的流程，這些流程是組織運營最重要的流程，多數員工介入這些流程，通過這些流程產生企業(yè)的產品、服務。這些流程在企業(yè)贏利和取得成功方面的貢獻較大。這類流程包括：需求管理流程、營銷（業(yè)務規(guī)劃）MM流程、產品開發(fā)流程（IPD）、ISC流程、客戶關系流程（銷售流程）、客戶服務流程等。IPD流程中面向角色的流程都是產出流程。其中，面向角色（對象）的流程是主流程的子流程。使能流程是指支持企業(yè)日常運作、生產、服務交付的流程，可以包括財務與統(tǒng)計、設備管理、法律服務、人力資源服務、公共關系和其他行政服務。這些流程雖然不能直接為顧客增加價值或創(chuàng)造價值，但為產出流程（價值創(chuàng)造流程）的實施起到保證、支持作用，使得產出流程能夠實施下去。這類流程包括：項目管理（計劃制定和監(jiān)控；績效考核；財務管理；質量管理） 、技能管理流程（含任職資格、培訓）、技術管理流程、交付件/配置/技術狀態(tài)變更管理流程（EC管理流程）、需求問題/規(guī)格問題/設計問題/生產問題/使用（網上）問題處理流程（缺陷跟蹤流程）、人力資源釋放管理流程、供應商認證流程等。很多使能流程（支持流程）在ISO 9000認證時，已經做過，否則是通不過ISO 9000認證的。問題在于這些使能流程的質量是好還是一般、支持流程與產出流程之間是否能夠很好銜接。13. 在技術評審2評審要素表“可行性”對應有一個關聯的文檔模板產品包/解決方案業(yè)務計劃在流程和活動定義中沒有出現過。請問此文檔在何時出，由什么角色出。產品包/解決方案業(yè)務計劃指的是產品業(yè)務計劃書。產品業(yè)務計劃書的責任主體是產品經理。第一稿產品業(yè)務計劃書是由產品經理的上級市場營銷部門負責起草，下達任務書，作為IPD流程的輸入。進入IPD流程后，由產品經理負責進行三次優(yōu)化。14. RDPDT與SE的關系如何？兩角色的活動合并到SE合適否？如果不合并，應由誰來承擔RDPDT的活動？ RDPDT是研發(fā)部門的代表，偏重于研發(fā)管理方面的角色，該角色是PDT團隊與研發(fā)資源線之間的接口，組織具體的研發(fā)工作，其主要職責如下：研發(fā)經理代表研發(fā)中心參與產品開發(fā)過程中研發(fā)事務的決策；編制并管理研發(fā)開發(fā)計劃；組織管理產品開發(fā)過程中的需求分析、設計、開發(fā)、測試、驗證及配置管理等開發(fā)工作；組織智力資產分析、多概念論證和選擇，組建跨項目組的Build小組；保持研發(fā)中心與PDT之間的雙向溝通。RDPDT一般是研發(fā)部門領導。RDPDT還可以選擇研發(fā)部中熟悉技術開發(fā)，且組織和管理能力比較強的人員，而不一定是技術開發(fā)能力最強的人員，曾經有過預研開發(fā)（或平臺開發(fā)）項目經理經驗的人員是RDPDT的較理想的人選。SE是系統(tǒng)級工程師，主要負責產品的需求分解分配、系統(tǒng)概要設計等系統(tǒng)級的技術開發(fā)工作。概念階段有多個系統(tǒng)工程師參與多概念論證，待RDPDT組織選擇一個概念并通過TR1評審后，將選定一個系統(tǒng)工程師負責IPD流程的后續(xù)工作。具體職責和活動詳見IPD關于SE的活動。 兩個角色的活動不能合并。實際工作中，可以由一個人擔任多個角色。一個角色也可以由多個人擔任。比如，一個系統(tǒng)工程師是要負責可靠性分解與分配的，在復雜系統(tǒng)中，通常安排專業(yè)的可靠性工程師，根據IPD流程的角色定義，可靠性工程師是系統(tǒng)工程師的一個組成部分。 15. 由于概念階段和計劃階段在開工會后才進行相應的“制定概念階段項目計劃（WBS1/2/3/4)”和“制定計劃階段項目計劃（WBS3/4）”。因此，此前的資源落實和在開工會上進行的資源承諾工作如何落實？是否需要在開工會之前先做一個業(yè)務計劃來落實這2項工作來解決這個問題。如果可以，那么業(yè)務計劃的程度要多深才能確保上述問題的落實。同時，這個業(yè)務計劃和開工會后制定的計劃之間的關系如何？（本問題的提出基于不可能在概念和計劃2個階段的全程采用強矩陣的方式進行）概念階段：先進行“創(chuàng)建和分發(fā)溝通計劃（LPDT-08）”，實際上就是開工會前的準備，包括初步的項目計劃溝通。開工會后，根據會議意見，將細化概念階段項目計劃，并固化下來，作為監(jiān)控依據。計劃階段：概念階段結束前，將制定端到端的項目WBS1/2級計劃（LPDT-30），并進行概念階段決策評審。所以，在計劃階段的開工會之后，主要是“制定計劃階段項目計劃（WBS3/4）”。項目計劃包括項目范圍（任務要求、活動描述）、進度計劃、人力資源計劃、其它資源計劃、風險分析等。項目計劃的制定是以IPD流程的活動定義為基礎的。IPD流程給出了2級活動，更細的活動需要企業(yè)根據自己的具體工作繼續(xù)向下分解，并逐步形成3/4級流程。16. IPD開發(fā)流程中計劃階段產品數據結構設計（SE-99），請咨詢公司給出一個有實例的文檔模板，以便我們能夠理解產品數據結構應包含的所有信息，同時請核實，能否通過建立的產品數據結構快速找出不同層次的產品規(guī)格。同時，請反饋產品數據結構和結構樹的區(qū)別和聯系。產品結構樹的主要作用是通過結構分解，明確產品的主要構成，以及明確哪些模塊是可以共享的，哪些是需要重新開發(fā)的，能明確產品開發(fā)的關鍵路徑和風險在哪兒，指導產品開發(fā)的主要方向，產品結構樹在分解時對于可以共享的模塊可能只用分解到模塊名稱或者主要功能，對于沒有共享的模塊可能需要分解到可能的技術路徑、元器件、物料等。產品數據結構主要作用是明確最終的產品具體功能模塊，以及每個功能模塊包括的子模塊以及相關的元器件，產品數據結構中還要對各模塊及元器件按照公司規(guī)定進行統(tǒng)一編號，其最終是要指導形成產品的BOM清單；所以對于產品數據結構要對所有的功能模塊（包括可共享和不可共享的）并分解到所需的元器件、物料等。產品數據結構和產品結構樹在形式上是很相似的，產品數據結構要比產品結構樹更詳細更具體。17. 在咨詢版TR技術評審體系指導書（顧問版）中第4.3.1PDT角色中描述：“PDT經理可以但不是必須參加技術評審，特別的，建議PDT經理應該參加早期的技術評審會議（如TR1、TR2）聽取意見和參與討論。PDT經理不是TR會議的核心人員并且在會議過程中不承擔決策者和管理者角色。但在咨詢版的TR1評審報告中第二部分“TR1評審結論”下面的斜體字說明中描述“此部分在TR1評審會后根據LPDT的決定填寫。”，這兩者是否存在不一致的地方？同時請咨詢公司反饋PDT經理與TR主審人之間的關系。并闡明兩者在TR評審中的職責和權力上的區(qū)別和聯系。這兩部分是不矛盾的，TR技術評審體系指導書（顧問版）中第4.3.1PDT角色中首先就描述了“PDT經理根據項目進度和方向，利用TR報告中提供的信息來進行決策”，PDT經理是不對評審會過程負責和管理，但其要根據評審會的情況來決策技術評審的結論（繼續(xù)，帶著風險繼續(xù)，返工），而其決策的評審結論還需要通過公司質量部確認后才能發(fā)布生效，公司質量部主要關注的是PDT經理做的技術評審決策是否符合公司相關規(guī)定（例如：是否有公司規(guī)定的要素沒有評審通過而PDT經理決策通過的情況、評審報告是否清晰、評審過程是否符合公司規(guī)定等）。由于PDT經理是對產品質量負責的責任主體，而評審工作是產品質量工作的重要環(huán)節(jié)，所以由PDT經理來負責決策產品的技術評審結論，從產品質量的角度考慮PDT經理應該是會嚴格控制技術評審結論的，而由于產品經理可能不是技術上的高手所以其可以但不是必須參加技術評審的過程，其可以通過技術評審過程整理出來的初步評審報告（含風險分析、沖突點分析）來進行決策。TR主審人一定是相關業(yè)務或技術上的高手，其也是產品中占最大權重的評審專家，一般可以選擇產品關鍵路徑相關領域的專家做為主審人，其是技術評審過程的主體，其要負責針對其熟悉的業(yè)務和技術方面進行技術評審，并對與其相關的評審要素進行逐一評審和提供建議，并其要對其提出的評審意見負責；同時其要根據評審專家預審情況決策是否需要組織召開評審會議。TR主審人通常是PDT之外的同行專家，由PQA在公司范圍內聘任，一旦確定，則在項目過程中不會更換。在技術評審兩者的職責和權力如下：TR主審人：負責與自身業(yè)務或專業(yè)領域相關的內容進行評審，并對這些評審結果負責；根據所有評審專家的預審情況決策是否需要召開評審會議；召開評審會議時與評審專家共同對產品進行技術評審，但其評審意見權重較大；Sub-TR的主審人還負責相應子評審報告的編寫。PDT經理：可參加但不是必須參與技術評審過程，且參與評審時不作為管理者和決策者；根據評審報告有關內容決策下一步工作如何開展（繼續(xù)、帶著風險繼續(xù)、返工）；幫助確立和實施技術評審報告中確認的項目專項工作；授權發(fā)布TR報告（含改進計劃）給PDT以外的利益相關人，以便公司內部共享。18. 在學習咨詢版TR1和TR2的評審要素表時，發(fā)現其中都涉及到相同的子評審“SUB-TR 產品備選概念”。由于TR2是在計劃階段分解分配和設計規(guī)格之后進行的評審而備選概念是在概念階段定義產品包需求和產品概念之前進行的工作。請說明TR2中備選概念子評審和TR2以及概念階段進行備選概念之間的關系。以及在TR2中設計備選概念子評審的目的和作用。另外，在TR1評審要素表中的對應產品備選概念中第一條評審要素為：“選擇的產品備選概念是否滿足所有的產品包需求項？”。在流程圖上，備選概念是在定義產品包需求和產品概念之前的活動，因此對于這條評審要素如何理解。概念階段與產品包需求和產品概念有關的主要活動包括：進行產品包需求驗證（外部需求）和補充、完善（內部需求）；由研發(fā)代表組織多個系統(tǒng)工程師開展多個技術方案論證（主要針對功能和性能）；在多個技術方案基礎上，考慮產品的全部因素（CBB因素、RAS因素、UCD因素、標準策略等），產生多個產品概念，并由研發(fā)代表組織從中優(yōu)選一個，同時明確一個系統(tǒng)工程師，其他系統(tǒng)工程師可退出；以選中的產品概念為主進行優(yōu)化（吸取其他產品包概念的優(yōu)點），同時完善產品包需求，最終確定產品包需求和對應的產品概念；先進行“SUB-TR 產品備選概念”子評審；之后，提交TR1總評審（也可以合并評審，不設置子評審），TR1評審包括產品包需求評審和產品概念評審；根據TR1評審意見，將產品包需求基線化，同時，對產品概念評審中發(fā)現的問題進行“缺陷跟蹤”（即修訂、完善所選擇的那一個備選概念）。計劃階段TR2評審：為確保TR1評審后所有有關產品概念的遺留問題都得到了解決，TR2時進行了再一次審視和確認，所以才會出現“所有產品包需求（包括客戶需求、可服務性/可維護性/可靠性/DFM/DFA/DFT需求/環(huán)保等）是否清晰地定義并映射到產品備選概念中？”。19. ESP測試計劃中的內容，內容模板夠明晰。以前的產品都沒有做過ESP測試，如果以后做此工作，相當于產品開發(fā)過程中增加此項，需要和客戶簽訂相應的合同。在產品開發(fā)期間的簽單客戶，稱為ESP客戶。有些產品開發(fā)時，沒有ESP客戶，比如開發(fā)一個大眾消費品“鼠標”。而對于定制項目，ESP就是甲方，企業(yè)的作法最好是借此機會，把這個定制產品變?yōu)橐粋€具有多個客戶的產品或產品系列。20. 客戶定單履行策略這個文件對于目前我們公司來說意義不大，編寫內容不清楚，而且實用性不大。每個企業(yè)都會涉及這一問題。銷售拿來訂單提交給誰，誰錄入，提交給誰批復，批復后生產、采購部門如何執(zhí)行，產品提交給誰，如何進入物流渠道，貨誰發(fā)、發(fā)貨地址，如何通知對方，貨物途中如何跟蹤，如何驗貨等等。訂單履行就是接到訂單到完成訂單的整個過程，這是公司的一個重要環(huán)節(jié)。 21. 產品標準策略：要求為產品達一個標準框架，什么是標準框架？什么是技術路線？已經發(fā)布的標準是什么？我們的產品大部分屬于客戶訂制，沒有制定相應的標準。還有未來的新標準。這些都與我們實際情況不符合，此文件對導航產品來說沒什么意義。根據產品的配置搭建標準框架，比如導航儀包括：天線、射頻、基帶、協議、信號格式等，這些方面都有哪些國際、國內、行業(yè)標準？列出來就是標準框架。哪些標準是正在實施的，哪些還在制定中，哪些即將制定。然后分析，哪些必須遵守，哪些不遵守，哪些部分遵守，所有的標準對產品開發(fā)和后續(xù)銷售會有什么影響，包括正在制定的標準和將來制定的標準，為什么？有些標準能夠決定或影響產品的技術方案/路線。所以，產品設計時需要研究標準策略。事實上，客戶定制的北斗導航產品就有不少的標準約束，比如電文格式。通常實現一個產品功能是有多個技術路徑的，我們不是很隨意的先一個技術路徑，因為在產品標準框架的約束下進行比較與選擇。技術路徑的選擇要指導我們后續(xù)的概要設計、詳細設計工作。已發(fā)布標準指標準框架中涉及到或相關的國際、國內正式發(fā)布的標準，這兒不僅僅是羅列出標準名稱，還需說明是用在我們產品那塊上，如是硬件標準還是軟件標準還是那個接口的接口協議等，這是要指導我們后續(xù)相關內容開發(fā)需遵循的基本要求，建議做成表格。我們經常說要遵循國標、遵循軍標都是要納入我們策略中的。22. 產品包開發(fā)主計劃：這個文件到底有什么作用？計劃的匯總嗎？本來各個階段都有相應的1，2，3級計劃，為什么還要這個文件呢？什么叫匯總計劃的交付件？匯總計劃的成本？這些與我們實際工作相差較大，寫此文件沒什么意義。產品包開發(fā)主計劃是“產品業(yè)務計劃書”的主要內容、核心內容，是指導開發(fā)業(yè)務計劃書中研發(fā)類內容的。可以理解為研發(fā)部門的綜合工作計劃，而且淡化技術、偏管理，包括：交付成果有哪些？要干什么事？用多少人？化多少錢？進度、里程碑？下面產品包驗證主計劃指產品及服務的驗證工作計劃。23. 對外合作策略：我們現在的外購器件如天線、通道、電池等，到底算不算對外合作，我們只是提技術要求，廠家研制后賣給我們，我們并不給廠家提供研制費用。這種算對外合作嗎？算。具體解釋見對外合作策略。24. 測試的輸入輸出通道和測試總線，這是什么意思？能觀性設計：這是什么東西？能控性設計，這又是什么東西？計算機網絡配套設備選型方案，這個跟我們實際不符合。產品測試路線里面的內容不知如何填寫。 可測試性中的邏輯結構是指從測試的角度審視系統(tǒng)的整體描述，包括各模塊間的接口關系等是否符合可測試要求。測試總線：以前的測試是分離測試的，如電源測試電源的，顯示器測試顯示器的?，F在是利用總線技術將產品各測試模塊關聯起來，大家都通過總線進行測試，這條總線就是測試總線，而測試輸入命令及測試的輸出信息的物理通道就是測試的輸入輸出通道。在系統(tǒng)工程師個人無法完成測試的規(guī)格設計時，由測試工程師協助完成。在我們芯片小手持沒用運用測試總線技術時，本內容可暫不填寫。能觀性：產品狀態(tài)的可監(jiān)測性，指產品各功能狀態(tài)可由輸出命令測量到系統(tǒng)狀態(tài)的能力，監(jiān)測對象通常包括五個部分：系統(tǒng)配置監(jiān)測、業(yè)務通道監(jiān)測、單板運行監(jiān)測、系統(tǒng)資源監(jiān)測、其他狀態(tài)的監(jiān)測，具體監(jiān)測內容在產品設計規(guī)格說明書有詳細定義。能控性：能控性和能觀性的概念是由卡爾曼在1960年提出的，能控性是指系統(tǒng)的狀態(tài)變量可由外輸入作用來控制的一種性能。如通過輸入使偏離系統(tǒng)平衡狀態(tài)的某個初始狀態(tài)回復到平衡狀態(tài)，就稱這個初始狀態(tài)是能控的。當系統(tǒng)的所有可能的初始狀態(tài)都能控時，稱系統(tǒng)為完全能控的。在產品設計規(guī)格說明書中對產品的能觀性和能控性都提出了明確的要求。對于能觀性、能控性、內置自測試、結構造型及機電規(guī)格和設計方案，我們需要考慮哪些內容是我們現在已做過到的，哪些內容還沒做過的。沒做過的內容中，哪些是我們現有能力能做的，哪些是不能做的，我們將如何提高？計算機網絡配套設備選型方案：如果一個產品（比如衛(wèi)通地面站）要用到計算機和網絡，就要選型。用不到就不必考慮。產品測試路線：可以理解為產品測試方案（含測試流程），測試內容包括從產品的來料到產品生產的全過程中，我們的測試環(huán)節(jié)、先后順序以及各環(huán)節(jié)的測試內容及要求。測試路線用框圖（流程圖）的形式表達（業(yè)界典型的生產路線：IQC（進料檢驗）SMT（表面組裝技術（表面貼裝技術）MVI（人工視覺檢查） 插件MVI 波峰焊MVI 補焊MVI ICT/FT（在線測試/功能測試）老化FT PQC（過程質量控制）入庫出庫整機裝配系統(tǒng)測試發(fā)貨）。系統(tǒng)工程師要根據我們芯片小手持的測試要求畫出測試路線，并對每個測試的環(huán)節(jié)提出測試設備、測試時間、測試數量及其他測試指標的要求。25. 概要設計：概要設計中的功能定義和物理定義有什么區(qū)別，請解釋再清楚些。里面的所有內容都不知道怎么填，真不知道這個文件跟我們實際工作有什么關系。里面的內容對我們的實際工作有什么指導意義嗎？要了解概要設計的意義就必須了解概要設計與詳細設計的關系和區(qū)別。我們產品開發(fā)是結構化的，自上而下的逐步細化展開的開發(fā)過程。以軟件為例：概要設計實現軟件的總體設計、模塊劃分、用戶界