績(jī)效管理——績(jī)效輔導(dǎo)的方法

績(jī)效輔導(dǎo) 目錄 績(jī)效輔導(dǎo)的定義 所謂績(jī)效輔導(dǎo) 指在績(jī)效管理過(guò)程中 對(duì)員工進(jìn)行的一種有計(jì)劃 有目標(biāo) 有步驟的培訓(xùn)和幫輔 績(jī)效輔導(dǎo)在于發(fā)現(xiàn)并分析制約員工績(jī)效提升的障礙因素 進(jìn)行對(duì)癥下藥的輔導(dǎo) 使得員工的知識(shí) 技能 工作方法 工作態(tài)度以及工作的價(jià)值等方面得到系統(tǒng)性的改善和提高 從而發(fā)揮出最大的潛力提高個(gè)人和組織的績(jī)效 推動(dòng)組織和個(gè)人不斷進(jìn)步 最終實(shí)現(xiàn)組織員工的共贏發(fā)展 它貫穿于整個(gè)的管理過(guò)程 不是僅僅在開(kāi)始 也不是僅僅在結(jié)束 而是貫穿于績(jī)效管理的始終 了解員工工作的進(jìn)展情況 以便于及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)整 了解員工工作時(shí)碰到的障礙 以便發(fā)揮自己的作用 幫助員工解決困難 提高績(jī)效 可以通過(guò)溝通避免一些考核時(shí)意外的發(fā)生 掌握一些考核時(shí)必須用到的信息 使考核有目的性和說(shuō)服力 幫助員工協(xié)調(diào)工作 使之更加有信心地做好本職工作 提供員工需要的信息 讓員工及時(shí)了解自己的想法和工作以外的改變 以便管理者和員工步調(diào)一致 績(jī)效輔導(dǎo)的作用 績(jī)效輔導(dǎo)是為員工的工作提供支持的過(guò)程 從支持內(nèi)容的不同 可以把績(jī)效輔導(dǎo)分為兩類(lèi) 一類(lèi)是管理者給員工提供技能和知識(shí)支持 幫助員工矯正行為 另一類(lèi)是管理者職權(quán) 人力 財(cái)力等資源支持 幫助員工獲取工作開(kāi)展所必備的資源 一 矯正員工行為 在被考核者需要或者出現(xiàn)目標(biāo)偏差時(shí) 及時(shí)對(duì)其進(jìn)行糾正 一旦被考核者能自己履行職責(zé) 按計(jì)劃開(kāi)展工作且目標(biāo)沒(méi)有偏差 就應(yīng)該放手讓他們自己管理 二 提供資源支持 被考核者由于自身職能和權(quán)限的限制 在某些方面可能會(huì)遇到資源調(diào)度的困難 而這些資源正式其完成工作所必須的 此時(shí) 考核者應(yīng)向被考核者提供必要的資源支持 協(xié)助其完成工作任務(wù) 績(jī)效輔導(dǎo)的分類(lèi) 所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何 哪些方面進(jìn)行得好 哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高 員工是否在朝著既定的績(jī)效目標(biāo)前進(jìn) 為使員工更好地完成績(jī)效目標(biāo) 需要做哪些改善 在提高員工的知識(shí) 技能和經(jīng)驗(yàn)方面 管理者需要做哪些工作 是否需要對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整 如果需要 怎樣調(diào)整 管理者與員工在哪些方面達(dá)成了一致 管理者與員工需要在哪些方面進(jìn)行進(jìn)一步的溝通探討 總之 績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 管理者要想使績(jī)效管理真正產(chǎn)生效果 就必須在績(jī)效輔導(dǎo)上多下些功夫 績(jī)效輔導(dǎo)對(duì)管理者的要求 目錄 沒(méi)有時(shí)間輔導(dǎo)員工日常業(yè)務(wù)繁忙 沒(méi)有時(shí)間和員工接觸不曉得教些什么 如何教 沒(méi)有輔導(dǎo)員工的意識(shí)與其輔導(dǎo)不如自己做 既正確又快速 無(wú)法放心委任無(wú)法正確地把握員工的能力不知道員工在工作方面需具備哪些知識(shí) 技能 態(tài)度不知道 也不想知道員工個(gè)人的煩惱知道有功必賞 有過(guò)必罰的道理 卻沒(méi)有信心實(shí)施害怕員工成長(zhǎng) 超過(guò)自己 績(jī)效輔導(dǎo)中常見(jiàn)的障礙因素 跨越績(jī)效輔導(dǎo)障礙的對(duì)策 必須設(shè)定績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)間 開(kāi)會(huì) 隨時(shí)指導(dǎo) 每天即使只有1 2分鐘的時(shí)間 也不要讓機(jī)會(huì)溜走掌握員工工作與能力間的差距 向員工探詢(xún)經(jīng)理人培育好人才 也能對(duì)自己的業(yè)績(jī)產(chǎn)生催化作用請(qǐng)仔細(xì)想想 這項(xiàng)工作你還要扛多久 定出委任方案要員工自己報(bào)告 擅長(zhǎng)什么 能做什么 不需徹底了解每件事 只掌握員工工作成功的重點(diǎn)即可掌握概要 但不要過(guò)于深入 不了解則無(wú)法應(yīng)對(duì)錯(cuò)誤時(shí)不可視而不見(jiàn) 不必客氣 指出錯(cuò)誤并警告讓員工成長(zhǎng) 出人頭地 目錄 1 影響員工業(yè)績(jī)的因素 員工業(yè)績(jī)不好 工作績(jī)效差原因有很多 有些是員工的態(tài)度問(wèn)題有些是員工缺乏經(jīng)驗(yàn)有些是員工的能力不足有些是員工的情緒狀態(tài)不好有些甚至是經(jīng)理工作安排不好 諸如此類(lèi) 作為管理者 應(yīng)該去及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題 然后根據(jù)員工實(shí)際情況才能對(duì)癥下藥進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo) 2 績(jī)效輔導(dǎo)六步法 第一步 要有意識(shí)地觀察發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題第二步 要去描述員工影響績(jī)效的行為第三步 要給員工表達(dá)后果第四步 要去征求員工意見(jiàn) 讓員工能自我分析第五步 要善于停下來(lái) 讓員工表達(dá)自己心聲第六步 要著眼于未來(lái) 績(jī)效輔導(dǎo)的14個(gè)常見(jiàn)技巧 建立信任的技巧觀察員工績(jī)效的技巧有效傾聽(tīng)的技巧問(wèn)話(huà)與反饋的技巧有效溝通的技巧示范演練的技巧有效授權(quán)的技巧 發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題的技巧解決績(jī)效問(wèn)題的技巧負(fù)面行為教導(dǎo)技巧提高員工責(zé)任心的技巧領(lǐng)導(dǎo)技巧建立共識(shí)的技巧權(quán)變技巧 管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平 管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性 績(jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性 績(jī)效實(shí)施的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 影響領(lǐng)導(dǎo)行為和業(yè)績(jī)結(jié)果的中間變量 領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力下屬的成熟度群體規(guī)范下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度下屬的工作士氣 目錄 1 領(lǐng)導(dǎo)情景理論保羅 赫塞 PaulHersey 和肯 布蘭查德 KenBlanchard 開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)模型被管理技術(shù)開(kāi)發(fā)專(zhuān)家們廣為推崇 這一模型稱(chēng)為情境領(lǐng)導(dǎo)理論 situationalleadershiptheory 縮寫(xiě)為SLT 情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)的成功來(lái)自于選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 赫塞和布蘭查德認(rèn)為下屬的成熟度水平是權(quán)變變量 兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)維度 任務(wù)與關(guān)系四種領(lǐng)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)情境理論 高 領(lǐng)導(dǎo)者行為關(guān)系行為低任務(wù)行為 指導(dǎo)行為 高成熟高中低不成熟 低任務(wù)高關(guān)系S4授權(quán) 參與S3低任務(wù)低關(guān)系 推銷(xiāo)S2高任務(wù)低關(guān)系 高任務(wù)高關(guān)系S1指示 下屬在領(lǐng)導(dǎo)中的作用 下屬可以接納也可以拒絕領(lǐng)導(dǎo)者 無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者做什么 其效果都取決于下屬的活動(dòng) 成熟度 個(gè)體完成某項(xiàng)具體任務(wù)所具備的能力和意愿的程度 工作成熟度 知識(shí) 技能 經(jīng)驗(yàn)心理成熟度 做事的意愿和動(dòng)機(jī)R4 有能力并愿意R3 有能力不愿意R2 無(wú)能力但愿意R1 無(wú)能力且不愿意 領(lǐng)導(dǎo)方式 情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的看法大體上如同家長(zhǎng)與孩子的關(guān)系 當(dāng)孩子越來(lái)越成熟并能承擔(dān)責(zé)任時(shí) 家長(zhǎng)需要逐漸放松控制 赫塞和布蘭查德確認(rèn)了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 從高度的指示型至高度的放任型 最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴(lài)于下屬的能力和動(dòng)機(jī) 當(dāng)下屬對(duì)于完成某一任務(wù)既無(wú)能力又不情愿時(shí) 領(lǐng)導(dǎo)者就需要給他們明確而且具體的指示 如果下屬缺乏能力 但卻愿意從事工作 則領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高任務(wù)行為 以彌補(bǔ)下屬能力的欠缺 并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理上 領(lǐng)會(huì) 領(lǐng)導(dǎo)者的意圖 如果下屬有能力卻不愿意從事工作 則管理者需要運(yùn)用支持性和參與性的風(fēng)格 如果下屬既有能力又愿意 則領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情 領(lǐng)導(dǎo)方式 領(lǐng)導(dǎo)者的類(lèi)型 指示型 領(lǐng)導(dǎo)者定義角色 告訴下屬應(yīng)該干什么 怎樣干以及何時(shí)何地去干 推銷(xiāo)型 領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為 參與型 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策 領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件及溝通 授權(quán)型 領(lǐng)導(dǎo)者提供很少的支持或指導(dǎo) 由下屬自己決定 2 路徑 目標(biāo)理論 由羅伯特 豪斯 RobertHouse 開(kāi)發(fā)的一種有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型 路徑 目標(biāo)理論 path goaltheory 的核心在于 領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo) 并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致 路徑 目標(biāo) 的概念來(lái)自于這樣的信念 有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明道路來(lái)幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo) 并為下屬清理前進(jìn)路途中的各種障礙從而使下屬的這一旅行更為順利 羅伯特 豪斯的四種領(lǐng)導(dǎo)行為 指示型領(lǐng)導(dǎo)者讓下屬知道期望他們的是什么 以及完成工作的時(shí)間安排 并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指示 支持型領(lǐng)導(dǎo)者十分友善 并表現(xiàn)出關(guān)懷下屬的個(gè)人需求 參與型領(lǐng)導(dǎo)者則與下屬共同磋商 并在決策之前充分考慮下屬的建議 成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 并期望下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平 路徑 目標(biāo)理論模型 環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)力系統(tǒng)工作群體 領(lǐng)導(dǎo)行為指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就指向型領(lǐng)導(dǎo) 下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰κ芙逃潭?工作績(jī)效滿(mǎn)意度 指向指標(biāo) 目錄 1 PDCA的由來(lái) PDCA循環(huán)是威廉 愛(ài)德華 戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的 主要為解決問(wèn)題的過(guò)程提供一個(gè)簡(jiǎn)便易行的方法 1950年 戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問(wèn) 其間幫助整頓 創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度 塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式 他的主要目的是 在持續(xù)改善的過(guò)程中運(yùn)用PDCA循環(huán) 重建日本產(chǎn)業(yè) 從而使他們?cè)诓痪玫膶?lái)在世界市場(chǎng)中具備競(jìng)爭(zhēng)力 2 什么是PDCA 什么是PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)分為四個(gè)階段P 計(jì)劃PLAN 從問(wèn)題的定義到行動(dòng)計(jì)劃D 實(shí)施DO 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C 檢查CHECK 評(píng)估結(jié)果A 處理ACT 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 PDCA循環(huán)的特點(diǎn)1大環(huán)套小環(huán) 小環(huán)保大環(huán) 互相促進(jìn) 推動(dòng)大循環(huán) A P C D A P C D A P C D A P C D 3 PDCA的特點(diǎn) PDCA循環(huán)的特點(diǎn)2PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán) 每轉(zhuǎn)動(dòng)一周 質(zhì)量就提高一步PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán) 4個(gè)階段是相對(duì)的 它們之間不是截然分開(kāi)的推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是 處理 階段 原有水平 新的水平 P A C D P A C D 4 PDCA的實(shí)施步驟 八步 PLAN1 分析現(xiàn)狀 找出存在的問(wèn)題2 分析產(chǎn)生問(wèn)題的各種原因或影響因素3 找出影響績(jī)效的主要因素4 制定措施 提出行動(dòng)計(jì)劃4 1尋找可能的解決方法4 2測(cè)試并選擇4 3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源 DO5實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 CHECK6評(píng)估結(jié)果 分析數(shù)據(jù) ACT7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA 目錄 1 績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī) 正在學(xué)習(xí)新技能時(shí)正在從事一項(xiàng)任務(wù) 而你認(rèn)為如果他們采取其他辦法能夠更加有效的完成任務(wù)時(shí)被安排參與一項(xiàng)大的或非同尋常的項(xiàng)目時(shí)面臨嶄新的職業(yè)發(fā)