供應(yīng)商管理手冊(cè)[001].doc

汽車(chē)股份有限公司供應(yīng)商管理手冊(cè)汽車(chē)股份有限公司生產(chǎn)部采購(gòu)管理室編制汽車(chē)股份有限公司發(fā)布二零零一年八月世界看我行的宗旨： 以知識(shí)和財(cái)富貢獻(xiàn)人類(lèi)社會(huì)。的理念： 以人為本，創(chuàng)造價(jià)值； 健康生存，可持續(xù)發(fā)展。的價(jià)值觀： 對(duì)股東負(fù)責(zé), 對(duì)用戶負(fù)責(zé), 對(duì)員工負(fù)責(zé), 對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé), 對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé), 對(duì)環(huán)境及伙伴負(fù)責(zé).的發(fā)展方針： 突出主業(yè)，相機(jī)擴(kuò)張， 注重利潤(rùn)，穩(wěn)健發(fā)展.的發(fā)展目標(biāo)： 做實(shí)、做精、做強(qiáng)、做大。的質(zhì)量方針：汽車(chē)，精益求精， 竭誠(chéng)服務(wù)，用戶至上。 策劃： 編著： 編審： 目錄 序第一章 采購(gòu)體系及采購(gòu)管理流程概述第一節(jié) 概 述第二節(jié) 汽車(chē)零部件采購(gòu)的基本原則第三節(jié) 供應(yīng)鏈的整合第四節(jié) 采購(gòu)管理職責(zé)第五節(jié) 采購(gòu)管理十二步工作法第六節(jié) 采購(gòu)管理流程圖第二章 潛在供應(yīng)商資源信息庫(kù)的建設(shè)及管理第三章 潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可第四章 供應(yīng)商的選擇第五章 生產(chǎn)件批準(zhǔn)（PPAP）第六章 協(xié)作配套許可證準(zhǔn)入制度第七章 采購(gòu)管理第一節(jié) 采購(gòu)業(yè)務(wù)管理第二節(jié) 采購(gòu)管理績(jī)效測(cè)評(píng)第八章 協(xié)配件價(jià)格及財(cái)務(wù)結(jié)算管理第一節(jié) 價(jià)格管理第二節(jié) 比質(zhì)比價(jià)第三節(jié) 招標(biāo)議標(biāo)第四節(jié) 零庫(kù)存結(jié)算第九章 精益生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制供貨（JIT）第十章 合格供應(yīng)商的管理 第一節(jié) 供應(yīng)商業(yè)績(jī)考評(píng) 第二節(jié) 供應(yīng)商質(zhì)量體系要求及第二方認(rèn)證第十一章 產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵(lì)第十二章 供應(yīng)商會(huì)員制 附錄1. 潛在供應(yīng)商資源信息庫(kù)的建設(shè)及管理辦法-2. 采購(gòu)控制程序 -3. 供應(yīng)商選擇程序 -4. 供應(yīng)商認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn) -l 潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)l 合格供應(yīng)商第二方認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)5. 生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序 -6. 供應(yīng)商質(zhì)量體系要求-7. 協(xié)作配套許可證管理辦法-8. 產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵(lì)管理辦法-9. 零庫(kù)存結(jié)算政策 -10. 協(xié)配件中轉(zhuǎn)庫(kù)管理標(biāo)準(zhǔn)-11. 管理績(jī)效測(cè)評(píng)采購(gòu)管理系統(tǒng)-12.供應(yīng)商協(xié)會(huì)章程（草案）-序 1999年7月15日，汽車(chē)股份有限公司（）正式創(chuàng)立。作為一家由國(guó)有企業(yè)重組創(chuàng)立的股份制上市公司，從創(chuàng)立之日起就注重按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則和國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)原則進(jìn)行自己的體制、機(jī)制、理念的建設(shè)和創(chuàng)新。本著“突出主業(yè)，相機(jī)擴(kuò)張，注重利潤(rùn)，穩(wěn)健發(fā)展”的方針，對(duì)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的發(fā)展，我們提出了“做實(shí)、做精、做強(qiáng)、做大 ”的發(fā)展目標(biāo)和“以知識(shí)和財(cái)富貢獻(xiàn)人類(lèi)社會(huì)”的企業(yè)宗旨。將“以人為本，創(chuàng)造價(jià)值；健康生存，可持續(xù)發(fā)展”作為自己的企業(yè)理念，以“對(duì)股東負(fù)責(zé),對(duì)用戶負(fù)責(zé),對(duì)員工負(fù)責(zé),對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé),對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé),對(duì)環(huán)境及伙伴負(fù)責(zé)”的價(jià)值觀構(gòu)建的責(zé)任體系，在社會(huì)、市場(chǎng)、用戶中樹(shù)立的文化和形象。近兩年來(lái)，對(duì)企業(yè)的管理體系進(jìn)行了不斷的改造和創(chuàng)新。按照“直接增值流下沉，戰(zhàn)略輔助流集中”的思路，構(gòu)建了精簡(jiǎn)高效、責(zé)權(quán)明晰的組織機(jī)構(gòu)，初步實(shí)現(xiàn)了面向客戶、面向流程的管理體系。源于市場(chǎng)、終于市場(chǎng)的扁平化開(kāi)放式企業(yè)群正在構(gòu)建。以共有價(jià)值理念為核心，商業(yè)互利為原則，正在建立自己與用戶、經(jīng)銷(xiāo)商、供應(yīng)商、開(kāi)發(fā)商、工程商、策劃商、媒體等伙伴的新型關(guān)系，以自己的信譽(yù)和他人的利益來(lái)開(kāi)拓企業(yè)的生存和發(fā)展空間，為今后的“相機(jī)擴(kuò)張”和更大發(fā)展作準(zhǔn)備。作為重要合作伙伴的供應(yīng)商，多年來(lái)與已結(jié)成了相互依存的利益共同體。面對(duì)中國(guó)加入WTO后國(guó)內(nèi)汽車(chē)工業(yè)融入全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的挑戰(zhàn)和競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的市場(chǎng)環(huán)境，如果沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈作為支撐，如果我們的采購(gòu)體系不能盡快與國(guó)際接軌，就難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)地生存和發(fā)展下去。國(guó)內(nèi)外大量成功或失敗企業(yè)的例子充分證明，采購(gòu)作為當(dāng)今企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的重要一環(huán)，在成本控制、提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力方面起著非常重要的作用，對(duì)采購(gòu)體系和采購(gòu)管理理念的創(chuàng)新已日益受到國(guó)內(nèi)外企業(yè)的高度重視。我們必須在這一方面很下功夫，盡快構(gòu)建與國(guó)際接軌的、具有特色的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的、規(guī)范化的采購(gòu)體系和采購(gòu)管理方式，不斷提升供應(yīng)鏈的整體層次和采購(gòu)管理水平，最終實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的雙贏。作為對(duì)采購(gòu)體系和采購(gòu)管理方式不斷進(jìn)行完善和創(chuàng)新的重要一步，供應(yīng)商管理手冊(cè)即將正式發(fā)布了。該“手冊(cè)”對(duì)零部件采購(gòu)管理的基本原則、現(xiàn)有供應(yīng)鏈的整合方式、采購(gòu)管理職責(zé)分工以及采購(gòu)管理流程等均作了較為詳細(xì)的描述，“手冊(cè)”中將的采購(gòu)管理精煉成“采購(gòu)管理十二步工作法”，很好地概括了采購(gòu)管理的特色。該“手冊(cè)”可作為零部件采購(gòu)管理的指導(dǎo)性文件在實(shí)際工作中貫徹實(shí)施，也可以作為原輔材料等其它方面采購(gòu)管理的借鑒。下一步應(yīng)在組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，考慮具體的運(yùn)作步驟，在公司范圍內(nèi)逐步推進(jìn)實(shí)施。希望本“手冊(cè)”的發(fā)布能對(duì)采購(gòu)管理體系的完善和創(chuàng)新、對(duì)作為我們重要合作伙伴的供應(yīng)商了解的采購(gòu)體系和采購(gòu)管理流程起到有益的指導(dǎo)作用。汽車(chē)股份有限公司總裁：二一年八月第一章 汽車(chē)股份有限公司采購(gòu)體系及采購(gòu)管理流程概 述第一節(jié) 采購(gòu)體系概述汽車(chē)股份有限公司（）自1999年7月創(chuàng)立以來(lái)，其汽車(chē)零部件采購(gòu)體系及采購(gòu)管理流程、供應(yīng)鏈均從公司延續(xù)而來(lái)。隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織的臨近，經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程將逐步加快，汽車(chē)工業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈，汽車(chē)工業(yè)零部件采購(gòu)體系和采購(gòu)管理流程必須盡快與國(guó)際接軌。作為一家股份制上市公司，要想在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)股東、對(duì)員工、對(duì)國(guó)家、對(duì)社會(huì)、對(duì)環(huán)境及合作伙伴負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)理念和不但做實(shí)、做精、做強(qiáng)、做大的企業(yè)目標(biāo)，必須在不斷地借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的成功的采購(gòu)管理模式的基礎(chǔ)上結(jié)合的實(shí)際對(duì)其采購(gòu)體系及采購(gòu)管理流程予以不斷的完善和創(chuàng)新，逐步提升供應(yīng)鏈的整體層次，以適應(yīng)未來(lái)汽車(chē)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要。 現(xiàn)有的供應(yīng)鏈和采購(gòu)管理流程因歷史原因基本上從母公司延續(xù)而來(lái)，帶著很深的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡，存在著供應(yīng)商數(shù)量過(guò)多、規(guī)模偏小、布局不合理、工藝水平參差不齊、管理不規(guī)范等諸多問(wèn)題，未能很好地建立起對(duì)供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。造成優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)不來(lái)、落后的供應(yīng)商出不去的惡性循環(huán)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有一個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)鏈作為支撐，就難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中持續(xù)地生存和發(fā)展下去。必須從現(xiàn)在開(kāi)始，腳踏實(shí)地，通過(guò)兩年左右的努力，著眼于構(gòu)建全球化的采購(gòu)體系，采購(gòu)管理逐步與國(guó)際接軌，借助國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的供應(yīng)商資源，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)準(zhǔn)備周期最短化、采購(gòu)批量規(guī)?；⒉少?gòu)成本最低化、供貨準(zhǔn)時(shí)化、系統(tǒng)化、模塊化、采購(gòu)全球化的思路建立起具有特色的、與國(guó)際接軌的、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的科學(xué)高效的采購(gòu)體系。 本著尊重歷史、平穩(wěn)過(guò)渡及對(duì)供應(yīng)商負(fù)責(zé)的原則，考慮到工作的連續(xù)性，對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的優(yōu)化，通過(guò)進(jìn)行第二方認(rèn)證及日常業(yè)績(jī)考核的辦法進(jìn)行一次全面的評(píng)價(jià)，對(duì)不合格的供應(yīng)商給予整改期限，經(jīng)整改仍達(dá)不到要求的供應(yīng)商，特別是對(duì)一個(gè)產(chǎn)品三家以上供貨的供應(yīng)商應(yīng)堅(jiān)決予以淘汰。對(duì)新的供應(yīng)商的選擇及管理，必須按采購(gòu)管理“十二步工作法”所確定的采購(gòu)管理流程嚴(yán)格執(zhí)行。將通過(guò)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商“產(chǎn)品協(xié)作配套許可證”的管理以及財(cái)務(wù)結(jié)算管理來(lái)規(guī)范采購(gòu)行為，引導(dǎo)各分公司按新的采購(gòu)體系及采購(gòu)管理流程進(jìn)行運(yùn)作。對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及其它情況下所必需的緊急采購(gòu)行為，供應(yīng)商選擇程序、采購(gòu)控制程序、生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序等采購(gòu)管理文件中都按特殊情況設(shè)置有緊急采購(gòu)?fù)ǖ溃赃m應(yīng)新產(chǎn)品快速開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)快速應(yīng)變的需要。 根據(jù) “直接增值流下沉，戰(zhàn)略輔助流集中”的管理原則，按照新的職能分工和管理流程，本手冊(cè)對(duì)采購(gòu)體系及采購(gòu)管理流程進(jìn)行了描述，對(duì)各職能部門(mén)及分公司在采購(gòu)管理中的職責(zé)作了明確的界定。所有采購(gòu)管理文件與各部門(mén)及各分公司進(jìn)行了多次研討和磨合，在以后的實(shí)踐中還需加以不斷地完善和改進(jìn)。各部門(mén)、分公司應(yīng)站在的整體利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的高度多提寶貴的意見(jiàn)和建議，為構(gòu)建起具有特色的、與國(guó)際接軌的、適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要的采購(gòu)體系而共同努力。 本手冊(cè)適應(yīng)于汽車(chē)股份有限公司汽車(chē)零部件的采購(gòu)管理，生產(chǎn)用原輔材料的采購(gòu)管理可參照?qǐng)?zhí)行。各分公司還須按管理職責(zé)分工，根據(jù)本手冊(cè)所確定的原則和框架結(jié)合自身實(shí)際制定具體詳細(xì)的操作文件并嚴(yán)格執(zhí)行。同時(shí)，也希望本手冊(cè)能對(duì)的供應(yīng)商了解的采購(gòu)體系和采購(gòu)管理流程提供有益的幫助。第二節(jié) 零部件采購(gòu)的基本原則1、 價(jià)格競(jìng)標(biāo)、發(fā)揮存量、相對(duì)集中、服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)先的原則；2、 從企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品研發(fā)能力、工藝制造水平、質(zhì)量管理水平、供貨服務(wù)能力五個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)并擇優(yōu)選擇供應(yīng)商；3、 逐步實(shí)施全球采購(gòu)，采購(gòu)管理與國(guó)際接軌；4、 從開(kāi)發(fā)周期縮短化、生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化、成本最低化、采購(gòu)全球化、零部件通用化、底盤(pán)平臺(tái)化、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及裝配模塊化的思路構(gòu)建新的采購(gòu)模式；5、 與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；6、 建立潛在供應(yīng)商資源庫(kù)，用指定、認(rèn)證、比價(jià)、生產(chǎn)件批準(zhǔn)相結(jié)合的方式選擇供應(yīng)商。7、 實(shí)行A、B點(diǎn)動(dòng)態(tài)管理制，采用供應(yīng)商A、B、C三級(jí)評(píng)價(jià)考核體系，對(duì)合格的供應(yīng)商實(shí)行周期評(píng)價(jià)，動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)勝劣汰；9、推行供應(yīng)商產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)制供貨（JIT）；10、實(shí)施供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量賠償和激勵(lì)管理；11、建立供應(yīng)商會(huì)員制，定期進(jìn)行管理、技術(shù)交流，組織供應(yīng)商高 層論壇活動(dòng)。第三節(jié) 供應(yīng)鏈的整合1、 整合達(dá)到的目的： 改變目前汽車(chē)零部件長(zhǎng)期形成的配套方式，逐步采取國(guó)際通行的全球采購(gòu)、模塊化供應(yīng)和系統(tǒng)供貨的配套方式。 逐步淘汰只會(huì)“按圖生產(chǎn)”的零部件企業(yè)，扯斷多年形成的“難兄難弟”式的關(guān)系紐帶，建立以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向的新型的戰(zhàn)略發(fā)展伙伴關(guān)系的協(xié)作配套體系。 通過(guò)協(xié)作配套體系的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)零部件廠成套、 成系統(tǒng)供應(yīng)向裝配模塊化發(fā)展、推行零部件通用化，生產(chǎn)成本最低化，產(chǎn)品供貨準(zhǔn)時(shí)化，達(dá)到整車(chē)開(kāi)發(fā)周期最短，生產(chǎn)成本不斷降低。2、 整合的基本方法與步驟： 對(duì)于目前已經(jīng)進(jìn)入?yún)f(xié)作配套體系的企業(yè)采取的方法與步驟：首先對(duì)現(xiàn)有協(xié)作配套廠的基本情況，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，質(zhì)量保證能力，產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量水平、生產(chǎn)供貨能力，價(jià)格、服務(wù)水平、其在行業(yè)所處的地位，進(jìn)行一次審核評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)其發(fā)展?jié)摿?。?duì)產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保證體系達(dá)不到要求的供應(yīng)商給予一定的整改期限，經(jīng)整改仍不合格的供應(yīng)商逐步予以淘汰。通過(guò)比質(zhì)比價(jià)，比價(jià)定量將每種零件相對(duì)集中到A、B點(diǎn)，逐步淘汰質(zhì)量低，價(jià)格高的第三點(diǎn)或者第四、第五點(diǎn)。通過(guò)以上措施在1-2年內(nèi)，使得目前裝車(chē)的每種產(chǎn)品盡可能相對(duì)集中到1-2家實(shí)力較好供應(yīng)商，讓這些優(yōu)勝者逐步形成一定的規(guī)模供貨能力，建立起長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。以公司即將開(kāi)發(fā)的全新車(chē)型，如經(jīng)濟(jì)型轎車(chē)零部件供應(yīng)鏈的構(gòu)建為切入點(diǎn)，按新的采購(gòu)管理流程進(jìn)行運(yùn)作。納入到新型的協(xié)作配套體系的供應(yīng)商，應(yīng)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，具有適應(yīng)整車(chē)滿足用戶個(gè)性化需要的快速應(yīng)變能力，所提供零部件在國(guó)內(nèi)具有領(lǐng)先水平，有參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力，產(chǎn)品質(zhì)量高，具有較大的生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)的零部件成本低，能夠做到系統(tǒng)化、模塊化供貨，企業(yè)的部分或者全部已經(jīng)融入國(guó)際零部件供應(yīng)體系。第一、在整車(chē)開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于零部件采用系統(tǒng)化和模塊化設(shè)計(jì)，裝配工藝按照系統(tǒng)化和模塊化進(jìn)行裝配工藝設(shè)計(jì)。第二、確定整車(chē)目標(biāo)成本，同時(shí)分解到各個(gè)子系統(tǒng)和零部件單元。第三、依據(jù)上述設(shè)計(jì)理念，確定自制件和采購(gòu)件清單。第四、同時(shí)對(duì)預(yù)選的潛在供應(yīng)商對(duì)其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，質(zhì)量保證能力，供貨能力進(jìn)行考察，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)最終選定1-2名供應(yīng)商。第五、對(duì)選定的供應(yīng)商與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)一起按照同步工程的要求參與整車(chē)設(shè)計(jì)，共同開(kāi)發(fā)、試制、試驗(yàn)，此時(shí)，主機(jī)的開(kāi)發(fā)部門(mén)先向零部件供應(yīng)商的設(shè)計(jì)部門(mén)提出與整車(chē)性能裝配相關(guān)的要求，零部件內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，由供應(yīng)商自己進(jìn)行，發(fā)揮供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)，以最快的速度拿出產(chǎn)品。第六、根據(jù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的要求,主機(jī)廠、供應(yīng)商各自進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，做到經(jīng)濟(jì)、快速。產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)要充分考慮其通用性，便于縮短開(kāi)發(fā)周期，減少投入，使供應(yīng)商已有產(chǎn)品種類(lèi)形成批量，降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。第七、在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，始終實(shí)行主機(jī)廠、供應(yīng)商聯(lián)合降成本計(jì)劃，價(jià)值工程，同步工程，一體化。第八、在構(gòu)建新型協(xié)配體系中，提升與供應(yīng)商協(xié)作關(guān)系，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，采取相互持股，兼并重組，培育一批能夠與主機(jī)廠同呼吸、共患難，以經(jīng)濟(jì)紐帶相聯(lián)系的供應(yīng)商。第九、在新型的協(xié)作配套體系中，建立供應(yīng)商會(huì)員制度，構(gòu)建供應(yīng)商高層論壇機(jī)制。促進(jìn)供應(yīng)商的交流，切蹉管理經(jīng)驗(yàn)，為供、需雙方提供溝通機(jī)會(huì)，推動(dòng)和發(fā)展供應(yīng)商的管理水平和管理研究，培養(yǎng)和推動(dòng)更多的供應(yīng)商達(dá)到顧客非常滿意程度，逐步建立供應(yīng)商信息網(wǎng)，利用先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)資源進(jìn)行監(jiān)控。 第四節(jié) 采購(gòu)管理職責(zé)1 生產(chǎn)部l 負(fù)責(zé)研究國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的采購(gòu)管理方法，對(duì)各分公司采購(gòu)體系進(jìn)行監(jiān)控，引導(dǎo)各分公司對(duì)其采購(gòu)體系進(jìn)行改進(jìn)和完善；l 負(fù)責(zé)組織建立股份公司“潛在供應(yīng)商資源庫(kù)信息系統(tǒng)”并對(duì)其進(jìn)行歸口管理和維護(hù)；l 負(fù)責(zé)股份公司供應(yīng)商“產(chǎn)品配套許可證”的歸口管理；l 參與對(duì)潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可和對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的第二方認(rèn)證工作。2 財(cái)務(wù)部l 負(fù)責(zé)采購(gòu)結(jié)算價(jià)格的制定及貨款結(jié)算。3 技術(shù)中心l 負(fù)責(zé)潛在供應(yīng)商資源需求及資源的提供；l 負(fù)責(zé)產(chǎn)品目標(biāo)價(jià)格的確定；l 參與潛在供應(yīng)商的選擇及資格認(rèn)可。4 分公司l 負(fù)責(zé)潛在供應(yīng)商資源需求及資源的提供；l 負(fù)責(zé)從潛在供應(yīng)商資源庫(kù)中選擇供應(yīng)商并參與對(duì)其進(jìn)行資格認(rèn)可；l 負(fù)責(zé)對(duì)通過(guò)資格認(rèn)可的供應(yīng)商按生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序?qū)嵤┥a(chǎn)件批準(zhǔn)；l 負(fù)責(zé)確定合格供應(yīng)商并對(duì)其進(jìn)行管理；l 負(fù)責(zé)具體的日常采購(gòu)業(yè)務(wù)及協(xié)配件質(zhì)量管理；l 負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商環(huán)境行為的管理以及對(duì)供應(yīng)商環(huán)境狀況的調(diào)查、評(píng)定并對(duì)其環(huán)境行為施加影響。l 負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)考評(píng)；l 負(fù)責(zé)定期組織對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行第二方認(rèn)證。第五節(jié) 供應(yīng)商選擇及采購(gòu)管理“十二步工作法”供應(yīng)商選擇及管理“十二步工作法”：（1） 潛在供應(yīng)商信息錄入潛在供應(yīng)商資源庫(kù)；（2） 潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可；（3） 產(chǎn)品技術(shù)交底、詢價(jià)、報(bào)價(jià)；（4） 技術(shù)/工藝評(píng)審，簽定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、試制協(xié)議（5） 生產(chǎn)件批準(zhǔn)（PPAP）；（6） 比價(jià)、定價(jià)（7） 發(fā)放“產(chǎn)品配套許可證”；（8） 簽定產(chǎn)品供貨協(xié)議書(shū)；（9） 簽定產(chǎn)品質(zhì)量賠償協(xié)議書(shū)；（10） 正式供貨；（11） 供應(yīng)商日常業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)；（12） 對(duì)供應(yīng)商定期進(jìn)行第二方認(rèn)證； 第六節(jié) 采購(gòu)管理流程圖106 / 106采購(gòu)管理流程圖 生產(chǎn)部采購(gòu)管理室負(fù)責(zé)潛在供應(yīng) 商資源庫(kù)的建立、維護(hù)、歸口管理 股份公司 生產(chǎn)部 股份公司 技術(shù)中心參與 認(rèn)可 制定潛在 計(jì)劃 產(chǎn)品供應(yīng) 及認(rèn) 目標(biāo)商的 可結(jié) 價(jià)格資格 果報(bào)認(rèn)可 生產(chǎn) 部 現(xiàn)有供應(yīng)商 分公司推薦 技術(shù)中心推薦 企業(yè)自薦 通過(guò)媒體收集 通過(guò)公司網(wǎng)頁(yè)招錄 其它途徑 潛在供應(yīng)商資源庫(kù) 分公司（技術(shù)中心）初選潛在供應(yīng)商合格評(píng)審小組按認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行資格認(rèn)可 合格 分公司負(fù)責(zé)組織對(duì)資格認(rèn)可合格的潛在供應(yīng)商產(chǎn)品技術(shù)交底、技術(shù)/工藝評(píng)審、詢價(jià)、報(bào)價(jià) 合格分公司負(fù)責(zé)組織技術(shù)/工藝評(píng)審，簽定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、試制協(xié)議合格分公司負(fù)責(zé)按生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序組織進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備，實(shí)施生產(chǎn)件批準(zhǔn)并組織比價(jià)、定價(jià) 合格分公司確定潛在供應(yīng)商是否為合格供應(yīng)商 定期排除不合格 的潛在供應(yīng)商 不合格 不合格 合格股份公司生產(chǎn)部向 合格供應(yīng)商發(fā)放“配套許可證”分公司在合格供應(yīng)商目錄內(nèi)實(shí)施日常采購(gòu)業(yè)務(wù)分公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)并定期進(jìn)行第二方認(rèn)證 整改不合格不合格 整改合格 合格 確定結(jié)算價(jià)格、進(jìn)行貨款結(jié)算財(cái)務(wù)部將“產(chǎn)品配套許可證”發(fā)放 清單提交財(cái)務(wù)部第二章 潛在供應(yīng)商資源信息庫(kù)的建設(shè)及管理現(xiàn)有汽車(chē)零部件和生產(chǎn)用原輔材料供應(yīng)商1千多家，品種上萬(wàn)種，其中零部件供應(yīng)商約600家。股份公司三個(gè)分公司目前對(duì)供應(yīng)商的管理基本上處于分散封閉的狀況，沒(méi)有建立起統(tǒng)一高效的供應(yīng)商資源庫(kù)信息系統(tǒng)，無(wú)法及時(shí)有效地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商資源信息的快速查詢和信息共享。隨著各項(xiàng)事業(yè)的快速發(fā)展以及中國(guó)加入WTO后汽車(chē)工業(yè)采購(gòu)國(guó)際化、系統(tǒng)化、模塊化進(jìn)程的加快，現(xiàn)有的供應(yīng)商資源管理手段已遠(yuǎn)不能適應(yīng)日益激烈的汽車(chē)工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的要求，建立股份公司統(tǒng)一高效、科學(xué)規(guī)范、功能適用的供應(yīng)商資源庫(kù)信息系統(tǒng)，利用因特網(wǎng)和現(xiàn)有局域網(wǎng)方便實(shí)用的用戶界面和先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)授權(quán)用戶信息共享以及信息的快捷傳遞勢(shì)在必行。供應(yīng)商資源庫(kù)信息系統(tǒng)可為領(lǐng)導(dǎo)決策、產(chǎn)品規(guī)劃、開(kāi)發(fā)試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量改進(jìn)、市場(chǎng)價(jià)格行情研究、現(xiàn)有供應(yīng)商的優(yōu)化及分類(lèi)管理、潛在供應(yīng)商資源的開(kāi)發(fā)以及供應(yīng)商的日常管理等工作提供科學(xué)高效的現(xiàn)代化管理手段，是一項(xiàng)基礎(chǔ)性的工作。一、 潛在供應(yīng)商資源庫(kù)信息系統(tǒng)的構(gòu)成潛在供應(yīng)商資源庫(kù)信息系統(tǒng)的建立可分階段實(shí)施，第一階段應(yīng)包括下面二個(gè)方面的內(nèi)容：l 潛在供應(yīng)商資源。l 合格供應(yīng)商資源。 潛在供應(yīng)商資源庫(kù)分成汽車(chē)分公司、柴油發(fā)動(dòng)機(jī)分公司、鑄造分公司三個(gè)分庫(kù)，各分庫(kù)相對(duì)獨(dú)立，但又形成一個(gè)有機(jī)的整體。內(nèi)容包括供應(yīng)商基本信息資料、產(chǎn)品性能參數(shù)、質(zhì)量狀況、國(guó)內(nèi)外配套供貨情況、價(jià)格信息、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況等內(nèi)容。潛在供應(yīng)商資源庫(kù)信息系統(tǒng)可實(shí)現(xiàn)以下功能：l 實(shí)現(xiàn)授權(quán)用戶按供應(yīng)商名稱(chēng)、代號(hào)、零件名稱(chēng)、產(chǎn)品圖號(hào)（型號(hào)）、車(chē)型（機(jī)型）、地區(qū)的檢索查詢功能。潛在供應(yīng)商資源庫(kù)信息系統(tǒng)在內(nèi)容和功能上滿足第一階段要求的前提下，先期將采用可刻錄光盤(pán)作為載體，待總部與各分公司局域網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)后，將進(jìn)行第二階段的工作，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上信息共享。在第二階段將內(nèi)容和功能逐步擴(kuò)展和延伸，向供應(yīng)商新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)信息、質(zhì)量改進(jìn)信息、價(jià)格信息、網(wǎng)上訂貨、信息溝通等方面擴(kuò)展和延伸，并考慮與以后將實(shí)施的ERP項(xiàng)目接口。二、 潛在供應(yīng)商資源庫(kù)信息系統(tǒng)的輸入 潛在供應(yīng)商資源庫(kù)是一個(gè)開(kāi)放式的系統(tǒng)，該系統(tǒng)盡可能多地錄入與相關(guān)的具有一定實(shí)力的國(guó)內(nèi)外供應(yīng)商資源信息。潛在供應(yīng)商資源信息的來(lái)源主要有以下幾個(gè)途徑：a. 現(xiàn)有合格供應(yīng)商；b. 相關(guān)部門(mén)、各分公司及有關(guān)人員推薦；c. 通過(guò)各種媒體收集的相關(guān)企業(yè)信息；d. 企業(yè)自薦；e. 通過(guò)在網(wǎng)頁(yè)上公開(kāi)招錄而獲取的相關(guān)企業(yè)信息；f. 其它途徑。潛在供應(yīng)商資源庫(kù)供應(yīng)商資源信息包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容： 企業(yè)基本資料； 企業(yè)主要工藝設(shè)備、主要產(chǎn)品、生產(chǎn)能力； 質(zhì)量體系認(rèn)證情況； 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)情況； 產(chǎn)品配套情況； 企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況； 其它資料（企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)施、關(guān)鍵設(shè)備圖片、認(rèn)證證書(shū)、獲獎(jiǎng)證書(shū)復(fù)印件等）。三、 潛在供應(yīng)商資源庫(kù)的管理 潛在供應(yīng)商資源庫(kù)由生產(chǎn)部歸口管理。潛在供應(yīng)商資源庫(kù)里的供應(yīng)商分成四個(gè)層次： 潛在供應(yīng)商； 合格潛在供應(yīng)商； 合格供應(yīng)商； 日常供貨的合格供應(yīng)商；潛在供應(yīng)商按潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)資格認(rèn)可合格后成為合格潛在供應(yīng)商，合格潛在供應(yīng)商經(jīng)按生產(chǎn)件批準(zhǔn)程序進(jìn)行PPAP批準(zhǔn)和比價(jià)后成為合格供應(yīng)商。潛在供應(yīng)商資源庫(kù)的建設(shè)及管理見(jiàn)附錄1潛在供應(yīng)商資源信息庫(kù)的建設(shè)及管理辦法。第三章 潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可潛在供應(yīng)商必須經(jīng)資格認(rèn)可才能成為的合格潛在供應(yīng)商。的合格潛在供應(yīng)商才有可能進(jìn)入的供應(yīng)鏈。對(duì)潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可由生產(chǎn)部組織技術(shù)中心、分公司有關(guān)具備資格的人員成立潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可小組進(jìn)行。以后待條件成熟后可委托有資質(zhì)和信譽(yù)的專(zhuān)業(yè)認(rèn)證機(jī)構(gòu)進(jìn)行。對(duì)潛在供應(yīng)商的資格認(rèn)可主要從以下六個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)： 質(zhì)量體系管理能力（500分）； 實(shí)物質(zhì)量（200分）； 財(cái)務(wù)狀況（100分）； 產(chǎn)品研發(fā)能力（200分）； 工藝保證能力（200分）； 交付服務(wù)能力（100分）； 特殊優(yōu)勢(shì)（不評(píng)分，作為參考）潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)附錄4潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)潛在供應(yīng)商資格的評(píng)審將貫徹公開(kāi)、公平、公正的原則。評(píng)審采取現(xiàn)場(chǎng)打分、定量評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行。資格認(rèn)可小組組長(zhǎng)和組員對(duì)評(píng)審結(jié)果的真實(shí)性、公正性承擔(dān)責(zé)任。為保證評(píng)審的公正性，在資格認(rèn)可小組返回并經(jīng)對(duì)評(píng)審過(guò)程、評(píng)審程序進(jìn)行審核后再將評(píng)審結(jié)果書(shū)面通知相應(yīng)的潛在供應(yīng)商，同時(shí)還將給潛在供應(yīng)商提供一份“供應(yīng)商資格認(rèn)可小組違規(guī)違紀(jì)情況返饋表”，潛在供應(yīng)商應(yīng)公正、客觀地填完此表后將其返回人力資源部，如果供應(yīng)商資格認(rèn)可小組成員有違規(guī)違紀(jì)行為，一經(jīng)查實(shí)，將對(duì)責(zé)任人予以嚴(yán)肅處理并取消其供應(yīng)商認(rèn)證資格。根據(jù)評(píng)分結(jié)果確定潛在供應(yīng)商是否成為的合格潛在供應(yīng)商，合格潛在供應(yīng)商由發(fā)放合格潛在供應(yīng)商證明。潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可合格標(biāo)準(zhǔn)：l 有下列情況之不能作為供應(yīng)商”的；l 凡兩個(gè)以上方面的得分為零分的；1 凡評(píng)價(jià)得分一者，不能作為的合格潛在供應(yīng)商：l 凡評(píng)價(jià)中出現(xiàn)“該企業(yè)800分的（允許無(wú)產(chǎn)品研發(fā)能力的為600分）。2 有下列情況之一者，必須經(jīng)過(guò)改進(jìn)并進(jìn)一步評(píng)價(jià)后才能確定為的合格潛在供應(yīng)商：l 凡評(píng)價(jià)得分1000分的（允許無(wú)產(chǎn)品研發(fā)能力的為800分）；l 除“產(chǎn)品研發(fā)能力外”，其它項(xiàng)有得零分的。3 沒(méi)有以上情況且得分值1000分的，則潛在供應(yīng)商資格認(rèn)可合格。第四章 供應(yīng)商的選擇 對(duì)供應(yīng)商的選擇按供應(yīng)商選擇程序所規(guī)定的流程和步驟進(jìn)行（見(jiàn)附錄3供應(yīng)商選擇程序），各分公司根據(jù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和現(xiàn)生產(chǎn)需要須新增供應(yīng)商時(shí)從“潛在供應(yīng)商資源庫(kù)”中選擇2至3家相關(guān)的已經(jīng)資格認(rèn)可的合格潛在供應(yīng)商，分公司經(jīng)與合格潛在供應(yīng)商進(jìn)行技術(shù)交底后對(duì)其進(jìn)行技術(shù)評(píng)審和工藝評(píng)審，經(jīng)初步詢價(jià)比價(jià)后確定是否對(duì)該供應(yīng)商實(shí)施生產(chǎn)件批準(zhǔn)（PPAP）。對(duì)進(jìn)行PPAP的供應(yīng)商由分公司確定PPAP要求及時(shí)間進(jìn)度并與該供應(yīng)商簽定相關(guān)協(xié)議，對(duì)PPAP合格的供應(yīng)商由分公司組織進(jìn)行比價(jià)（獨(dú)家供貨的由分公司組織與供應(yīng)商協(xié)商定價(jià)）后向生產(chǎn)部提交“協(xié)作配套許可證發(fā)放申請(qǐng)單”及相關(guān)資料，經(jīng)審核并經(jīng)經(jīng)營(yíng)/質(zhì)量管理管理委員會(huì)批準(zhǔn)后由生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放“產(chǎn)品協(xié)作配套許可證”， 財(cái)務(wù)部根據(jù)分公司提交的有關(guān)價(jià)格資料確定該產(chǎn)品的最終結(jié)算價(jià)格。以上步驟完成后該供應(yīng)商即成為的合格供應(yīng)商并由分公司納入合格供應(yīng)商目錄實(shí)施日常采購(gòu)和管理。 在供應(yīng)商的選擇過(guò)程中，應(yīng)充分體現(xiàn)“價(jià)格競(jìng)標(biāo)、發(fā)揮存量、相對(duì)集中、服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)先”的采購(gòu)管理基本原則。為滿足分公司適應(yīng)性產(chǎn)品快速開(kāi)發(fā)等特殊情況下對(duì)協(xié)配件的緊急采購(gòu)需要，供應(yīng)商選擇程序?qū)追N特殊情況設(shè)置有緊急采購(gòu)?fù)ǖ溃?jīng)分公司總經(jīng)理（或授權(quán)人）簽字批準(zhǔn)可臨時(shí)從合格供應(yīng)商目錄以外的供應(yīng)商中實(shí)施采購(gòu)。對(duì)非特殊情況下的供應(yīng)商的選擇采購(gòu)行為必須嚴(yán)格按采購(gòu)控制程序和供應(yīng)商選擇程序的規(guī)定執(zhí)行，否則財(cái)務(wù)部門(mén)將拒絕進(jìn)行貨款財(cái)務(wù)結(jié)算。供應(yīng)商選擇流程圖如下：供應(yīng)商選擇流程圖 現(xiàn)有供應(yīng)商 分公司推薦 技術(shù)中心推薦 企業(yè)自薦 通過(guò)媒體收集 通過(guò)公司網(wǎng)頁(yè)招錄 其它途徑 潛在供應(yīng)商 資源庫(kù) 資格認(rèn)可 YES NO 合格潛在供應(yīng)商技術(shù)交底 技術(shù)/工藝評(píng)審 詢價(jià)報(bào)價(jià) YES NO 實(shí)施 生產(chǎn)件批準(zhǔn)（PPAP） YES NO 比價(jià)/招標(biāo)定價(jià)/協(xié)商定價(jià) YES 納入合格供應(yīng)商目錄 發(fā)放協(xié)作配套許可證 第五章 生產(chǎn)件批準(zhǔn)（PPAP） 生產(chǎn)件批準(zhǔn)（PPAP）是QS9000質(zhì)量管理體系中一項(xiàng)非常重要的程序，是美國(guó)克萊斯勒、福特和通用三大汽車(chē)公司經(jīng)多年廣泛應(yīng)用于汽車(chē)零部件生產(chǎn)批準(zhǔn)和質(zhì)量管理并被實(shí)踐證明科學(xué)高效的手段。PPAP目前在我國(guó)已越來(lái)越多地被汽車(chē)及汽車(chē)零部件企業(yè)所采用并取得了較好的成效。PPAP與傳統(tǒng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備方式有本質(zhì)的區(qū)別。以前采用的生產(chǎn)準(zhǔn)備方式存在著很多弊端，一個(gè)新的零部件從試制、試裝到正式供貨不僅周期長(zhǎng)而且質(zhì)量問(wèn)題多、質(zhì)量不穩(wěn)定，主機(jī)廠的裝配線成了協(xié)配廠的產(chǎn)品試制陣地，協(xié)配廠未能很好地從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、試制、生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事先的預(yù)防和控制。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，的新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后70%的質(zhì)量問(wèn)題為協(xié)配件的質(zhì)量問(wèn)題，這些問(wèn)題對(duì)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和新產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力產(chǎn)生了極大的影響。而PPAP一個(gè)重要的思想就是在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、試制、生產(chǎn)之前就從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝、潛在失效模式、關(guān)鍵特性、工序能力、生產(chǎn)設(shè)備、工裝模具、檢測(cè)能力、分供方等環(huán)節(jié)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量保證能力和生產(chǎn)供貨能力進(jìn)行分析、預(yù)防和控制。PPAP不僅僅針對(duì)一個(gè)新的零部件的首次供貨，而且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、規(guī)范、材料、工藝更改以及生產(chǎn)條件、工藝、工裝模具、分供方等方面發(fā)生變化后也須根據(jù)相應(yīng)的提交等級(jí)進(jìn)行PPAP批準(zhǔn)。 與以前傳統(tǒng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備方式相比，PPAP對(duì)供應(yīng)商不管是從質(zhì)量保證能力還是工藝技術(shù)能力、生產(chǎn)管理水平和質(zhì)量責(zé)任意識(shí)等方面均提出了更高的要求，同時(shí)也能從源頭、從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、生產(chǎn)、交付的各個(gè)環(huán)節(jié)幫助作為供應(yīng)商的協(xié)配廠控制產(chǎn)品質(zhì)量并從中受益。對(duì)作為需方的主機(jī)廠來(lái)說(shuō)，可縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備周期，把主要精力投入到主機(jī)的質(zhì)量控制、生產(chǎn)能力提升和市場(chǎng)開(kāi)拓等工作上來(lái)，使新產(chǎn)品一投放市場(chǎng)即能以穩(wěn)定的質(zhì)量迅速贏得用戶的青睞，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，為供應(yīng)商和主機(jī)廠同時(shí)取得滿意的市場(chǎng)回報(bào)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。 PPAP目前以形成一套規(guī)范化的流程并附有全部提交資料的標(biāo)準(zhǔn)表格。的PPAP程序是在按照QS9000/PPAP所確定的原則結(jié)合的實(shí)際情況并借鑒Cummins多年來(lái)實(shí)施PPAP的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上編制的。在以后的實(shí)施過(guò)程中，和的供應(yīng)商都存在著一個(gè)盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念和管理模式、適應(yīng)新的更加科學(xué)的生產(chǎn)準(zhǔn)備管理模式的問(wèn)題，互相支持和配合，為了雙方互利互惠的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益共同做好此項(xiàng)工作。第六章 協(xié)作配套許可證準(zhǔn)入制度 協(xié)作配套許可證是供應(yīng)商具有與正式配套資格的標(biāo)志，是供應(yīng)商與財(cái)務(wù)部進(jìn)行貨款結(jié)算的基本依據(jù)之一。協(xié)作配套許可證由各分公司定期或不定期提出發(fā)放申請(qǐng)并附“供應(yīng)商資格認(rèn)可合格證明”、“PPAP批準(zhǔn)合格證明”及價(jià)格等其它必要資料，經(jīng)經(jīng)營(yíng)/質(zhì)量管理委員會(huì)討論批準(zhǔn)后由生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放。 對(duì)協(xié)作配套許可證實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，許可證有效期三年，有效期滿后由各分公司根據(jù)供應(yīng)商日常業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、第二方認(rèn)證等情況提出是否重新發(fā)放許可證的申請(qǐng)，經(jīng)經(jīng)營(yíng)/質(zhì)量管理委員會(huì)討論批準(zhǔn)后由生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放。對(duì)不合格的供應(yīng)商則不予發(fā)放許可證并取消其合格供應(yīng)商資格。對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的相應(yīng)產(chǎn)品則采取過(guò)渡辦法，即不再進(jìn)行資格認(rèn)可和PPAP批準(zhǔn)，而是由各分公司根據(jù)供應(yīng)商日常業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)情況、第二方認(rèn)證等情況提出是否發(fā)放許可證的申請(qǐng)，經(jīng)經(jīng)營(yíng)/質(zhì)量管理委員會(huì)討論批準(zhǔn)后由生產(chǎn)部統(tǒng)一發(fā)放。對(duì)不合格的現(xiàn)供應(yīng)商各分公司要求其限期整改，若整改后仍達(dá)不到要求則不予發(fā)放許可證并逐步取消其供應(yīng)商資格。對(duì)今后新的產(chǎn)品及新的供應(yīng)商將嚴(yán)格按供應(yīng)商選擇程序所規(guī)定的流程執(zhí)行。協(xié)作配套許可證管理辦法見(jiàn)附件7。第七章 采購(gòu)管理第一節(jié) 采購(gòu)業(yè)務(wù)管理 的采購(gòu)業(yè)務(wù)由各分公司進(jìn)行日常管理。各分公司根據(jù)和分公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制年度、季度、月度采購(gòu)計(jì)劃并與合格供應(yīng)商目錄內(nèi)的供應(yīng)商簽訂年度（或半年度）采購(gòu)開(kāi)口合同。分公司每月下旬向供應(yīng)商提交下月要貨計(jì)劃（或采購(gòu)訂單）并提供后兩個(gè)月的預(yù)要貨計(jì)劃。供應(yīng)商按具體的期、量要求實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化（JIT）供貨。分公司按雙方簽定的質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行入庫(kù)驗(yàn)收，對(duì)由于供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題造成的損失由分公司按雙方簽定的質(zhì)量賠償協(xié)議書(shū)進(jìn)行質(zhì)量索賠。隨著時(shí)機(jī)和條件的成熟，的進(jìn)貨檢驗(yàn)將向供方延伸，通過(guò)供方對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施有效控制，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定、質(zhì)量保證體系完善并有效運(yùn)行的供應(yīng)商采取適當(dāng)方式逐步實(shí)行免檢程序。 的采購(gòu)業(yè)務(wù)管理見(jiàn)附件2采購(gòu)控制程序。第二節(jié) 采購(gòu)管理績(jī)效測(cè)評(píng) 對(duì)各分公司的采購(gòu)管理績(jī)效按管理績(jī)效測(cè)評(píng)表采購(gòu)管理系統(tǒng)（見(jiàn)附件13）實(shí)施定期的測(cè)評(píng)，目的旨在檢驗(yàn)各分公司的采購(gòu)管理流程是否通暢和有效并幫助各分公司發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題和不足之處并提出改進(jìn)的辦法和措施，使的采購(gòu)體系和采購(gòu)管理流程得到不斷的改進(jìn)和完善。 管理績(jī)效測(cè)評(píng)表采購(gòu)管理系統(tǒng)采用現(xiàn)場(chǎng)審核的方式以表格列項(xiàng)打分的形式共從十個(gè)方面60多個(gè)小項(xiàng)對(duì)分公司的采購(gòu)管理績(jī)效進(jìn)行定量測(cè)評(píng)，從而能比較科學(xué)準(zhǔn)確地判斷日常采購(gòu)管理的實(shí)效，及時(shí)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)管理過(guò)程中存在的問(wèn)題并有針對(duì)性地研究產(chǎn)生的原因及改進(jìn)的辦法，使的采購(gòu)管理更加貼近實(shí)際、更加科學(xué)有效，不斷提升采購(gòu)管理的層次和企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 第八章 協(xié)配件價(jià)格及財(cái)務(wù)結(jié)算管理第一節(jié) 價(jià) 格 管 理對(duì)協(xié)配件價(jià)格實(shí)行公司集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分公司分級(jí)管理的體制。成立由公司主管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)部和分公司領(lǐng)導(dǎo)及分公司生產(chǎn)、技術(shù)、采購(gòu)、計(jì)劃、銷(xiāo)售等部門(mén)組成的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組作為的價(jià)格決策機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)部作為公司的價(jià)格管理職能部門(mén)，對(duì)協(xié)配件價(jià)格實(shí)行歸口統(tǒng)一管理，分公司在各自的職責(zé)范圍內(nèi)開(kāi)展價(jià)格管理工作。一協(xié)配件價(jià)格管理的基本原則 比質(zhì)比價(jià)、公開(kāi)競(jìng)價(jià)的原則； 相對(duì)穩(wěn)定、市場(chǎng)調(diào)節(jié)的原則； 兼顧供需雙方利益的原則；二協(xié)配件價(jià)格管理職責(zé)1 價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé) 貫徹落實(shí)國(guó)家的有關(guān)部門(mén)價(jià)格法律法規(guī)和方針政策； 研究確定的重大價(jià)格政策； 領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)公司的價(jià)格工作，審議批準(zhǔn)公司的重大價(jià)格決策；2 財(cái)務(wù)部的職責(zé) 組織貫徹執(zhí)行公司的價(jià)格政策； 制定公司各類(lèi)價(jià)格的定價(jià)原則、調(diào)價(jià)方案并報(bào)公司價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)小組審批后組織實(shí)施； 收集并研究各類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格行情，為定價(jià)調(diào)價(jià)提供決策依據(jù)； 參與各類(lèi)價(jià)格的定價(jià)和調(diào)價(jià)； 歸口審定協(xié)配件的最終結(jié)算價(jià)格并以文件或“價(jià)格通知單”的形式通知有關(guān)部門(mén)執(zhí)行； 建立價(jià)格數(shù)據(jù)庫(kù)并負(fù)責(zé)及時(shí)維護(hù)更新； 定期對(duì)各分公司的價(jià)格執(zhí)行情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，協(xié)調(diào)價(jià)格執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的各種問(wèn)題；3 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)（技術(shù)中心） 主要總成、協(xié)配件設(shè)計(jì)目標(biāo)價(jià)格的確定；4 分公司 技術(shù)部門(mén)提供協(xié)配件工藝路線清單、材料及工時(shí)消耗定額作為產(chǎn)品定價(jià)的依據(jù)； 技術(shù)部門(mén)收集并研究同類(lèi)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格行情，參與協(xié)配件采購(gòu)價(jià)格建議方案的制定； 采購(gòu)部門(mén)會(huì)同財(cái)務(wù)部門(mén)、技術(shù)部門(mén)提出協(xié)配件采購(gòu)價(jià)格建議方案； 采購(gòu)部門(mén)組織協(xié)配件的比質(zhì)比價(jià)或招（議）標(biāo)，與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判并簽定價(jià)格協(xié)議；價(jià)格管理流程圖 產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)價(jià)格 工藝定額 分公司 技術(shù)部門(mén) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén) 供應(yīng)商 報(bào)價(jià) 財(cái)務(wù)部制定初步價(jià)格方案 協(xié)商定價(jià) 比質(zhì)比價(jià) 招標(biāo)定價(jià) 分公司采購(gòu)部門(mén) 同類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格財(cái)務(wù)部門(mén) 確認(rèn) 財(cái)務(wù)部門(mén)發(fā)價(jià)格通知單 第二節(jié) 比 質(zhì) 比 價(jià) 對(duì)適合進(jìn)行比質(zhì)比價(jià)采購(gòu)的協(xié)配件在產(chǎn)品質(zhì)量、供貨能力、售后服務(wù)、企業(yè)信譽(yù)等滿足要求的情況下將采取多家供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)公開(kāi)競(jìng)價(jià)的方式確定產(chǎn)品價(jià)格和供貨比例。競(jìng)價(jià)會(huì)由分公司采購(gòu)部門(mén)組織，財(cái)務(wù)部門(mén)和分公司技術(shù)等部門(mén)參加。參加比質(zhì)比價(jià)的供應(yīng)商必須是潛在供應(yīng)商資源庫(kù)中已通過(guò)資格認(rèn)可并經(jīng)PPAP批準(zhǔn)合格的供應(yīng)商。競(jìng)價(jià)會(huì)正式召開(kāi)前，由分公司采購(gòu)部門(mén)提前將擬競(jìng)價(jià)的產(chǎn)品的名稱(chēng)、型號(hào)、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、供貨方式等要求以及競(jìng)價(jià)會(huì)的時(shí)間、地點(diǎn)、競(jìng)價(jià)規(guī)則等書(shū)面通知已選定的具備競(jìng)價(jià)資格的供應(yīng)商，供應(yīng)商接到正式通知后應(yīng)按要求做好充分的準(zhǔn)備工作。為保證競(jìng)價(jià)的公正性，報(bào)價(jià)、競(jìng)價(jià)、定標(biāo)、定價(jià)均在競(jìng)價(jià)會(huì)上當(dāng)場(chǎng)公開(kāi)進(jìn)行并現(xiàn)場(chǎng)公布結(jié)果，中標(biāo)供應(yīng)商即可與分公司采購(gòu)部門(mén)簽定供貨協(xié)議書(shū)以明確產(chǎn)品結(jié)算價(jià)格、供貨比例及其它需明確的協(xié)議條款并按雙方的質(zhì)量責(zé)任簽定產(chǎn)品質(zhì)量賠償協(xié)議書(shū)。協(xié)議書(shū)一旦簽定即明確了雙方應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利和責(zé)任，該供應(yīng)商即成為的正式供應(yīng)商并納入合格供應(yīng)商進(jìn)行管理。第三節(jié) 招 標(biāo) 采 購(gòu) 對(duì)適合通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)進(jìn)行采購(gòu)的協(xié)配件或整車(chē)改裝項(xiàng)目將采用公開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)（有限招標(biāo)）的方式進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。公開(kāi)招標(biāo)是指采購(gòu)人公開(kāi)發(fā)布招標(biāo)信息，凡符合投標(biāo)資格的供應(yīng)商均可參加投標(biāo)的一種招標(biāo)方式。邀請(qǐng)招標(biāo)也稱(chēng)有限招標(biāo)，是指采購(gòu)人向特定的供應(yīng)商發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)，受到邀請(qǐng)的供應(yīng)商方可參加投標(biāo)的招標(biāo)方式。招投標(biāo)一般分為招標(biāo)、投標(biāo)、開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)無(wú)個(gè)階段。招標(biāo)前分公司組織對(duì)擬投標(biāo)供應(yīng)商的資格進(jìn)行考查確認(rèn)，具備相應(yīng)資格的供應(yīng)商由分公司采購(gòu)部門(mén)發(fā)給招標(biāo)邀請(qǐng)函和標(biāo)書(shū)。供應(yīng)商接到邀請(qǐng)函和標(biāo)書(shū)后按標(biāo)書(shū)的有關(guān)要求準(zhǔn)備正式的投標(biāo)書(shū)并按期參加招標(biāo)會(huì)。招標(biāo)會(huì)嚴(yán)格按照國(guó)家有關(guān)招投標(biāo)的政策法規(guī)和的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。第四節(jié) 零庫(kù)存結(jié)算 對(duì)協(xié)配件的財(cái)務(wù)結(jié)算推行零庫(kù)存結(jié)算方式。所謂零庫(kù)存結(jié)算，即供應(yīng)商以分公司協(xié)配庫(kù)向裝配線或車(chē)間的發(fā)貨單作為與財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算的憑證。與原來(lái)以驗(yàn)收單或收發(fā)清單作為財(cái)務(wù)結(jié)算憑證的傳統(tǒng)方式不同，實(shí)行零庫(kù)存結(jié)算方式后，協(xié)配件的驗(yàn)收單或收發(fā)清單只能作為收貨和質(zhì)量驗(yàn)收的依據(jù)，不能作為協(xié)配件貨款財(cái)務(wù)結(jié)算的憑證。 與準(zhǔn)時(shí)化供貨（JIT）一樣，零庫(kù)存結(jié)算均是拉動(dòng)式精益化生產(chǎn)方式的一個(gè)重要內(nèi)容，對(duì)以及的供應(yīng)商減少庫(kù)存積壓、降低生產(chǎn)成本、實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)都有好處。實(shí)行零庫(kù)存結(jié)算方式后，供應(yīng)商在協(xié)配庫(kù)里存放的作為周轉(zhuǎn)用的少量產(chǎn)品（一般為1-2天的周轉(zhuǎn)量）其所有權(quán)仍在供應(yīng)商，分公司協(xié)配庫(kù)負(fù)責(zé)代其保管。對(duì)供應(yīng)商的貨款財(cái)務(wù)結(jié)算，將逐步創(chuàng)造條件，縮短結(jié)算周期，實(shí)現(xiàn)當(dāng)月貨款除一定比例的質(zhì)量保證金外，下月予以滾動(dòng)結(jié)算。第九章 精益生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)制供貨（JIT） 實(shí)施精益化拉動(dòng)式生產(chǎn)方式，力求以最少的投入（包括人力、設(shè)備、資金、材料、時(shí)間和空間），創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值，為顧客提供及時(shí)的產(chǎn)品和服務(wù)。作為精益生產(chǎn)的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，的協(xié)配件供應(yīng)商必須按要求實(shí)行準(zhǔn)時(shí)化供貨（JIT）。各分公司根據(jù)精益生產(chǎn)的實(shí)際要求，制定協(xié)配件供貨的實(shí)際期量標(biāo)準(zhǔn)，期量標(biāo)準(zhǔn)以保證生產(chǎn)線JIT生產(chǎn)最低保險(xiǎn)儲(chǔ)備的周轉(zhuǎn)為原則，在前期采取循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行推進(jìn)。分公司采購(gòu)部門(mén)按期量標(biāo)準(zhǔn)編制要貨計(jì)劃，并適時(shí)根據(jù)生產(chǎn)變動(dòng)情況進(jìn)行調(diào)整，與供應(yīng)商簽定訂貨合同，供應(yīng)商嚴(yán)格按合同規(guī)定的期量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)供貨。看板發(fā)交的零部件，按看板管理的要求送達(dá)生產(chǎn)線上的裝配或生產(chǎn)點(diǎn)；非看板供貨的零件準(zhǔn)時(shí)發(fā)交到分公司協(xié)配倉(cāng)庫(kù)。供應(yīng)商直送供貨能滿足準(zhǔn)時(shí)制供貨要求的，可采用直送供貨方式。采用直送供貨無(wú)法滿足準(zhǔn)時(shí)制供貨要求的，供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)采取必要措施保證準(zhǔn)時(shí)供貨（包括在周邊地區(qū)租用中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，但所租中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)必須符合管理標(biāo)準(zhǔn)）。供應(yīng)商送貨使用的工位器具必須標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，供應(yīng)商和各分公司都應(yīng)做到工位器具在周轉(zhuǎn)過(guò)程中的及時(shí)返空，同時(shí)必須保證工位器具完好和正常使用。對(duì)質(zhì)量保證能力較好的供應(yīng)商實(shí)行雙標(biāo)識(shí)合格證制度，雙標(biāo)識(shí)的零件到貨時(shí)不再進(jìn)行收貨質(zhì)量檢驗(yàn)；供應(yīng)商所租中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存規(guī)模和條件具備質(zhì)量檢驗(yàn)要求的，可將零件質(zhì)量驗(yàn)收前移到中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)，在中轉(zhuǎn)倉(cāng)庫(kù)檢驗(yàn)合格的零件不再進(jìn)行進(jìn)廠質(zhì)量檢驗(yàn)；其它的零件供貨按質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)正常進(jìn)行質(zhì)量驗(yàn)收。各分公司對(duì)供應(yīng)商到貨的零件進(jìn)行數(shù)量驗(yàn)收，過(guò)目知數(shù)的零件100%驗(yàn)數(shù)，非過(guò)目知數(shù)零件按一定比例抽檢，送貨人員和收貨人員對(duì)收貨數(shù)量進(jìn)行共同確認(rèn)。供應(yīng)商質(zhì)量和數(shù)量驗(yàn)收情況納入供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，對(duì)于信譽(yù)較高的供應(yīng)商應(yīng)盡量實(shí)行進(jìn)廠驗(yàn)貨免檢，以提高收貨速度。 第十章 合格供應(yīng)商的管理第一節(jié) 供應(yīng)商業(yè)績(jī)考評(píng) 供應(yīng)商日常業(yè)績(jī)由各分公司從質(zhì)量、交付、服務(wù)、價(jià)格等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。各分公司制定供應(yīng)商日常業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及考核管理辦法和具體的考核細(xì)則，評(píng)價(jià)采用定量打分的方式進(jìn)行，做到公平、公正、公開(kāi)。評(píng)價(jià)采用日常評(píng)價(jià)與第二方認(rèn)證及年度評(píng)價(jià)相結(jié)合的辦法由分公司根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)供應(yīng)商按優(yōu)秀（A級(jí)）、合格（B級(jí)）、基本合格（C級(jí)）、不合格（D級(jí)）進(jìn)行分級(jí)排序，實(shí)行等級(jí)管理。 對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商予以表彰和獎(jiǎng)勵(lì)并從供貨比例、新產(chǎn)品配套、財(cái)務(wù)結(jié)算等方面予以優(yōu)先； 對(duì)基本合格的供應(yīng)商向其提出改進(jìn)建議； 對(duì)不合格的供應(yīng)商要求其限期整改，對(duì)經(jīng)整改后仍達(dá)不到要求的由分公司提交注銷(xiāo)其協(xié)作配套許可證的申請(qǐng) ，經(jīng)經(jīng)營(yíng)/質(zhì)量管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)后由生產(chǎn)部注銷(xiāo)其相應(yīng)產(chǎn)品的協(xié)作配套許可證和配套供貨資格，該供應(yīng)商的相應(yīng)產(chǎn)品納入潛在供應(yīng)商資源庫(kù)進(jìn)行管理。 第二節(jié) 供應(yīng)商質(zhì)量體系要求及第二方認(rèn)證一、 供應(yīng)商質(zhì)量體系要求 為確保的所有供應(yīng)商與質(zhì)量體系的配套實(shí)施，保證的質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)在產(chǎn)品的全部生產(chǎn)環(huán)節(jié)得以連續(xù)有效地貫徹執(zhí)行，確保供應(yīng)商、以及用戶的共同利益，供應(yīng)商必須與作為整車(chē)、主機(jī)廠的建立統(tǒng)一的質(zhì)量保證體系。為此，對(duì)供應(yīng)商按所供產(chǎn)品的重要度、產(chǎn)品質(zhì)量對(duì)整車(chē)（主機(jī)）質(zhì)量的影響程度、產(chǎn)品的技術(shù)含量和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、輛份資金占用量等因素對(duì)供應(yīng)商按A、B、C分成三類(lèi)，對(duì)A、B、C三類(lèi)供應(yīng)商分別提出建立質(zhì)量保證體系的要求。1供應(yīng)商分類(lèi)的基本原則：l A類(lèi)： 影響安全環(huán)保項(xiàng)和關(guān)鍵項(xiàng)質(zhì)量的零部件； 輛份資金占用大的零部件；l B類(lèi)： 對(duì)整車(chē)（主機(jī)）質(zhì)量影響比較大； 有一定技術(shù)難度和風(fēng)險(xiǎn)； 輛份資金占用比較大；l C類(lèi)： 對(duì)整車(chē)（主機(jī)）質(zhì)量影響比較小、技術(shù)難度及風(fēng)險(xiǎn)小、 輛份資金占用小。 供應(yīng)商以其所供應(yīng)協(xié)配件中類(lèi)別最高的零部件為準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)。 2對(duì)A、B、C三類(lèi)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系要求： 對(duì)于A類(lèi)供應(yīng)商：建立QS 9000質(zhì)量保證體系并通過(guò)第三方認(rèn)證； 對(duì)