第三章-項目組織PPT課件VIP

第三章建設工程項目組織 一 項目組織的概念 一 組織的含義 第一 作為一個實體 組織是指有意形成的 正式的職務或者職位結構 第二 作為一種動態(tài)的過程 組織指設計 建立并維持一種科學的 合理的組織結構 并通過一定的權力 命令 指令和影響力 對特定目標的活動所需資源進行合理的過程 條件 1 目標是組織存在的前提 2 沒有分工與協(xié)作就不是組織 3 沒有不同層次的權利和責任制度就不可能進行組織活動并實現(xiàn)組織目標 組織的具體內(nèi)容 1 組織設計 2 組織聯(lián)系 3 組織運行 4 組織調(diào)整 二 項目組織 是指為完成特定的項目任務而建立起來的 從事項目具體工作的組織 系統(tǒng)的組織與系統(tǒng)目標的關系 影響一個系統(tǒng)目標實現(xiàn)的主要因素除了組織以外 還有 如圖 人的因素 它包括管理人員和生產(chǎn)人員的數(shù)量和質(zhì)量 對于建設項目而言 其中人的因素包括 建設單位和該項目所有參與單位 設計 工程監(jiān)理 施工 供貨單位等 的管理人員的數(shù)量和質(zhì)量 該項目所有參與單位的生產(chǎn)人員 設計 工程監(jiān)理 施工 供貨單位等 的數(shù)量和質(zhì)量 方法與工具 它包括管理的方法與工具以及生產(chǎn)的方法與工具 對于建設項目而言 其中方法與工具包括 建設單位和所有參與單位的管理的方法與工具 所有參與單位的生產(chǎn)的方法與工具 設計和施工的方法與工具等 二 項目組織的應用1 傳統(tǒng)公司組織的不足 1 所有權被所有者擁有 2 組織結構以職能 地理 生產(chǎn)或經(jīng)營過程作為劃分組織單元的依據(jù) 3 企業(yè)管理由企業(yè)高層領導制定戰(zhàn)略 2 項目組織的好處 1 將市場與生產(chǎn)過程 資源 研究與開發(fā)過程告訴地綜合起來具有高度的靈活和競爭力 2 能夠形成以任務為中心的管理 更好的工作透明度和更注意結果 3 能迅速改進最終產(chǎn)品的質(zhì)量 較短的產(chǎn)品開發(fā)時間和較低的開發(fā)費用 4 能迅速地反映市場和用戶要求 5 信息的傳輸過程富有效率 6 能夠形成以人為中心的創(chuàng)新模式 員工把自己的思想直接在項目中實現(xiàn)或提供給高層管理部門 3 項目組常出現(xiàn)的問題 1 任務承擔者的最終成果難以評價 容易導致不平衡和低效率 2 每個項目都是新的組織 摩擦力大 人員效率低下 3 需要項目參加者講究誠信 但常常很困難 組織論的基本內(nèi)容 組織論的研究內(nèi)容 組織論的基本內(nèi)容 組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素 各工作部門 之間的指令關系 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和管理職能分工 組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系 而工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關系 是一種動態(tài)關系 在一個建設工程項目實施過程中 其管理工作的流程 信息處理的流程 以及設計工作 物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇 三 建設工程項目組織的基本結構 一般分為三個層次 建設工程項目所有者建設工程項目管理者建設工程項目承包商 四 項目組織和項目管理組織的關系 1 項目組織主要是有負責完成項目結構圖中的各項工作的人 單位 部門組合起來的群體 有時還要包括為項目提供服務的或與項目有某些關系的部門 2 項目管理組織主要是由完成項目管理工作的人 單位 部門組織起來的群體 特指由業(yè)主委托指定的負責整個工程管理的項目經(jīng)理部 第二節(jié)建設工程項目組織的特點 建設工程項目組織是為了完成建設工程項目總目標和總?cè)蝿斩⑵饋淼?建設工程項目目的 目標和任務是決定建設工程項目組織結構和組織運行的重要因素 建設工程項目組織的設置 建立應能夠確保完成建設工程項目的所有工作 即建設工程項目組織應確保通過建設工程項目結構分解得到的所有工作單元 都應落實到具體的完成者 由于建設工程項目的一次性 建設工程項目組織也是一次性的 暫時的 具有臨時組合的特點 建設工程項目組織與企業(yè)組織之間存在復雜關系 建設工程項目組織受建設工程項目所處環(huán)境的制約和影響較大 建設工程項目具有自身的組織結構 建設工程項目內(nèi)的組織關系存在多種形式 建設工程項目組織具有高度的彈性 可變性 由于建設工程項目的一次性和建設工程項目組織的可變性 難以建立自己的企業(yè)文化 第三節(jié)建設工程項目組織的基本原則 目標統(tǒng)一原則責權利平衡原則適用性和靈活性原則組織制衡原則保證組織人員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性建立適度的管理跨度與管理層次合理授權 建設工程項目組織結構的形式 組織結構模式可用組織結構圖來描述 組織結構圖也是一個重要的組織工具 反映一個組織系統(tǒng)中各組成部門 組成元素 之間的組織關系 指令關系 在組織結構圖中 矩形框表示工作部門 上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關系用單向箭線表示 組織論的三個重要的組織工具 項目結構圖 組織結構圖和合同結構圖的區(qū)別如表所示 項目結構圖 組織結構圖和合同結構圖的區(qū)別 職能制建設工程項目組織結構 在職能組織結構中 每一個職能部門可根據(jù)它的管理職能對其直接和非直接的下屬工作部門下達工作指令 因此 每一個工作部門可能得到其直接和非直接的上級工作部門下達的工作指令 這樣就會形成多個矛盾的指令源 圖示3 1職能組織結構 項目經(jīng)理 職能部門2 職能部門3 職能部門1 班組 班組 班組 職能制建設工程項目組織結構的優(yōu)點 大大提高了管理的專業(yè)化程度 能夠職能部門的專業(yè)化管理作用 缺點 是每個職能部門都具有直接指揮權 妨礙了組織必要的集中領導和統(tǒng)一指揮 容易形成多頭領導 導致基層無所適從 造成管理混亂 線性組織結構就是來自于這種十分嚴謹?shù)能娛陆M織系統(tǒng) 在線性組織結構中 每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令 每一個工作部門也只有一個直接的上級部門 因此 每一個工作部門只有唯一個指令源 避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行 圖3 2線形組織結構 項目經(jīng)理 班組 班組 班組 班組 班組 班組 班組 線性組織結構這種建設工程項目組織結構的優(yōu)點是 結構簡單 責權分明 命令統(tǒng)一 反應迅速 聯(lián)系 溝通簡捷 工作效率高 缺點是分工欠合理 橫向聯(lián)系差 對主管的知識及能力要求高 這種組織結構形式適用于建設工程項目的現(xiàn)場作業(yè)管理 直線參謀制建設工程項目組織結構 特點 以按命令統(tǒng)一原則設置的直線指揮為基礎 在各級直線主管之下設置相應的職能部門作為該級直線主管的參謀部 職能部門擬定的計劃 方案以及有關指令 統(tǒng)一由直線主管批準下達 并承擔全部責任 職能部門只能對下級部門提供建議和業(yè)務指導 沒有指揮和命令的權力 優(yōu)點 保持了直線制建設工程項目組織結的優(yōu)點 另一方面各級直線主管又有相應的參謀和助手 可以發(fā)揮職能部門的作用 缺點是過多強調(diào)直線直接集中指揮 職能部門的主動性和積極性受到限制 作用未能充分發(fā)揮 部門間橫向聯(lián)系差 矩陣制建設工程項目組織結構 特點 既有按職能劃分的縱向組織部門 又有按規(guī)劃目標 產(chǎn)品 建設工程項目 劃分的橫向組織部門 為保證完成一定的管理目標 作為橫向組織部門的項目小組中設負責人 在組織的最高層直接領導下進行工作 負責最終結果 最終產(chǎn)品或者完成項目 為完成規(guī)劃目標 產(chǎn)品 建設工程項目 所需要的各類專業(yè)人員從各職能部門抽調(diào) 他們既接受本職能部門的領導 又接受項目小組的領導 一旦任務目標完成 該項目小組即告解散 其成員仍回原職能部門工作 圖3 3矩陣組織結構 公司經(jīng)理 職能部門1 職能部門2 職能部門3 工程項目 工程項目 工程項目 優(yōu)點 加強了各職能部門的橫向業(yè)務聯(lián)系 克服職能部門相互脫節(jié) 各自為政的現(xiàn)象 個人業(yè)務素質(zhì)和綜合能力的提高 具有較大的機動性和靈活性 能夠很好地適應建設工程項目對動態(tài)管理和優(yōu)化組合的要求 缺點 組織成員受雙重領導 當來自建設工程項目和來自職能部門兩方面的領導的意見不一致時 組織成員就會感到無所適從 出了問題也難以查清責任 第三節(jié)工程項目承發(fā)包模式 一 傳統(tǒng)承發(fā)包模式1 總分包模式 將工程項目全過程或其中某個階段 如設計或施工 的全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件符合要求的承包單位 由該承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分工程任務發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成 并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作 特點 1 有利于項目的組織管理 2 有利于控制工程造價 3 有利于控制工程質(zhì)量 4 有利于縮短建設工期 5 對總承包商而言 責任大 風險大 2 平行承包模式 業(yè)主將工程項目的設計 施工以及設備和材料采購的任務分別分包給多個設計單位 施工單位和設備材料供應廠商 并分別與各承包商簽訂合同 1 有利于業(yè)主擇優(yōu)承包商 2 有利于控制工程質(zhì)量 3 有利于縮短工期 4 組織管理和協(xié)調(diào)工作量大 5 工程造價控制難度大 3 聯(lián)合體承包模式 當工程項目規(guī)模巨大或技術復雜 以及承包市場競爭激烈 由一家公司總承包有困難時 可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體去競爭承攬工程建設任務 以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢 特點 1 對業(yè)主而言 與總分包模式相同 合同結構簡單 2 對聯(lián)合體而言 可以集中各成員單位在資金 技術和管理等方面的優(yōu)勢 克服單一公司力不能及的困難 4 合作體承包模式 幾家公司自愿結成合作伙伴 成立一個合作體 以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同 達成協(xié)議后 各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同 并在合作體的統(tǒng)一計劃 指揮和協(xié)調(diào)下完成承包任務 特點 1 業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量小 但風險較大 2 個承包商之間既有合作的愿望 又不愿意組成聯(lián)合體 二 新型承發(fā)包模式1 EPC承包模式 是指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設計 Engineering 材料設備采購 Procurement 工程施工 Construction 實行全面 全過程的 交鑰匙 承包 特點 1 業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量少 但合同管理難度大 2 有利于控制工程造價 3 有利于縮短建設工期 2 CM模式 是由業(yè)主委托一家CM單位承擔項目管理工作 該CM單位以承包商的身份進行施工管理 并在一定程度上影響工程設計活動 使工程項目實現(xiàn)由條件的 邊設計 邊施工 特點 1 采用快捷路徑法施工 2 有代理型和非代理型兩種 3 合同采用成本加酬金方式 實施CM承包模式的價值 1 工程質(zhì)量控制方面的價值 設計與施工的結合 有利于提高工程質(zhì)量 嚴格的工程質(zhì)量控制程序 為控制工程質(zhì)量提供了保證 2 工程進度控制方面 邊設計邊施工的管理方式 不需要編制項目功能描述書 早期參與項目實施 3 工程造價控制方面 與施工總承包相比 合同價更具有合理性 CM單位不賺取總包與分包之間的差價 應用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力 GMP大大減少了業(yè)主在工程造價方面的風險 3 Partnering模式 特征 1 出于自愿 2 高層管理的參與 3 協(xié)議不是法律意義上的合同 4 信息的開放性組成要素 1 長期協(xié)議 2 資源共享 3 相互信任 4 共同的目標 5 合作 第四節(jié)工程項目組織管理 一 工程項目管理的主要工作 一 前期策劃階段 二 設計和計劃階段 三 招標投標階段 四 工程施工階段1 施工準備階段2 質(zhì)量控制3 進度控制4 投資控制5 合同管理6 信息管理7 組織協(xié)調(diào) 五 項目后期工作 二 項目管理組織設計1 項目管理目標的確定2 項目管理模式的確定和項目管理組織形式的選擇3 項目管理工作任務 責任 權利的確定 4 對項目經(jīng)理部所完成的管理工作進行詳細分析 5 確定詳細的各種職能管理工作任務 并將工作任務落實到人員或部門 6 建立各職能部門的管理行為規(guī)范和溝通準則 7 項目管理人員的選擇和任命 8 在上述基礎上進行管理信息系統(tǒng)的設計 三 項目管理工作的社會化 一 監(jiān)理工程師在工程中的作用1 作為業(yè)主的代理人 1 方便 簡單 省事 2 業(yè)主可以獲得高效益的工程項目 2 作為承包合同的中間人 1 保證業(yè)主能夠及時地獲得承包合同所確定的合格工程 2 使承包商獲得合同規(guī)定的合理報酬 保護承包商的合法權益 3 客觀地 公正地解釋合同 處理事物 二 工程師的任務1 業(yè)主與監(jiān)理工程師的監(jiān)理合同 2 承包合同 3 業(yè)主對監(jiān)理工程師權利的限定 三 應用監(jiān)理制度的注意點1 監(jiān)理制度問題 1 承包合同賦予監(jiān)工程師以很大的權力 但他不作為承包合同的簽約方 2 無決策的權力 無權進行合同的變更 3 監(jiān)理工程師必須公正地行事 不偏向任何一方 4 監(jiān)理工程師為業(yè)主 為工程提供的是咨詢 管理方面的服務 第四節(jié)建設工程項目經(jīng)理一 建設工程項目經(jīng)理含義 1 項目經(jīng)理 ProjectManager 指受企業(yè)法人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者 是建設施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人2 地位 作用二 建設工程施工企業(yè)項目經(jīng)理的任務 1 項目經(jīng)理的職責2 項目經(jīng)理的權力 3 項目經(jīng)理的任務包括項目的行政管理和項目管理兩方面 在項目管理方面的主要任務 1 施工安全管理 2 施工成本控制 3 施工進度控制 4 施工質(zhì)量控制 5 工程合同管理 6 工程信息管理 7 工程組織與協(xié)調(diào) 三 施工企業(yè)項目經(jīng)理責任 四 建設工程施工項目經(jīng)理的選用與培養(yǎng) 一 項目經(jīng)理應該具備的基本素質(zhì) 1 領導素質(zhì)2 技術業(yè)務素質(zhì)3 身體素質(zhì)4 思想政治素質(zhì)5 實踐經(jīng)驗及技能素質(zhì) 二 建設工程施工企業(yè)項目經(jīng)理的選用 1 選用項目經(jīng)理的原則 2 項目經(jīng)理的選用方式 1 由企業(yè)高層企業(yè)任命 2 由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇 3 競爭上崗的方式 三 建設工程施工企業(yè)項目經(jīng)理的培養(yǎng) 五 注冊建造師制度 一 建造師 二 注冊建造師 外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境合同合同監(jiān)理 業(yè)主 承包商 監(jiān)理單位 建設項目管理規(guī)劃內(nèi)容 項目概述項目的目標分析和論證項目管理的組織項目采購和合同結構分析投資控制的方法和手段進度控制的方法和手段質(zhì)量控制的方法和手段 安全 健康與環(huán)境管理的策略信息管理的方法和手段技術路線和關鍵技術的分析設計過程的管理施工過程的管理風險管理的策略 8建設項目管理